重构，也就是重做。有好多公司好像总是深陷在重构的魔咒中，或者是打算重构，又或者是正在重构。而我也逃不出这个魔咒，消失了一个多月的时间，对一个刚刚起步的产品进行了从头到尾的重构。下面就来讲讲，通过这次重构，我自己总结到的一些事情。
01、为什么频繁出现重构？
如果你是一个刚入职的产品经理，你也许会抓狂：怎么总会有各种各样要重构的理由？如果你做产品经理有一定的时间了，你也许会隐隐约约觉得，好像每次重构的原因都大同小异。
下面我就和大家分析一下，为什么会频繁出现重构？
主要就在于这三个关键原因：
业务发展方向判断不清晰
有些公司在刚成立，或者刚开始启动一条业务线的时候，业务和产品缺乏体系化的规划，为了尽快投入市场，追求快速、简单、高效的落地，经常在收到一个客户需求的时候只是简单判断就开始设计并开发落地。
然而细活要靠慢工出，一味追求速度，没有充足的时间分析和论证，很多决策也许一拍脑袋就做了，缺乏客观性。
诚然，快速高效的做好并交付产品，不仅是解决了当前客户需要解决的问题，也是为了顺应业务将利益放大化，较为灵活。
但是这样做也会有非常明显的坏处。一是交付的产品只能解决客户现有的需求；另外则是限制了你身为产品经理业务能力的提高，因为前期产品设计调研过程如果过于快速，你就缺乏对产品深入的思考，甚至不会考虑产品的未来将要如何发展，长此以往就会造成你在行业上的短视。
而如果为了追求速度，没有在前期做好充足的准备，导致产品缺少足够的可扩展性，当用户需求在未来升级的时候，现在的底层设计就没有办法跟上业务的发展，最终导致重构的出现。
就好比最初的时候，客户找你建一个房子，你经过简单分析，认为小平房可以满足客户现在的需求，于是你只打了一个适合小平房的浅地基。后来客户的需求增大，小平房已经不能满足使用了，要往上盖成摩天大楼，可是你的地基承载不了大楼，那你只能推倒小平房重新打地基了。
尽管我们无法确定未来的业务会有什么样的发展，无法通过解决这个问题完全避免重构，但是我们还是可以在这上面减少一些重构的可能性，而这只需要我们在前期判断业务未来发展的时候，合理增加设计的一部分可拓展性。
举个例子，一个完整的营销活动会涉及商品的选择，参加人员的选择、规则的设置、奖品的设置以及投放渠道的设置。
刚开始为了尽快将活动上线，可能会简化很多流程，采用对用户对开发来说都简单便捷的方法，比如将创建活动页直接集成以上的选择和设置，一步到位创建活动。
但在后来活动场景增加了，也许是商品的选择需要增加规格选择项，也许是投放渠道要增加，也许是参加会员要增加分类，也许是活动规则有变动……
而原本的方案并不支持这些拓展，只好推翻重构解决这些问题，这就产生了巨大的迭代成本。
产品功能设计不合理
产品功能设计有问题，是重构原因中比较多出现的情况。
就比如我们开发一个购物APP的商品列表页，想让不同会员等级的客户在浏览商品列表页的时候，看到对应当前会员等级能享受到的会员价格。
然而为了实现这个功能，我们可能需要请求多个接口，但多个接口参与进来之后，程序运行的工作量就变大了，这样的后果就是页面加载变慢，很大程度上影响了用户体验，即使做了几次优化也没有明显的改善。
虽然我们满足了用户需求，但是却降低了用户体验，这样的产品功能设计是有问题的。
最终为了彻底解决这个问题，我们只能推翻了先前的设计，彻底重构这个部分。
虽然这只是一个页面，但也算一个小重构了。如果在其他更大体量的产品中，那么重构的成本也就增大了。
技术架构有问题
当然了，并不是所有的重构都是产品层面的重构，有相当一部分的重构，其实发生在技术层面，也就是说，在技术架构部分出现了问题。
- 现有的表结构设计不能承载新的功能，为了满足新的业务场景所以重构；
- 已有的业务代码之间相互作用影响过于紧密，后续迭代成本不断攀升；
- 原有代码某些地方存在缺陷，比如编码不够规范等，需要对代码进行完善；
- 原先的技术方案存在不合理的地方，业务没有进行足够透彻的分析，需要对技术方案进行优化或更换；
- 原有的框架不流行或是出现了严重0day，有新的技术新的框架流行起来，需要将代码进行优化。
总的来说，几乎每家公司都会遇到上面的这三大类问题，而这种问题也不仅仅会出现在产品上，更多时候，它们会存在于管理上。
对于SAAS产品来说，如果在开发设计前没有做好充分的准备，对业务了解不充足，制定的策略不合理，那重构的可能性就极大，重构的代价更是难以预估。因为要做一次全站重构，是一个大体量、高难度、系统化的活。
之所以有些公司有些业务让人感觉一直在重构，很大的原因是因为每次重构完后没过多久又不能满足新的业务需求了，为了发展只能再重构。
但一个不够合理的重构，就是一次大的损失，不仅耗费人力物力，更多的是错过了市场的时间窗口，而这样的错过对公司来说是不小的打击。不合理的重构，后面还需要二次重构、三次重构……有些公司就是在这样无止境的重构中耗死了。
既然重构有这么多坑，那作为重构的掌舵人，如何尽可能的避免这些坑，将全站系统重构规划好呢？
那就要在前期的准备工作中做好充足的市场调研和业务分析了。
02、产品重构前的准备
对业务有透彻了解
在重构之前，你一定要先去深入的了解你所做的行业、市场，以及自己公司的业务，对大方向有一个概念。接着要了解准备做的产品，还有竞品的情况。
对这些有充足的了解之后，可以根据下面几个问题思考：
对于当前业务，公司在未来3年会有怎样的发展考量和要求？
和竞品相比，产品在哪些功能上存在较大的不足甚至落后？
你要给所做的产品打造什么样的未来竞争优势，产品迭代的方向在哪里？
当你得出这几个问题的答案，你也就清楚了你的产品的主要功能和主要流程在将来的一段时间内是否会发生变化，有多大的变化，会怎么变？
这个变化决定了产品的架构，也就从根本上决定了重构的策略。
对客户有深度接触
和客户进行实际接触和深入沟通，并观察客户在工作中的情况，深入了解用户的需求，包括客户对所在行业的看法以及他们自身在未来有什么样的发展计划。
并找出以下问题的答案：
- 未来3年，什么样的产品更适合客户的自身发展？
- 直至现在，客户遇到了哪些问题影响了产品使用，有哪些问题是现在的产品功能不能满足的？
- 对于其他竞品，客户有没有比较欣赏的觉得非常好的功能？
对底层逻辑有基本的了解
- 对现有的产品设计逻辑有一定的了解；
- 能大概了解技术底层设计；
- 在产品设计方面，产品哪些功能在当前存在严重问题。
尽管我们没有办法完全避免重构的可能性，但我们可以在开发前多思考多做准备多和客户沟通，减少不必要的重构。
而当重构无法避免时，我们也要做好重构前的各项准备，让每一次的重构都是有意义有价值的。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>将买卖关系“移植”到垃圾回收，这是一种比捐款更有效公益模式。
“举手之劳”是一门大生意，譬如“支付”垃圾回收，这在美国社区回报收益已经能达到上亿的规模。
来自美国的帕特里克和罗恩正在倡导全球“有偿支付人们做环保”。“奖励”每一个支持垃圾回收的人，把垃圾回收变成一个交易行为，才能彻底解决人们主动回收的持续性和主动性。早在10年前，当时还是福特汉姆法学院学生的帕特里克联合在哥伦比亚读MBA的高中同学罗恩，提出了“再生银行(Recyclebank)”方案：有偿支付居民做垃圾回收。
方案提交人：帕特里克和罗恩
在整个垃圾回收环节中，替代直接掩埋分类回收这个环节，直接决定了垃圾回收的经济效益。世界银行全球垃圾管理报告显示，到2025年全球垃圾年产量将达 22亿吨，人均每天产生1.4公斤垃圾，如果掩埋处理这些固体垃圾，费用将高达3750亿美元。以当前美国费城为例，掩埋居民每年产生的75万吨垃圾，也 至少需要付出高达4000万美元的开支。
如果采用有偿支付这个方案，每10万吨的垃圾回收处理成本，则可以从700万美元下降至350万美元。而且，每回收1吨废纸可再造纸850公斤，每回收1 吨塑料瓶可重新获得 0.7 吨二级原料，既可以有效调用废物资源回流生产环节，又可以有效帮助政府节省维护公共卫生环境的预算。
