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从产业互联网的概念被提出，到找到医美行业的产业链，金星至少花了三个月时间做调研 —— 约所有医美产业的人做沟通，从国内的整形医生、整形医院的老板、做营销的人到韩国整形医院的人、甚至包括韩国福利保健部的官员。

金星画了一副产业图景：从产业链最底层，消费者这一端开始，每年有多少消费者会去消费？这些消费者有多少人会去公立医院？多少人去民营医院？民营医院中有多少人去大医院？多少人去小医院？多少人去一线城市？多少人去韩国？然后他们的消费金额是什么量级？医院赚了钱以后，有多少人给医生发工资？多少人买药品设备？多少钱付房租？做广告投放？有多少钱采购设备？有多少钱付给代理商？有多少钱代理商用来采购上游的产品？

把所有问题画出来后，金星开始在每个环节上标注这条产业链每一年的金额。“我要看整个产业链哪个环节投入最多，因为那个环节一定是这个产业链当中最大的痛点，当时我发现痛点就是营销，获客成本过高。”

在2018年WISE大会上，新氧CEO金星分享了如何从一个医美行业的外行人转型成为医美产业独角兽的创始人的故事。

以下是新氧金星的演讲实录：

大家好，我是新氧的创始人金星，很高兴在这里和大家分享。今年腾讯提出来策略要深耕产业互联网，产业互联网的概念被提到了一个很高的高度上。其实新氧从2013年开始就在深耕整个医美行业，过去五年也积累了一些经验。关于产业互联网，我理解的就是一些相对来讲比较垂直、比较传统的行业，包括制造业、物流、农业、医疗等等。每一个产业有它自己很长时间的历史，医美行业在中国也有超过20年以上的历史。大家认为医疗是很多高级医生做的领域，应该是比较先进、有技术含量。但跟大家想象的不太一样，医疗的技术包括模式上的创新，并不比其他产业更好。这对于想从事这个领域的互联网化，也带来了很多困难。医美作为大医疗当中比较垂直特殊的分支，我们刚进到这个行业的时候也遇到很多困难，但是所幸在过去五年也取得了一些成绩。回顾一下过去五年对于产业的影响，有这几个方面。

第一，我们给中国医美产业带来大量的年轻用户。大家知道医美在过去是以抗衰老为主，可能核心用户群是30岁到35岁的人群为主。在过去五年，中国年轻人大量进入到医美行业，开始医美消费。根据我们今年的数据调查，90后占到了医美市场人群的一半以上，这是我们对医美市场变化的影响。

第二，我们可以看到医生的诊所大量增加。在过去大家一想到医美，大部分想到的是一些莆田系的整形医院。过去几年开始有优秀的医生出来创业，涌现出非常多的诊所。过去五年光在北京，医美机构的数量就增加了一倍，也是因为我们大大降低了医生独立创业的门槛。过去为什么很多医生不敢出来创业，因为创业最大的问题在于营销和管理，这需要很大的资金投入。特别是过去，搜索引擎的竞价投放、户外广告的投放，对于机构的实力要求很多，很多医生不敢贸然创业。现在有了这样的互联网平台，一旦技术好，医生可以积累很好的口碑，创业门槛降低。

第三，价格越来越透明。医美行业的价格大家可能感觉比较混乱，以双眼皮为例，我听说过最便宜的300块钱就可以做一个，最贵的可能在北京一个医生20万做一个双眼皮，价格的差异非常大。从医美行业角度来讲，每个医生技术不同、价格当然不一样。但对于消费者来讲，这造成极大的困扰，他觉得300块钱不好，但是20万太贵了，那怎样的价格是合理的呢？我们做了医美电商化的方式，让很多医美项目把自己的价格明码标价放在网上。所以一方面价格变透明了，另外一方面价格变透明，也让原来很多虚高的价格到了合理的水准。以玻尿酸为例，过去五年价格降了近70%，到了一个越来越合理的水准。