“再生银行”不但能降低垃圾处理成本，还可以有效刺激当地消费市场，鼓励更多的市场力量参与城市的环保建设。在帕特里克看来，垃圾回收不仅只是政府所关心 的范畴，许多NGO机构和大公司，如美国500强企业联合废品工业(Allied Waste Industries)、星巴克和家得宝(Home Depot)等，每年都会投一大笔钱在垃圾处理上，但是垃圾处理成效不佳。于是，帕特里克和罗恩便将这些乐意做环保的企业纳入“再生银行 (Recyclebank)”模式中，而这也成为了“再生银行”最重要的内容：他们给社区的每家每户投放装有RFID标签(通过射频信号自动识别目标对 象，并获取相关数据的技术)或GPS的再生资源回收桶。每周装有RFID检测装置的垃圾回收车，会自动获取相对应的居民ID，然后为回收的垃圾称重，并进 行数据纪录和储存，转化为居民的积分，最后存入居民的账户。居民拥有了这些积分后，便可享受社区的便利店或合作的品牌商店，如星巴克、Bed Bath & Beyond家居卖场、强生公司等折扣。
方案点点看
“再生银行”重新链接了居民个人、政府以及企业之间责任与利益点。
在政府每年补助1200美元的支持下，“再生银行”经营模式在社区大受欢迎。卖出回收垃圾后，“再生银行”需要与政府平分收益。对居民而言，主要有两种获 益方式：一种是投放10磅可回收垃圾，则能获得5美元的收入，以此类推，每月上限为35美元;第二种则是积分方式，居民每月最高可获得420个积分，如果 投放手机这类数码产品，则可获得额外积分，每年最多获得5400个积分。
居民收到的“激励费”与积分将会全部转入“再生银行卡”，凭卡到合作商家消费可享受折扣优惠，商家从中分拨30%的利润给“再生银行”以维持经营。截至在 今年地球日(4月22日)上线的网上商城One Twine，“再生银行”已经拥有超过30个合作企业伙伴，能为消费者提供接近400种产品选择。“再生银行”的垃圾回收模式，有效连接了公益环保与社会 消费，让居民的消费行为变得更加环保，也让环保行动找到了持久有效的传播方式。
以费城的第一试点“橡木路社区”为例，在采用这方案后，垃圾回收率由原来的25%提高到了90%，随后周边各个社区也自动加入了“再生银行”项目中。目前 美国纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等50个州、超过300个社区已经参与了该项目，商家成员囊括可口可乐、卡夫食品、全食超市(Whole Foods)、连锁药店Rite Aid等合计共3000余家。2013年，“再生银行”回收了15亿磅垃圾，居民通过“再生银行”积分的折扣，以2160万美元买到在项目中总价值为 6000万美元的商品。
2007年“再生银行”获得A轮融资1310万美元，随后又获得三轮约7200万美元风险投资。
“再生银行”如今正在向“美国最大的垃圾回收公司”进发，从2007年开始，该公司成立“绿色学校”的计划，投入近50万美元在超过150所学校进行环保教育，践行环保“从娃娃抓起”。
方案创新点
1. 开创了有效、双赢的环保模式
如何有效地进行垃圾分类是个世纪难题。“再生银行”的奖励模式，让参与其中的商家在践行企业公民责任的同时也收获了名誉，彻底调动了居民参与环保行动的积极性和持久性，有效降低了城市的垃圾管理成本。
2. 合作实现利益最大化
“再生银行”除了联合政府力量，也聚拢了市场上的商家，将环保责任与企业的利益捆绑，用市场化的手段满足企业形象树立的需求，在获得商业利润的同时，也向消费者树立企业形象，这是比捐款更有效的模式。
3. 重构良好生态系统
“再生银行”通过商业运作解决全民关注的环保问题，随着项目覆盖范围的扩大，它把居民与企业交易关系转移到环保责任的践行上，随着参与群体越来越多，一个正循环生态系统便建立起来。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>这段时间来，有关公寓行业的新闻此起彼伏，在笔者看来，这是迟早会出现的事情，行业的暗涌其实已持续多年了。笔者曾在房地产和金融领域工作多年，去年进入公寓行业，现在正推进相关的互联网创业项目，对这个行业略有些认识，尝试从房地产、金融、互联网三个角度与大家分享我的观察。
首先从房地产角度，中国的房地产市场始于1998年的福利分房的结束，2002年之后市场发展开始加速，这种高速增长持续了近11年(不包括2008年)，供应量、交易量、资产价格都达到了很高的水平，特别是资产价格，根据不同的指标来看(租售比、房价收入比等)，都已经远远领先于时代，反过来看，其继续增长的动力并不足。我们都知道，房地产作为一种资产，其利润主要源于两点，一是资产增值，二是经营收入，那么当资产增值乏力的时候，经营收入将承担利润增长的主要责任。所以我们可以看到这几年在不同物业类型市场中，均逐渐涌现了大量的专业的资产管理公司，而公寓市场由于直接面对普通个人用户，而且相对来说，门槛较低，所以发展速度最快。公寓行业的发展有两个关键年份，2008年和2012年，前者是分散型酒店式公寓发展的元年，后者则是白领公寓全面发展的开始，从房地产市场角度来看，这两年都是不动产价格上涨停滞(2008年甚至是大幅度下跌)的年份。
过去15年是房地产市场发展的黄金发展期，速度之快令人咋舌，但同时也遗留了大量的问题。最关键的问题在于城市空间布局的不合理，中国的城市建设基本上都是在政府主导下进行的，空间利用的计划色彩浓厚，在当前快速变化的市场环境下，显得很难适应，这就需要对市场更敏感的市场化的企业来重构这些空间，这种重构有两种表现方式，一是非居住空间改造(集中式)，二是住宅的空间利用的优化(分散式)，使之更高效地满足当前租房一族的需求。
上述的两点：房地产价格进入平台期和城市布局的优化同时为公寓行业的发展提供了很好的土壤。
从金融层面，首先，中国的风险投资行业经过多年耕耘，已今非昔比，无论从投资金额、机构数量还是活跃程度，都达到了空前的状态(特别是今年)，仅笔者了解到的，公寓行业获得风险投资的公司就接近10家，其中至少有3家获得了上亿的投资，这为公寓这类资金需求量很大的企业提供了早期快速发展所需的子弹。另外，在债权融资市场，各家银行都在开展或尝试开展针对公寓管理领域的贷款项目，尽管目前看来，操作流程还不太成熟，利率也较高，但对于目前公寓市场的参与者来说，无疑是多了一个提高杠杆率、资金使用效率的工具。同时，很多P2P和保理公司也都在跃跃欲试。
笔者目前的创业项目中也有一块租房金融业务，但这块业务想快速发展，还有一些关键环节需要理清。一是模式设计，走传统的债权融资模式还是资产证券化思路，前者的问题在于操作流程相对复杂，对信用主体的认定和要求都较高，后者的问题在于中国法律对于租金收益权还没有明确的认定;二是资金成本，当然，资金成本的问题实际上是风险控制的问题，就目前来说，大部分金融机构和投资者对于长租公寓的风险还没有清楚的认识;三是信用体系建设，
在互联网层面，就目前而言，主要提供了两类工具，一是渠道工具，二是管理工具(O2O其实就是这两类工具之和)。笔者有朋友，多年前做过一段时间的二房东生意，但苦于弄好的房子租不出去，最终放弃。但近两年，尽管还有很多人饱受黑中介之害，渠道的效率其实一直在提升，不仅有58同城、携程等大而全的互联网公司，还有笔者所在的窝牛租房这类针对公寓这个细分领域的平台，公寓公司的销售效率大大提升。管理工具方面，笔者与多位业内人士讨论过管理系统的产品设计，主要讨论的核心是互联网产品的标准化和管理流程的非标准化。笔者认为一个好的管理系统应能传递一种管理方法，特别是针对大量的中小公寓公司，它起到了规范管理流程，降低在管理过程中参与者之间的信息不对称。当然，对于大型的连锁公寓，需要根据具体业务情况进行定制化的开发。曾有投资人问笔者怎么样的公寓公司值得投资，笔者认为最核心的指标是运营成本在营业收入中的占比。以美国最大的公寓型REITs Equity Residential举例，其在美国持有和运营20万套公寓，2013年的运营成本在营业收入中占比不足5%。就笔者了解，国内大部分的公寓公司离这个数字还有很大距离。特别是针对那些分布式的公寓项目，能否借助互联网工具有效地降低运营成本是非常核心的问题。
除了上述的两个核心工具，作为公寓行业从业者，非常期待社区类工具能被更好地应用于公寓管理。
其实说到这里，文章标题上提的问题也就不是问题了，这个时代给了公寓行业一个快速发展的土壤，不管从房地产、金融还是互联网的角度来看，都是这样。但同时也需要时刻谨记，我们仍处在非常早期的阶段，风不风口的，还是等以后回头来看吧。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>为分析全球互联网局势，李开复博士首先列举了一组数据：从股票市场的市值来看，目前纳斯达克指数总市值三分之二是美国公司，剩余三分之一的三分之二是中国公司。这虽然看起来是个美国公司占据主导的故事，但事实上，在过去几年中，中国公司的价值在快速增长。十年前美国与中国同等规模公司的实质对比为十比一，现在则基本持平，可见中国互联网市场进步之大。更令人兴奋的是，中国目前移动互联网用户数量已是美国的三倍，并拥有巨大的人力成本优势，今后两国的差距一定会继续缩小，中国互联网市场的前景相当乐观。