另外我有几个直观的感受，在2013年的时候，因为我不是医美行业出身，我做了将近20年的互联网，我们核心团队也都是互联网的团队，所以我们一开始进入到医美行业的时候，整个行业的人把我们当成外人，认为是外行，不懂这个行业。但是现在我们每年举办的医美盛典，是医美行业最大的颁奖典礼。每年颁奖的时候，所有顶级医生、医疗机构、上游设备厂商都会来参与。这也代表了行业内的人对我们的认可，你不但从外行人变成了内行人，甚至还能成为行业里巨大的颁奖典礼的平台。另一个是，医美行业每年有很多会议，我一开始去那些会议演讲的时候，人家听不懂你讲什么。到现在我演讲完之后，会有很多医美行业的人很希望跟我合影，他们认为你还是对我们这个行业带来很多变化和改造。

作为医美行业，我们也有自己一些小的经验和心得，简单分享一下。做产业互联网到底如何选取切入点？因为每一个产业互联网都有一条成熟的产业链。这个产业链条当中有各种各样的角色，简单一点的有10个、8个，复杂一点的有几十个。作为产业互联网从业者，你到底如何去切入，这是非常关键的一点。创办新氧的时候，我们一开始没有着急想尽快去策划，去设计APP怎么样。我们花了三个月的时间做了产业的调研。我当时找到了所有的关系，约所有我能约到的医美产业的人做沟通。找了国内的整形医生，找了整形机构的老板，找了做营销的人，找了韩国整形医院的人，包括医生，整形中介，甚至韩国福利保健部的官员，找了医美上游的厂商，找了做药理分销的人等等，找了大量各种各样的人去了解这个行业。三个月了解下来以后，我在黑板上画了一张图。这张图把我收集到的所有信息，从产业链最底层，从消费者这一端开始，每年有多少消费者会去消费，这些消费者有多少人会去公立医院、多少人去民营医院，民营医院层面，有多少人去大医院，多少人去小医院，多少人去一线城市，多少人去韩国，然后他们的消费金额是什么量级。医院赚了钱以后，有多少钱给医生发工资，多少钱用来买药品，大概能有多少钱付房租、做广告投放，有多少钱采购设备，有多少钱到代理商，代理商有多少钱用来采购上游的产品。把整个产业链画出来了，差不多有几十个环节

我在每一个环节标注了这条产业链每一年的金额，因为当时中国医美消费者一年消费金额接近500亿人民币，他们贡献给了所有的医院。医院又分给医生，又去采购设备，做各个环节，像参加会展、做营销推广等。把每一个的环节标出来，这张图画出来以后，其实就可以非常清楚地知道要从哪个环节切。要从钱多的环节切，要看整个产业链看哪个环节的投入最多，为什么呢？因为那个环节一定是这个产业链当中最大的痛点。你仔细想一想，一个产业链当中每一个环节都能挣到钱，但是最挣钱的环节，一定这个产业链最痛、最关键的环节，所以大家花那么多的钱去解决这个问题。

我们看到在当时的整个医美产业链当中，投入最多的不是花在了医生工资上，也不是药品设备采买上，而是花在了营销上。就可以非常清楚地知道，其实整个医美行业最大的痛点是营销。所有的医院疯狂打广告，但是消费者不相信他，所以获客成本很高，这是产业痛点。

消费者的痛点呢？发现自己找不到好的医院，每一家医院看起来不值得相信。所以这既是产业最大的痛点，也消费者最大的痛点，我们从这个角度切。所以如果大家做产业互联网，建议先不要着急动手，先做调研，把整个产业的全景图摸出来。

第二个经验，你做一个产业，你要选准切入点，到底是迎合这个产业，还是要改变这个产业。我做医美行业的时候，有很多整形中介，他们的模式就是迎合这个产业。产业反正就是这样的环节，大量的医生走穴，大量的民营医院不在乎做得好不好，只是花大量的钱去获客。整个企业比较混乱，很多都存在超范围经营的情况，大家都只是想赚快钱，赚一把就走。没有人在想在担心患者第二次来不来，反正我在第一次他来的时候，把钱赚够就行。所以这个产业没有人用互联网，但是他们用到互联网的地方只有做整形中介，把顾客导流到医院。不管医院好不好，只要我把顾客带到医院就可以拿到30%或者50%的佣金。