随着李克强总理提出“互联网+”的概念，互联网行业成为了“风口”。越来越多的产业都被互联网技术渗透了，尤其是服务业带动起来的O2O模式。互联、移动与社交这三个互联网的属性将会带动国内全行业的重构，从而出现无数的新机会。
与此同时，国家鼓励科技创新创业的政策与风险资本的过剩也使得更多创业者投入互联网的浪潮。李博士风趣的总结了中国互联网创业的特性：“如果一个犹太人开了一个加油站赚到了钱，那其他犹太人会在周边开洗车行、便利店，将这个区域变得繁荣。但如果一个中国人开了加油站赚了钱，那其他中国人全都会去开加油站，最后谁都挣不到钱。”
这一方面体现了中国市场产品同质化与竞争的激烈，但另一方面，中国企业为了在竞争中求生存，也建立了更加灵活多样商业模式，从而为中国企业走向世界市场提供了新机会。李开复博士做了两组对比，淘宝 vs. eBay与奇虎360 vs. 赛门铁克。中国公司经过在国内的不断竞争和调试，商业模式比起同类型的美国公司来说更具优势，更加容易进入国际市场。
互联网+时代中国市场的机遇
中国人缺乏创新精神吗？或许是的。中国的互联网产业虽然没有诞生像Elon Musk或Steve Jobs这样极具创新精神的领导者，但这并不意味着中国没有创新。
李开复博士以腾讯为例说，如果你坐时光机回到五年前，给五年前的自己看微信，那你一定会惊叹说这是最好的创新产品！还有很多例子可以证明中国有自己的创新，只是方式和美国不一样。淘宝、微信这样的产品出现在中国是由中国创业者的特质和特殊市场条件决定的。
首先，中国的互联网人才更加勤奋高效。举个例子，深圳凌晨两点出租车在腾讯公司门前排长队等着接员工下班的景象再平常不过，但在硅谷下午七点之后公司停车场早就空无一人了。
中国人可以15天盖起一座30层的楼，这种高效与当前大热的“精益创业、快速迭代”的思想完全吻合。中国人能够不屈不挠、专注地把一件事坚持做完，而不是三心二意，左顾右盼。这些特性都决定了中国的互联网人才虽然可能不如美国人有创造力，但却能形成很强的领导力和执行力，从而做出伟大的产品和公司。小米的雷军在5年时间就实现了6000万销量就是执行力的体现。
此外，中国创业者的能力也在近十年中得到突飞猛进的增长。李开复博士回忆道，在创新工场刚起步时，很难找到多次创业的人，很多都是缺乏经验的首次创业者。而现在，越来越多经验丰富的连续创业者不断涌现，这种高质量的力量涌入也为中国互联网市场注入了强大的活力与生命力。
其次，中国的城市具有人口密度大，分布集中的特点。这些大都市所带来的集群效应使得目前最流行的共享经济模式变得更加容易展开。试想如果河狸家开在美国德州，做完一单要开车跑一个小时才能到下一家，时间成本外加交通成本就使得这种服务根本无法展开。
此外，人口城镇化趋势，让潜在的市场、用户量大量增加，也蕴含着更多的创业机会。
再有，中国政府出台的经济政策随时可能对市场环境带来巨大的影响，并创造出新的机会。李开复博士举了个很好的例子：国家对于醉酒驾车的重罚直接推动了代驾产业的蓬勃发展。所以，创业者也要对国家政策的敏感性给予一定的重视。
市场机制的不健全同样也可以给创业者带来机会。李开复博士重点强调了目前一些具体领域所存在的透明度低、不公平、机会不均等等问题，实际上都是潜在的机会所在。他举例称，二手车市场，在中国仍然存在透明度低的问题，而美国的二手车市场则有很高的透明度。淘宝、京东的迅速扩张，也是提高效率、去除中间环节的具体创业成功例子。中国很多行业都和美国存在着差距，但正是这些差距，催动着中国市场产生新的变革力量，创造更多的机会去改变现状。而互联网就是这个机会的重要推动力。
另外，中国市场的品牌化意识比较薄弱，这也给很多小企业和个人的崛起带来了机会。比如，中国的传媒产业没有传统巨头的垄断，因此个人的创作和发行不会被寡头控制，网络作家可以很容易聚集大批粉丝，并在很短的时间内窜红，创造巨额财富。这在欧美等娱乐和文化产业发达的地区都是不能想象的。
创业公司如何适应中国市场
《从0到1》告诉了你怎样创建一个公司并且成功地将它运营起来，而李开复博士将告诉你如何让你的公司在中国市场发展大。
首先，垄断。
李开复博士非常认同“从0到1”这本书中的观点——创业，就要做到垄断。只有垄断才能获取最大的市场价值，而且市场优势建立的越早越好。李开复博士列举了猿题库和盒子鱼这两个公司的例子，他们都是率先找到教育产业的特殊机会，并第一个满足了学生的某一需求，从而垄断了自己所在的市场。
然后，扩张
取得先发优势不代表就能成功，如果发展的速度不够快，早晚会被别人追上。李开复博士谈到，在公司早期花费大笔资金去砸用户、拿流量并不是可持续的发展模式。这种方式带来的用户非常随机，不是产品的目标用户，未来很容易流失掉。开复老师拿“要出发，周边游”这款应用举例，告诉我们产品推广早期应该找准核心用户群，并建立用户粘性。只有在弄明白自己的目标用户是谁，他们都有哪些需求，才能更有针对性的进行推广，实现用户增长。
同时，公司在用户增长的过程中应学会利用社交媒体等成本低、高粘性的渠道进行推广。除了用户增长外，公司也要学会向相关领域横向或纵向拓展，完善整个生态链的布局。比如美图一开始只是一款照片编辑软件，随后不断扩展到手机拍照，手机视频，甚至做了自己的手机。这些扩张行为都帮助这家公公司巩固了自己的竞争优势，也获得了数亿的用户规模。
最后，壁垒
谈到如何建立壁垒，李开复博士认为，一方面可以从技术角度建立壁垒，如京东的大型仓储模式就节省了物流成本，这对电商来讲至关重要；另一方面，可以用中国式“免费”模式，如产品初期并不向用户收费，最大范围吸收和培养忠实用户，等用户规模增长稳定后，再通过其他途径迂回赚钱——腾讯游戏和奇虎360就是这个模式的典型代表。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>我想最核心的原因就是思维懒惰。不要奢望用肢体勤奋掩盖思维懒惰，那将导致最可恨的结果：瞎忙。希望读完这篇文章，能够让你避免成为一个终日瞎忙的人。
创业失败只有一个原因：懒。
我所见过靠谱的创业者，没有一个是不勤奋的。
我所说的勤奋分两种，一种是肢体勤奋，这个很明显，从他的工作时间、效率就可以看得出。(我不详细阐述并不是因为不重要，而是它的重要性太明显了。)
另一种勤奋是思维上的勤奋。
我经常遇到这样的客户，注册公司需要考虑营业范围，通常只有一句 “你帮我写写呗，你们专业，我不懂。” 一般遇到这样的客户，我们会给他各行业的经营范围模板，并建议他去百度竞争对手公司的经营范围。
不会直接给客户写好，一是我们不知道客户具体要做什么，产出的东西并不是最好的，只能给予建议和指导;二是因为创业更需要的是独立思考。注册公司，考虑经营范围，考虑股权设立只是创业的第一步，并且也是最简单的一步。
创业路艰辛，四体不勤的人根本不能称之为创业，但凡真正开始创业，然后死掉的人，都是因为思维上的懒惰。
“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。”
但很多人往往会忽略思维上的勤奋，并拼命靠肢体上的勤奋来弥补。举个例子，凡在同一件事情上犯两次以上错误的人，以及有拖延症的人，都是典型的思维懒惰。
不愿意把一件事情想透彻
进行逻辑缜密的思考前需要做充分的准备，掌握足够的基础信息(包括额外学习知识来构建必须的理论基础)，梳理出清晰的脉络，不断推敲每个层次之间的逻辑关系然后得出结论。
很多人会在这个过程中轻易采信未经证实的信息，并忽略有矛盾的逻辑关系，最终导致结论错误。把事情想透彻，就是抓住事情的本质。
不愿对问题设立防范机制
当问题发生后，不仅要解决问题，还要追究问题发生的原因，现行的制度、方法和逻辑哪里出现漏洞，根源是什么。
并设立相应的防范机制，避免同样的问题发生，或者可能导致的其他问题的发生。设立防范机制，就是设立流程。
思维惯性
当别人提出反对意见或挑战时，是否不假思索就反驳?或者你已经学会了谦卑的姿态，习惯性地接受/忽略?