而关于产业，其实还有一种参与方法，就是思考这个产业发展到今天的这种现状，有没有办法去解决、优化它，它是不是合理的模式？这个产业如果它能变得更合理，它十年之后应该是一个什么样的格局？从这样的角度出发，我们认为首先它应该符合专业化分工的区域，专业的人群做专业的事情，整个产业链条应该更清晰。第二，这个产业之所以混乱，是因为它缺乏一个大家公认的评价标准和体系，我们有没有可能去建立？如果这个评价体系能被大家认可，一定不是从自己从媒体的身份去评价，一定是收集了大量消费者的口碑和反馈，做成的一套公认的评价体系。所以我们最后从这个角度出发，而从这个角度出发一定要有一个勇气，就是很多人会告诉你行不通。你想让消费者写评价？行不通，人家做完整形了，为什么要做评价。想让医学行业的价格透明？行不通，每一家医院都是靠价格不透明挣钱的。你想的每一个手段，他们会说，医美行业不是这么走的。如果想做这件事情，你要知道有可能花2到3年时间才能慢慢起到效果。但是我们作为创业者，一定要做正确的事，我们不是单纯为了挣点钱、做点生意。如果想你的事业长久、有竞争力，就要在这个很高的视角去思考这个产业链，应该往什么样的方向走，我相信你坚持下去，一定会有一个好的结果。

第三，产业互联网很难做。过去有很多做农业互联网、做传统领域的互联网，其实很难做。为什么呢？

每一个产业都有自己几十年形成的逻辑，还有很多既得利益者，要打破不一样很难。

缺乏人才、观念。每一个产业的格局一定有既得利益者，但是一定也有很多中小公司企业在里面，它有不俗的实力，但是它做不起来、做不大，受到资源的限制。而事实上你去给他们赋能，你给他们讲互联网思维，他们能不能认同，有没有勇气跟你一起做，这一点是非常困难的。别看医疗行业是属于知识分子的产业，其实医生的观念保守得很。医生每天救死扶伤，不可能激进的，它的职业决定了性格特点。在早期我跟每一家医疗机构、跟每一个医生谈，都找真正能决定的人聊，讲我们需要什么样的观念。只有这个老板的观念改变起来，才能进行配合。你今天要讲，互联网是一个新的模式，虽然这个产业现在是这样，我们有机会让它变得更好更合理。

人才。很多公司体系没有互联网的人，即使有几个人，也只是做做公司的官网，做做百度投放之类的。现在要把整个业务、整个信息，甚至交易都搬到互联网上，有的时候不是公司不想，而是没有人。一二线还好，三四线城市懂得互联网的人都非常少，去哪招这样的人呢？同时对公司来讲，这是一笔不小的投入，这个也很难。我们的解决方法是教他们，手把手教，我们有一个新氧商学院的部门，会全国各地巡回做培训，我们会告诉医院，应该怎么组建，根据你的规模需要几个人的团队，每个人是怎样分工，每个人怎么去招聘。在医美行业有一个新的职业品类叫电商运营，很多医美的机构都有这样的部门，来招专门的人才，我们帮助去做深度的培养。

就像淘宝最早做电商，很多传统制造业、服装企业也不懂电商。当年淘宝是通过淘宝大学教商家做电商的运营。所以要做产业互联网，这是绕不过的槛，也是这个产业比较重的地方。

所以做产业互联网，最后给一个建议——一定要有耐心。也许前面的铺垫期可能很长，也许三年，也许五年。但是你要相信你做了大量的脏活、累活，最后你会变成这个产业的互联网基础设施。如果你能做到这一步，可能大概率你就成功了，这就是我的分享，谢谢。

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3500万用户留下380万篇真人整形日记，占据医美APP领域近90%的启动次数；

业务覆盖中、韩、新、日、泰5国的351座城市；

完成8轮融资，跻身为互联网医疗领域又一只“独角兽”，成为医美O2O的头部公司；

……

这是过去5年，新氧所取得的成绩。

创始人&CEO金星

但创始人&CEO金星觉得，对于新氧来说，这些只不过是“前传”，流量赋能也只是“互联网+产业”型平台的初级竞争力，前端用户池的建立还不足以形成坚固的壁垒；如何建立更深入、综合的专业服务机制才是关键。

正如阿里提出“五新战略”、腾讯大规模投资线下零售点燃了综合消费领域的下半场“战争”，金星认为，在医美这个相对高客单、低频、专业性更强的领域，这场风暴也开始了。

围绕服务能力的提升，新氧正在加速布局，譬如大力引进医学背景的专业人才，以期在3-5年后专业人才占到30%-50%，重金布局智能美学体系、新氧医学院、新氧美学院以及新氧商学院等。这些是否表明新氧走到了一个阶段性节点？那它将如何定义自己和医美行业的未来？带着这些疑问，36氪近期与金星聊了聊。

从流量平台到专业服务

36氪：为什么要高调招募大量医学人才？

金星：作为垂直平台，我希望不论是做新媒体，还是内容编辑、运营、电商、BD，都能懂医美相关的专业知识。过去我们招了大量非医美、医学专业的人才去培养，但这种机制目前已跟不上公司的成长速度。我们想多招一些科班毕业的医学人才，再培训其它技能，缩短整体培养时间，让整个平台各方面的专业度更快提升，并更有针对性地为医生开发相关的产品和功能。

36氪：在平台专业度提升上，目前新氧在做哪些布局？

金星：对于专业的垂直平台，只给用户APP和网站，用户的学习成本还是较高，有时候还需要一些客服或咨询服务，所以新氧也打算把这种服务体系建立起来形成专业化服务，现在公司便做了大量咨询和美学设计方面的工作。美是一个特别感性的概念，很难评估、量化、衡量。我们在试图发现其中的规律，抽取出来变成美学体系。

比如，新氧建立了具有可操作性的美学诊疗体系——依据现在医生能做的医美项目及其能达到的程度提供个性化“美颜”，确保客观中立和效果能最终实现，减少咨询师不客观所带来的医患纠纷。

此外，我们也在帮机构提供一些类似于CRM模块的产品，并为机构提供关于院务管理、客户管理等方面培训。目前，新氧就布局了新氧医学院、新氧美学院和新氧商学院，分别帮助机构提高医生技术水平、审美设计水平、经营管理水平。去年差不多有2000余家医美机构、5000多名医生接受了我们的培训。这也会是我们长期业务的一个重要部分，目前都是免费提供，暂时不会商业化。

36氪：除了线上服务做优化外，会不会有譬如开诊所这样的线下落地方案呢？

金星：暂时不会。首先，医美作为线下的医疗服务业，核心点其实还在于人、团队。制定规则和标准固然容易，但如何让大家都认同并没有折扣地去执行会很难，因此我们更想利用线上平台作为一个杠杆再反向规范医院的内部行为，更好更快；其次，我还有其它核心团队过去快20年的经验都是互联网，对我们来讲运营线下会有点太重了；最后，对消费者来讲，医美最大的痛点不是找不到机构或太贵，最大的痛点是不知道如何去做消费决策。

新氧始终把自己定位在解决消费决策痛点上，像整形日记、整形电商、管家式服务、医美百科、整形直播，药品库、设备库、假体库等其实都是在帮助消费者去做决策。目前很多平台都不太重视这些内容，因为它不直接带来商业利益；但新氧花了很多精力在重点建设，试图打造成行业的基础设施，也形成自己的差异化竞争力。