对反对意见或挑战的分析，不仅需要套用在自己的逻辑框架下分析，还应尝试打破自己的逻辑框架，尝试用对方的逻辑框架来思考，分析其逻辑的合理和矛盾之处。
重构逻辑框架(俗称毁三观)的过程十分复杂，你要尝试去理解一些“不合理”的事情。但它会让你的逻辑框架更明确，更牢固。打破惯性思维，就是思维的自我检修。
放弃独立思考
对“权威信息”不加甄别地采纳，放任自己的思维被引导，这是最危险的情况。
原本不应在本文中涉及针对某方的批判，但不得不提出，中国的教育方式在彻底摧毁我们的独立思考能力，它固然在教给我们技能，但同时在弱化我们学习其他知识的能力。 独立思考可以最大限度地减少迷茫。
没有格局观
人们常说的要做正确的事、不要做好事，就是强调要有格局观。
格局是从眼前的事情跳出来，把时间和空间的坐标轴拉长，从历史的角度、全局的范围来分析问题，特定的做法从长远角度，对整个局势会产生什么样的影响。
没有格局观的人，通常会用自己那点可怜的道德(无论是职业道德还是社会道德)来做伪装。
固守旧习
如果你觉得自己不够创新，或者别人觉得你不够创新，那么你就是在固守旧习。
对知识漏洞的容忍
遇到自己不懂的事情，自欺欺人地蒙混过去，这种状态有另一个说法叫丧失好奇心，或者不好学。
解决以上所有问题的方法就涉及勤奋的第三层概念，它的界限比较模糊，既属于体力，又属于思维，叫专注。
我认为能够专注的人不存在能力上的不足(甚至可以讲，一个人能够取得的成就取决于他的专注程度)，因为专注所产生的能量简直太强大了。
举个极端的例子，N个一分钟累加的效应可能永远都达不到一个专注的 10 分钟创造的效应。专注是思维勤奋的一种状态，同时也非常耗费体力。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>江山代有才人出，各领风骚三五年，大潮褪去才知谁在裸泳
IM、电商、游戏、团购、App和互联网金融，我国互联网行业在十多年的时间里，出现过一个又一个风口，一批幸运儿被吹上了天，但更多的团队倒在了黎明前的黑暗里。
成功者总是相似的，而失败者却各有各的失败。成功者们借助天时地利人和，取得了暂时的成功，然而离倒闭也不过一年半的时间。成功者想的是如何能够独领风骚，做成百年老店，而不断涌现的创业者们前赴后继，希望颠覆现有的巨头们。在万众创业和资本寒冬的洗礼下，如何能够生存并不断发展，是摆在每个创业者面前的课题。
创业需要理由吗？不需要吗？皇帝轮流做今天到我家，无论是不习惯温水煮青蛙的工作状态，还是职场遭遇发展瓶颈，亦或是喝多了活着就是为了去改变世界的心灵鸡汤，总之按耐不住内心的冲动选择创业的人越来越多。然而，创业不是人干的活，找准突破口，才能保证成功率。
那么问题来啦，怎么寻找突破口？经验、兴趣、趋势、资源，总之一定是你有积累比别人有优势的地方。贸然进入自己不熟悉的行业是很危险的，比如最近VR很火，可是如果你在这方面没有积累的话，也请三思而后行。
以笔者所在的好牌游戏为例，核心团队都是资深的扑克玩家，具备管理、研发、创业、运营等多年的积累，且具备allin（全下）的决心，扑克游戏自然成为最好的突破口。
时光倒回到8年前，博雅互动聊天室的业务模式日渐衰落，公司面临倒闭的危机，意欲转型却找不到突破口，后来试水德州扑克，其仿照Zygna做的博雅德州扑克通过与社交网站的联合运营，取得了巨大的成功。
时光倒回到4年前，联众世界是一个老牌的棋牌游戏厂商，曾经的行业老大日子因为与腾讯的竞争显得很落魄，博雅依靠德扑强势崛起，让联众眼红不已，后来联众通过举办WPT中国站比赛逐步站稳德州扑克市场，德州扑克业务也成为公司的主要收入来源。
博雅互动和联众世界这两家一度深陷泥潭的公司，都通过全力押宝德州扑克，得以咸鱼翻身，后来两家公司都在香港主板上市。从两家公司的最新披露的年报来看，2015年，联众仅德州扑克一项收入就达到2.11亿元人民币，比2014年的1.17亿元相比，同比增长达到80%。2015年，博雅仅德州扑克一项收入就达到了5.69亿元。
昔日深处窘境的公司通过德州扑克赚的盆满钵满，是否就意味着玩家的需求被真正的满足了呢？答案是否定的。
作为一名重度扑克玩家，接触德州扑克是从几个朋友组线下局开始的，基本每周都会有一到两次，然而线下组局要受时间和空间的现实，在偌大的北京，能够顶着堵车和雾霾出来打牌的，都是真爱。在没局的时候，偶尔也在博雅、联众这些平台玩一把，但线上一堆陌生人胡打推推乐，少了线下局的欢乐不说，技术也没得到提高。
为什么大公司没能满足玩家的需求，因为这个游戏本身太赚钱了，趴着就能把钱赚，谁还乐意费劲站起来？这也正是创业团队的机会，以德州扑克为突破口，以熟人约局为特色，创业团队也能复制大公司的逆袭之路。
德州扑克进入国内至今仍然存在争论，甚至还存在着反复。虽说立法一定是落后于社会发展实践的，法无禁止即可为，但一切的创新一定要在现有的法律框架下进行。互联网作为曾经改变了太多的行业，好多行业从无到有，符合先进生产力的发展要求又能跟现有制度衔接的创新才能取得长足发展，宜信们开创了国内的P2P行业，滴滴们开创了网约车行业，先跑马圈地的发展，再去规范市场，同样德州扑克也会像桥牌、斗地主、麻将一样逐渐在竞技性和娱乐性之间取得一个平衡。
熟人约局对弈平台的想法早在2014年就已经成型，然而初创时期，因为想走捷径，从网上买了一堆代码经过简单的修改，第一版的产品就上线了，不久就遇到了严重的技术问题不得不另起炉灶，18岁清华计算机毕业的神童CTO到位以后，正式开始招聘程序员，对整个产品的技术架构和实现形式，进行了全面的重构，每一行代码都重写，这一折腾，甚至延误了先发优势，同类型的产品已经推出市场并迅速获得了一些用户，以至于事半功倍的事情变成了事倍功半，捷径被证明是弯路。
一个好的商业模式，一定不可能没有模仿者。如果说你没有发现竞争对手，这个时候不应该窃喜，而应该想一想，是不是你的商业模式出了问题。就像当年的千团大战，大家的模式几乎一样，最后胜出不过一人。在商业模式大同小异的情况下，错失了先发优势是一件烦恼的事情，这个时候就更需要扎扎实实的做好产品和运营。
创业和打德州扑克很像，有时候你的所有决定都是正确的，但也难免会被BB。即使手持最差起手牌型27杂花，面对最佳起手牌型AA，即使在花色都被压制的情况下，仍然有高达11%的胜率。
我们拿到了一手好牌，也走在一条正确的路上，风雨兼程，直达成功的彼岸。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>值得思考的是，在创办PPTV的过程中，他究竟做对了什么？又犯了哪些错误？
回顾PPTV的十年，我建议创业者应做这两个动作
骤变
我叫姚欣，2004年我大学休学创办PPLive，后来改名叫PPTV。
创办这家公司的原因很简单：2002年日韩世界杯的时候，我还在学校读书，当时男生大多都逃课去看球，老师连课也没法上了。当时我想，为什么不能把足球赛搬到网络上？就像很多硅谷的创业者一样，我的创业也是从宿舍起步的，解决的是自己的一个小痛点——想在宿舍里看球。
创业半年后我拿到了第一笔风险投资，公司逐步走向正规化。我的前几轮融资都非常顺利，2008年，我准备冲刺一下，希望在C轮再拿到2000万美元。2008年北京举办了奥运会，我想全力以赴把奥运会赛事直播做好，如果8月公司的用户数据很好，就有机会拿到更多的融资。当时公司大概还有半年的现金流，也就是在用完前的三个月必须完成融资。
但是我们就卡这轮融资上了。
9月22号我来到硅谷，用一周时间拿到了三份投资意向书。在回国的飞机上，通过看报知道了华盛顿互助银行倒闭的消息。经济危机就这样悄无声息地来临了，让人猝不及防。
10月初，我发现邮箱里有两封投资人发来的邮件，他们以美国人特有的交流艺术告诉我，他们对我的项目很感兴趣，但需要无限期延长他们的投资决定了。随后，第三家位于亚洲的投资机构也以赔偿违约金的方式收回了投资承诺。
我们当时就迅速召集了一次董事会，也请了当时一个知名的投资人来给我们介绍硅谷的情况。谁知道这个投资人来了之后抛出的第一句话就是：「Who is your Dad(谁是你爸爸)？」什么意思啊？第二页显示，「Cash is your Dad（现金是你爸爸）！」他说，你兜里现在有多少现金？只有现金才能救你。如果要活下去，就只能靠自己了。
我们兜里还有多少钱？我赶回来问我们的财务总监。他说：「Bill，如果我们比较乐观地看，我们大概还能活四个月的时间。悲观地看，如果按照我们今天这个烧钱的速度，我们只能烧两个多月。」我的心一下子掉到了谷底，我真觉得好像一切都黯淡了，我开始变得彷徨和紧张。
再倒回到三四年前，我们还被冠以天之骄子，自己也飘飘然，但一瞬间市场改变了我们的处境。在此之前投资人说只要把用户规模做大就好了，只要保持市场的领先就行了。但从那一天起投资人转向了，首先是不投了，接下来对公司的看法也产生了变化。
我们迅速连夜开会，一个个决定做了出来，我自己停薪，同时希望管理团队主动降薪，我们甚至不得不进行部分裁员。当时投资人和董事会都告诉我，是时候成为一个优秀的CEO了。因为有一种说法：没有裁过员的CEO不是一个优秀的CEO。这个商业决策说起来容易，做起来却非常艰难。
我一开始犹豫了，没有一步到位，而是在两个月内进行了两次裁员，结果公司的士气变得更差了，员工们都在质疑：你是一个成功的领导者吗？你还能将公司带出困境吗？与此同时，公司的业绩也受到了很大冲击，因为当时我们的竞争对手土豆和优酷做了更聪明的决定：他们没有选择在奥运会时孤注一掷，而是在2008年上半年分别完成4000万和6000万美元的融资。
当我们还在和PPS打仗的时候，优酷土豆在迅速超越我们，原因很简单：首先他们资金储备相对充裕；其次他们跨过了技术手段，给消费者解决问题。
今天你能不能找到你的竞争对手是谁，这个很重要。我们往往认为同行就是竞争对手，其实不然。特别你是做2C提供服务的，消费者选择谁是更大的威胁。我们当时没意识，还继续在那儿烧着钱打仗，一来二去面临了更加严峻的挑战。挑战是什么？资金储备越来越少，融资的希望越来越渺茫。对外融资失败后尝试对内融资，希望已有的投资人投资我们。
死亡边缘
当时投资人给我们提了一个要求，能不能尽快实现公司盈亏平衡？我听到这个要求的时候一震，半年前开董事会可不是这么说的，是谁能最快的成长。当时我们每个月的营收100多万，每个月的消耗600、700万。而收到董事会的要求后，我第一反应是试试看，肯定要控制成本。
大家都在想怎么减成本，把市场费用、推广费用砍一砍，有所改善但都没有太大的效果。后来我们做了人员成本控制，当时人员成本占2/3以上，公司差不多250人。我们进行业绩淘汰，11月底做了一次提前的绩效考核和业绩淘汰，成本下降了100万，但离盈亏平衡点还很远。
到了2008年12月底时看一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在内的高管全部停止拿薪。
我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话。他说：「Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下，听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV，拒绝掉了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情，让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想最终化为现实的，你一定要坚持下去！」
当时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，你对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」。那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸地上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。
那时候很多负面的东西都冒出来了，人家说不仅是PPTV不行，整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样，希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。内外交困，我甚至觉得每天上班的时候，办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。
这其实是你内心的一种写照，一切事情都觉得很有挑战，一切都向不好的境地发展着，同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？
往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底是怎样的。
那个时候我也给自己做考评，考评结果是C（C档属于末位淘汰那一档）。我向团队做了一个深刻检讨：由于我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了，对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。
这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清到自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业。
但悔恨也没有用，再做检讨也得坚持把公司做下去。当时我没有想把公司退出或者做大，只是觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟着我一起从校园开始一路走来，眼看着他们到了27、8岁，也要成立家庭了，但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作，出去工作也不好找。
这个时刻你才能发现，最终天助自助者，靠什么都不行还得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生是不够重视的，我觉得营销就是变个现而已，我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来，非常重要，如果做不到就不是公司的成长。
后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。
2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美金估值，这一轮估值只有4000万美金，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了，什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。
在死亡的边缘，没有什么是不能改变的。
价值主张
我曾想如果能重回到2008年，自己应该做一些什么动作？
动作一：从终极问题开始思考
如果你遇到重大决策，先想一想它的终极问题，比如：
1）产品服务是否是真正的刚需？
2）你创造的盈利模式是否真正可行？
相信这两条大家都思考过，商业计划书核心就是在讲这两条，但是必须要加上「真正」。当市场很狂躁的时候，当今天声音很繁杂的时候，我们都觉得一切都那么容易，不加论证用类比的方式来看我们的商业模式。比如我是做共享模式的，Uber都成功了，因此我们也能成功。
但你有没有想过，用户对你服务的需求有多么迫切且不可替代，这些不可替代的需求到底是什么？这帮非常迫切的用户到底是什么样的人群？还是说这个人群是因为市场推广中，拿投资人的钱忽悠打广告获得的吃瓜群众？这是我们要反复思考的问题。
当初我们也认为自己的商业模式不错，2007年的收入差不多700、800万，2008年的收入差不多1500万，每年在翻倍增长。但回过头一看，我们收入增长来自于什么？来自于网络游戏、网络服务，这两个的推广费用在当年来看本质是什么？就是投资人的钱。市场好的时候，企业好融资，企业有更多的钱投放广告，但有一天投资人不投钱了这帮人就真没钱了。
我们并没有切入到真正的广告客户，那些做长期服务和营销的人群当中。那一年电商还没有起来，电视广告800多亿的盘子在那儿摆着，能切人家1%下来就已经是8个亿了，我们连千分之一还没碰到，连万分之一也没有。我们当时没有创造真正可行的商业模式，虽然有收入，但不代表商业模式可行。这就是为什么我把早先的品牌PPLive更名为PPTV，我们坚定要成为一家网络电视。
我接触了很多创始人，最开始给投资人画饼：未来什么人都会用我们，我们会进入到手机、汽车、电视等媒介，特别自豪。这是把愿景展示成了目标，忽悠多了把自己也忽悠了进去，忘了阶段性的目标，去想那些遥远的而不是当下最重要的事。我们经常会进入到创始人现实扭曲立场当中。
你如果读《精益创业》就可以知道，它最核心的本质是「快速试错，廉价试错」今天回头来看，一切创业都在试错。为什么？我们今天做的商业计划，那是「商业假设书」不是「商业计划书」。
但商业能计划出来吗？回头翻翻我们的财务计划、商业计划，有多少是说中的？绝大部分情况，我们看清楚一个大方向、提出一个假设、经过逻辑验证，觉得这个事可行就尝试了。
一般尝试之后会发现有两种情况，一种是失败，但是延展出了另一个观察，进而转为对另外一件事物的尝试；一种是存在缺憾，没思考到，补齐重新定位，再前进。真正创业公司的成长不是从A到B的过程，而是在弯曲的线上不断探索的过程，这才是创业的现实。
创业有两个大坑。你如果学过经典《商业计划书》的写法，里面反复提到一个词–商业价值定位，这种定位是从两个角度来看的：
1）产品服务的角度，我们能不能观察到一个事物的痛点，基于我们以前的思考、背景、资源和能力提出一个优秀的解决方案，解决它。但这个价值创造只是用户价值。
2）产业链的角度，从行业上下游的角度思考，从定价权的角度思考，是否对一个行业在特定阶段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定价权，借助定价权的优势把利润转移到你这里来，这是「价值捕获」。
这两个合在一起才是我们的价值定位、价值主张。过去几年有很多企业看似很风光，但其实内部是很容易被摧毁的，一旦资本泡沫破灭，就会导致一系列的崩盘。这都是因为创始人最开始的时候没有在这两个点上有更多的思考。
四张表
动作二：攘外必先安内
在2008年那样一个市场环境不好的情况下，我当时第一的选择是出去融资。但是放在今天，在市场不好的时候，我会建议先抛弃别的想法，把内部梳理一下。有四张表在我的电脑一直存着：
第一张：损益表。这意味着什么？我们经常说盈亏平衡，往往说的是损益表的盈亏平衡。我们经常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条线是收入增长曲线，这两条线的交叉点就是盈亏平衡点，所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度，看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线的突破？
第二张：现金流表。即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性，所以我们还要看现金流表。
以视频行业为例，为什么视频行业难做？因为账期非常特殊，主要的成本是版权，为了获取版权不能等电影拍完再买版权，所以企业要提前投入，甚至有的电影在剧本状态我们就要去谈。平均拍一部影视剧，从投资到最终的上线要12-18个月左右，最后的收入主要靠广告。
有账期我们还不能拿预付款，要广告播出6个月才能回款，所以企业要准备18个月的现金流支撑。虽然收入节节高，去年收入10个亿，今年收入20个亿，但这也意味着要填补的窟窿越来越大。最后哪怕是一家盈亏平衡公司，但是活起来也非常累，所以每家公司要最大化融资，不得不用股权融资这样昂贵的方式填补现金流。
相对传统行业看现金流量表能看得更清楚一些，比如看苏宁，它是很典型的，一边拖上游的款，一边让消费者先付款，晚点发货，现金流在账上。包括支付宝，现金流在那儿摆着，靠现金流活着。通过现金流表能看出一家公司的状况。
第三张：股权结构表。如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金，但你要考虑你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？
第四张：员工期权池表。员工期权的激励不同于普通的工资激励，这是长期激励，是组合激励。有很多公司做全员持股计划，还给前台发2000股，但是不是能够更加集中地对一些核心部门核心任务来发，因为完成某个重点指标，给他重点的激励，当市场不好时期权反而更有价值。
通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来弹性空间。
创始人永远对自己是过度乐观的，特别是在财务指标上，创始人往往有过高的预期。我们之前做了一个调研，在A、B轮的公司，能说出财务报表后面公式模型依据的CEO不超过30%，70%都是误打误撞的，但是这一点在后来会发现很大的问题。
财报仅从下面一层一层收上来的东西是不够的，我们后来反复做的事情是两方面推测，一方面是听下面业务部门给我们报上来财务预测和分析，一方面我们会从行业平均水平来看做一个保守预测，然后取一个平均值，这才是合理目标。
保守预测，如果现在的资金还有18个月，可以稳住，融资不是你最重要的事情，把业务发展好。如果只有12个月的现金流了，就要迅速启动必要的融资，同时开始控制现金流的支出，一些费用该砍的早点砍，这时候不要再抢市场份额了，活下来才是最重要的事。如果已经9个月进入到融资状态，就不要犹豫估值、条款复杂性等，在你能够接受的范围内尽快Close，速度第一、金额第二。
如果只有6个月，这时候先别去忙融资了，先把自己的事做好、全面过冬再说。竞争策略在夏天和冬天是截然不同的。在夏天是不进则退，在冬天哪怕冬眠着都比瞎折腾要好。
如今我从创业转到了投资，但当初离开PPTV的时候，我也很纠结。后来我总结创业者是选择坚持还是放弃，可以从两个方面进行考虑。
第一个是从商业层面看产品有没有找到自增长模型。如果一个产品是好产品，能满足市场需求，能解决明确的刚需，自然而然就能被市场接受。我在早期就用这个方式判断是进入一个领域还是退出一个领域。
第二个是从创业者本身来看。驱使你创业的核心动力是什么？成就、名利还是使命？不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使，当你成就感不再，觉得一切都已经被证明的时候，自然会离开，去征服另一个事业。
我最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>戴尔摩斯常听肖冰说一句话很莎士比亚的话——“成功的企业都是相似的，不成功的企业却各有各的不幸”。
其实，这些“不幸归结”起来，就是创业者一定一定要重视的12个“陷阱”。
陷阱一：节奏错了
融资的节奏、研发的节奏以及申报上市的节奏都有可能出错。资本市场好的时候，应该把握机会进行融资，不要待价而沽，一句话要在天晴的时候修屋顶。
陷阱二：盲目学大公司
要学习企业小的时候如何管理和成长，而非成长为巨头时的管理办法。
陷阱三：急于多元化
对于急于多元化的企业来说，聪明与勤奋的结果却可能是失败的。企业家应该问自己三个问题：现有的业务是否安全？现有业务是否做到行业第一？现有业务是否还有上升空间？
陷阱四：撑死的比饿死的多
融资成功后切记不要盲目扩张，比如在人工、产品、产能、研发方面盲目扩张。
陷阱五：目标不切实际
试图挑战BAT的几乎都快死了。先努力活下去，再成为伟大企业。
陷阱六：商业模式复杂、不清晰
考虑商业模式，首先应该回归常识、回归理性，特别是初创企业。
陷阱七：企业家的性格问题
有些创始人过于强势或过于弱势；有些男性创始人有女性气质，感情用事，情绪化；而有些创始人文人气质太重，过于关注情怀。这些或许都是问题。
陷阱八：对资本运作过于热衷
对于何时报材料、选中介、被并购、借壳、香港、美国、新三板、创业板、主板、中小板等资本运作的问题，创始人往往做出不恰当的判断。
陷阱九：慎用杠杆
有些企业过于依赖银行贷款，甚至卷入高利贷、民间互保。
陷阱十：内乱
团队之间、股东之间闹分裂。然而，利出一孔、力出一孔，团结才是赢得胜利的唯一法宝。
陷阱十一：被降维打击，没有应对能力或盲目跟风转型
在行业剧变前束手无策、被动挨打。比如，电商对线下渠道的冲击、移动互联网对诸多商业模式的重构、传统制造业升级突围乏力等，都是不得不面对的变化。
陷阱十二：没有及时调整转型
前面一条说的变化，正考验初创企业转型的能力，但很多企业往往犹豫不决，错过了调整的最佳时机。
所以，陷阱有很多，但真相只有一个：
不知死，焉知生。成功学的书籍和故事太多，也许从失败中学习也是一个路径，但创业者还是尽量少交学费，提高创业成功率为好。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>四类人比较适合
第一类：原本就是上下级关系的人员。
这种类型的人员非常适合“共同创业”。由于以前就是上下级关系，彼此非常熟悉、信任;没有太多的勾心斗角、争权夺利，创业团队的核心往往就是以前的“领导”，其他员工就是这个“领导”以前的下属，所以创业团队的凝聚力、向心力都会比较强，“心往一处使”。
第二类：中学(初中、高中)同学。
中学同学的感情是最纯真、最质朴的感情，也是我们每个人心中最难以割舍、最难以忘却的记忆。小学时代，大家都还未成长记事，同学感情谈不上多深;大学时代，来自天南海北的各地学子，离校后各奔东西，即便是在校园期间，也是“自学”为主，“各自独自”，结不下多深的感情;毕业之后，经历社会的坑坑洼洼，每个人都会变得很“现实”，这个过程中，很难结识值得深交的“好朋友”。“共同创业”者如果是中学同学，那么这个创业团队的感情基础是非常坚固的;而且，创业成功的机率很大。
第三类：老乡。
在中国，老乡的重要性远远超出一般人的想象。每个成功者，都会非常在意“老乡”和“地缘”因素。很多“共同创业”者就来自于“老乡”。这种类型的创业团队，相互之间多通过老乡、校友、亲戚、朋友等连带关系形成的“创业团队”，彼此之间是“你中有我，我中有你”，类似于清朝时期的“湘军”模式。
这种类型的创业团队，特别在意发挥团队中每个创业元老的特长和优势，广泛调动各方面人脉资源，成功的机率也比较高;但是，相对来说，这种类型的创业团队，内部感情基础不如中学同学组成的创业团队，而且每个创业元老都想着“掌权”，“当一把手”，所以这种类型的创业团队，必须从一开始就规划好整个企业高层领导的“轮换”、“退出”、“接班人”制度，避免后期内部争斗。
第四类：同一批进厂的新员工。
很多大中型企业，招聘新员工都是一批一批招进去，而且还要进行岗前培训、集中实习等，包括住宿、吃饭都在一起，这就给新员工以充分的时间来了解和熟悉其他员工，也为后期“共同创业”奠定良好的基础。
同一批进厂的新员工，很容易在后期形成“共同创业”团队。这种类型的创业团队，成功的机率也较高。
总之，“共同创业”者必须满足以下三个条件：
第一：相互熟悉，互相信任。这是“共同创业”的前提。
第二：各有特长，合理分工。这是“共同创业”团队组成的基石。
第三：有一个明确的、获得大家认可的“带头人”。这是“共同创业”的关键。
3种人不太适合跟着一起创业
这段时间一直在给自己团队成员进行分类，从离开的和留下来的成员中我发现了3种人不太适合跟着一起创业。怎么说呢，我跟他们是朋友，因此好聚好散，团队需要成长和发展就需要做出选择，也算是简单的经验分享，看你能否遇到这类人：
1悲观者
现实中是我们团队的前重构人员，对于很多事情他是消极的，对人生依然如此，不过认真做事的时候还是很不错，只不过就几分钟
“干嘛这么认真，这个东西不可能成功的。就算有使用者肯用，这种产品绝对没办法赚钱。况且就算狗屎运成功了，只要其他人跳下来做一样的事情，我们就死定了。我看我们还是再想更好的idea吧!”
Henry Ford(借用他说的一句话：)说：“无论你相信你可以或是你不行，你都是对的。”成功者和失败者的差距，就是成功者勇敢的挑战了不可能，而失败者还没开始就先放弃了。创业往往多半是在挑战不可能，如团队中有成员持反对意见，那不是你的idea 真的太烂，就是他的个性不适合。
2受害者
前设计离开团队也有半年时间，现在仍然在抱怨，平时喝茶的时候认真还想出一些让你我都不敢接触的政治口语
“你相信他们居然要我们这样做吗?拜托，我们已经这么忙了，怎么可能会有时间?而且光凭这点烂薪水，还要我们做这么多事情。这个老板真是个吸血鬼!”
受害者认为所有的“问题”都该被“指控”，但却不去试着“解决”。每个人或许偶尔都会觉得吃了一些亏，但“受害者”则是从早到晚都认为全世界的人、事、时、地、物、规则、法律、合约，通通对不起他。他们永远都在生气，一点小事就恶言相向，永远都在抱怨。
受害者在找的不是机会，因为他们在找的是问题本身，而不是解答。制造问题却不解决问题的人，是没办法帮助一个创业团队的。所以碰到这种人，很抱歉，只好请他们离开。要注意的是，由于他们的受害者心态，离开之后很有可能会对公司采取报复，请你准备好你的相关文件和心脏，接受这个攻击。
没错，这很棘手，谁跟你说创业是容易的?
3全知者
这个人应该属于程序人员：“一般身边的人说你对这个了解吗”回答90%是“这个我知道啊就是……”，然后就是只是知道皮毛或者度娘身上拔的一根汗毛。
“拜托，我跟你说，我早就知道了。基本上政府一定很快就会来找我们的碴，然后这么做也必定会惹到一些大厂，重点是我们根本没有技术门槛，我跟你打赌这个产品半年内就会被老板砍掉。”
好的创业者应该是永无止尽的学生，而不是全知全能的上帝。所以一个好的创业团队应该以“学习”和“进展”为目标，而不是被已经知道的资讯绑住。一个东西不试试看，怎么知道结果。如果一个人在你们还没真的尝试以前，就不断唱反调，或许偶尔他是对的，但长期来说会大大减少你们找到成功的机率。
其实你我生活中或者创业过程中都会遇到这类似的人，也许你或者我都是其中的一员：我这样不算是背地说人家坏话吧，平时我们都沟通非常好，只是每个人的性格个想法不一样，因此在组建团队或者在你团队人员决策时可以考虑一下。
要当受害者、悲观者、反对者很容易，但是创业成功往往是在最困难、最不可能的地方发生。
你需要一个愿意挑战机会，从中找到胜利的团队。至于那些个性不合的人，相信我，让他们回去大企业上班，对彼此都是更好的安排。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>近日，多名蔚来汽车离职员工向未来汽车日报透露，蔚来汽车正陆续裁员。一名离职员工表示，7月底其在职员工约8400人。该数字与今年3月蔚来汽车CEO李斌对外透露的员工数（约9800人）相比，减少了1400人。
8月1日，蔚来汽车总裁秦力洪就此向未来汽车日报回应：“蔚来今年一直在做局部优化，提高运营效率，也是这个阶段我们该做的事。”此外，他还表示，蔚来的员工数在最高峰的时候也没有超过10000人，而现在的员工总数为8800多。据此，人员实际减幅在1000人左右。
钜派集团回应郭俊杰被带走调查：与钜派无关
据财联社报道易居资本原董事总经理郭俊杰已被公安机关带走调查，原因或是在MPS项目融资过程中存在收取回扣的行为。
对此，钜派集团发布声明称：截至目前，没有消息证明郭俊杰被公安机关带走调查与钜派集团有关，公安机关也未就郭俊杰被采取刑事强制措施质询钜派集团或任何员工。
百度HR复制小米招聘信息？百度回应：该职位发布者冒充公司HR
网传百度HR在某招聘平台发布招聘信息时复制小米招聘信息，对此，百度方面回应称，该职位发布者并非百度总部及分公司在职/曾经在职的员工，系冒充百度HR在第三方招聘网站发布招聘信息，该用户现已被封禁。
百度会继续加强第三方招聘网站的账号管理，营造良好的求职环境和雇主品牌形象。
内部员工爆料：格力即将发布电视产品，与空调相结合
据格力内部员工爆料，格力即将发布一款与空调相结合的电视产品，但是并没有透露更具体的内容。目前，格力方面未作出任何回应。
爆料者称，这是一款带屏电视，跟空调相结合，但涉及到公司保密信息，不方便透露太具体，不过他表示“可以理解为电视”。
滴滴与英国石油成立合资公司，布局新能源车充电网络
滴滴出行与能源企业英国石油（BP）宣布成立合资公司，共同在中国建设开发和运营新能源车充电桩站，为滴滴车主和社会车主提供高效、便利的充电服务。
目前，BP在广州建设的首个桩站已经接入滴滴旗下的小桔充电平台并进行试运营。成立合资公司之后，充电桩站建设和运营将进一步提速。
巨人网络：已累计耗资11.45亿元回购3.05%股份
巨人网络(002558)发布公告，截至7月31日，公司通过集中竞价方式累计回购股份6184.16万股，占公司总股本的3.05%，最高成交价为19.88元/股，最低成交价为17.23元/股，成交总金额为11.45亿元。
公告称，自公司实施回购股份计划之日起，公司每五个交易日最大回购股份数量7,297,748股（2019年7月3日至2019年7月9日），未达到公司首次回购股份本公司及董事会全体成员保证信息披露内容的真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。事实发生之日（2018年11月30日）前五个交易日公司股份成交量之和29,725,632股的25%，即7,431,408股。
大众将向自动驾驶汽车推出无人充电服务
据外媒最新消息，8月1日，大众集团宣布了一项创新服务，将在美国推出为自动驾驶汽车提供无人充电的服务，全程无需任何工作人员操作。
据国外媒体报道，大众集团旗下从事充电业务的子公司“电气化美国公司”(Electrfy America)周四表示，该公司已与电动车充电服务公司斯泰普汽车公司（Stable Auto）达成合作协议，将在自动驾驶电动汽车上部署使用机器人技术的充电服务。两家公司表示，他们将在加州旧金山启动一个试点项目，并预计该设施可能在明年初投入使用。
亚马逊洽购印度最大实体零售商26%股权
据外媒消息，两名业内高管说，亚马逊正与印度信实工业集团旗下的信实零售公司( Reliance Retail)进行试探性谈判，拟收购这家印度最大实体零售商至多26%的股份。
据国外媒体报道，不过，消息人士明确表示，目前尚不确定最初的讨论能否达成任何正式的收购协议。
eBay起诉亚马逊：数十名员工非法使用私人信息系统招揽卖家
据国外媒体报道，eBay日前指控亚马逊的三名管理人员非法合谋挖走其卖家，这一事件加剧了美国两家最大电子商务公司之间长达数月的不和。
据国外媒体报道，eBay在周三向美国加州北区联邦地方法院提起的诉讼中说，亚马逊的管理人员指示数十名员工非法使用eBay的私人信息系统，在亚马逊的平台上招揽卖家。该诉讼称，这些员工的行为是“协调的、有针对性的，旨在对eBay造成伤害”。
世界首富贝索斯卖亚马逊股票套现18亿美元，疑为太空公司筹经费
据外媒最新消息，美国时间周三晚间，在股市收盘几小时后，贝索斯向美国证券交易委员提交了一份文件，显示他在七月份的最后三天售出了价值18亿美元的亚马逊股票。在支付税金后，他将净赚约14亿美元。
据国外媒体报道，贝索斯在7月29日至7月31日期间出售了90多万股亚马逊股票，这段时期这家电子商务巨头公司的股价约为每股1900美元。按周三收盘价计算，他目前的净资产为1150亿美元。贝索斯上一次出售亚马逊股票是在2018年10月。
诺基亚辟谣：关闭北京研发中心消息不实，对中国承诺不变
关于微博上“诺基亚明年将关闭北京研发中心”的消息，腾讯新闻《一线》向诺基亚求证得到回复，称该消息不属实。
诺基亚表示，诺基亚各研发中心的调整属于诺基亚全球战略的一部分，目的在于提升运营效率。对于中国市场，诺基亚保持对中国的承诺不变。我们在中国有超过10000名的研发人员在六大研发中心工作，致力于“创新在中国、为中国、为世界”。
IBM遭多起年龄歧视诉讼案：为变酷，解雇10万名老员工
据彭博社8月1日报道，IBM正面临多起指控其裁员老员工的诉讼，其中包括今年纽约曼哈顿的一桩集体诉讼案，和2018年分别在美国加利福尼亚州、宾夕法尼亚州和德克萨斯州提起的个人民事诉讼案。 “我们过去5年里重造了IBM，为我们的客户瞄准高净值的机会。”IBM在一份声明中对此回应称，“公司每年雇佣5万名员工。”
“蓝色巨人”IBM在过去的连续7年中收入持续萎缩。彭博社报道称，在云计算和移动科技革命的晚期，为了削减成本，重新调整劳动力结构，过去的10年里，IBM已经在美国、加拿大等其他高工资辖区内解雇了上万人，员工数达到了过去6年以来的最低点，截至2018年底，IBM全球员工数为350600人，这个数字比2013年下降了19%。
夏普第一财季运营利润同比下滑41%，低于市场预期
据外媒报道，由于电子产品和电视机业务的市场需求低迷，导致夏普公司第一财季运营利润同比下滑了41%，低于市场预期。
在截至6月底的2019财年第一季度，夏普运营利润为146.1亿日元(约合1.3382亿美元)，与上年同期的248亿日元相比下滑41%，也低于分析师平均预期的188.4亿日元。
Pinterest二季度营收2.61亿美元，净亏同比扩大2919%
图片共享社交平台Pinterest今日公布了该公司的2019财年第二季度财报。报告显示，Pinterest第二季度营收为2.61亿美元，与去年同期的1.61亿美元相比增长62%；净亏损为11.60亿美元，与去年同期的净亏损3840万美元相比扩大2919%；不按照美国通用会计准则的调整后净亏损为2450万美元，与去年同期的3420万美元相比收窄28%。Pinterest第二季度业绩和全年营收展望均超出华尔街分析师预期，从而推动其盘后股价大涨近13%。
金华佗获近千万元人民币A轮融资
金华佗获近千万元人民币A轮融资，投资方为供销资本管理（北京）有限公司和某健康产业上市公司董事长。
金华佗是一家专注中医教育培训的平台机构，以互联网中医起家，2016年开始转型成为包含中医教育培训、跟诊实践、导师推荐考试、推荐就业的一站式中医职业发展平台。
安友泽瑞完成数千万元Pre-A轮融资
安友泽瑞已于今年5月底完成数千万Pre-A轮融资，由高农生物创投领投。据了解，本轮融资资金主要用途在于产品研发和运营团队建设等两个方面。
安友泽瑞成立于2016年，是一家生殖健康智能硬件服务商，主要从事生殖健康医疗硬件产品的研发和运营。
东点西点完成数千万元人民币Pre-A轮融资
东点西点获数千万元人民币Pre-A轮融资，投资方为浅石创投。
EAST WEST BEAUTY东点西点是一个美妆新零售平台，主打中高端美妆新零售。致力于通过数据和技术提升零售店的获客和转化效率，从销售场景到后端供应链重构化妆品行业零售模式。
亚马逊收购以色列云存储创企E8 Storage
据外媒报道，亚马逊收购了以色列云存储初创企业E8 Storage，这笔交易的价值估计在5000万美元至6000万美元之间。
该公司由首席执行官Zivan Ori和研发副总裁Alex Friedman于2014年创建。Crunchbase的数据显示，E8 Storage迄今已从风险投资基金Vertex、Excel、Magma和Circa获得1830万美元融资。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>