36氪：如果只做流量平台是否会担心很快遇到天花板？

金星：短期内肯定不会有天花板。首先，医美行业在中国的渗透率还远低于日韩、欧美。中国医美在过去几年一直保持30%左右的复合增长率，这种高速成长还会持续很长时间。过去几年，中国医美最大的主力是90后；而在网红、明星鲜有不整形时代下成长起来的00后，也会对整个医美市场带来巨大的增量。其次，新氧还在拓展海外市场和其它消费医疗品类，前景也很可观。增强专业服务能力，主要是从更好地服务用户和行业，以及新氧的长期发展来考虑的。

医美行业的中场战事

36氪：大家都很看好医美O2O这门生意，美团、阿里健康等巨头都有相关的业务布局，你会感到竞争压力吗？

金星：如果把医美O2O定义成流量生意，理论上来讲所有有流量的人都能来做。但医美在中国发展了二十年，为什么只有过去几年才出现专业的医美APP？因为这个生意还不是谁有流量谁就能做的，还在于有没有帮助消费者做决策的专业能力，包括产品功能、运营、商家拓展、内容展示、算法、排序逻辑等，这些都需要大量行业积累。

如果你在很多底层基础设施方面没有做得很完备、团队专业能力不足，可能一开始会有流量红利；但如果不能把那些真正好的医生、医院推荐给消费者那就很难有持续性的用户增长。

整形是个相对低频的消费，行业发展周期也会更长，不是看了广告就有即时消费。如果你的内容能让用户觉得专业、客观、中立，才会有产生润物细无声的效果，这是我们的一个重要壁垒，因此目前不会感到有压力。

36氪：医美O2O也是有头部效应的，你认可吗？怎样预判未来的市场格局？

金星：我觉得垂直行业的头部效应都会比较明显，目前医美O2O各玩家的打法比较一致，我认为未来大家在用户关注度、合作商业机构、技术、团队等方面的差距会越来越大，形成马太效应，最终一家独大，除非有公司走自己的差异化路线。

36氪：线上格局几乎确立，线下医美连锁目前是一个相对火的赛道，你认为现在整个生态里面哪块机会比较大？

金星：下游医美终端，现阶段确实有机会，但做起来非常难，无论是医美大类，还是更垂直的皮肤科、植发。真正赚钱的比例非常少，并且处于高流动性的阶段，有大量新开也有大量死掉。多数人没意识到医美也是医疗，只单纯将其看作消费或美容，导致最后草草收场。

上游领域，药品针剂领域已是一个大红海，且行业集中度高，创业机会不大；光电设备也面临着一些问题，因为单价比较高且迭代速度快，很多小诊所买不起，从而影响市场推广。

信息化方面，有些公司在做医美SaaS或软件，现在来看做得特别好的不太多。难度在于大机构不想数据泄露，都愿意自己开发；小机构本身信息化程度不高，因此付费意愿不强。

我认为整个医美行业现在正处于一个痛苦的转折期。过去很多年行业野蛮生长，导致消费者的信任度很低，但今天新氧这样的平台又让消费者的透明度大大提升，让真正技术好、对于消费者有效、价格合理的机构才能生存下来。现阶段是比较痛苦的行业转折期，但危机中也蕴含着机会，如果有机构真正能解决上中下游的一些问题也还是有机会。

新氧如何定义自己的未来

36氪：正因为这种野蛮生长才有了新氧的机会，那转折期渡过后，新氧如何思考自己的未来？

金星：从整个行业的角度来看，所有产业慢慢都会互联网化。新氧是想陪伴医美行业一起完成互联网化的过程。完成后也就变成了这个产业的基础设施。其实看来，我们的机会不是阶段性的基于市场痛点而产生的机会，而是长期帮助行业互联网化、提升效率和技术含量。因此，我们也将自己长期定位于消费医疗领域的互联网科技公司。

36氪：既然定位成消费医疗，除了医美，未来口腔科、皮肤科等其它领域会做重点的渗透吗？

金星：医美不像餐饮团购，搞流量去做匹配就行。我们做医美行业已看到行业里的复杂性，加上医疗的其它品类也都有不同的专业壁垒。对此，我们要求自己有敬畏之心，也很有耐心，未来每个品类都会慢慢啃，短期内不会为了业务扩张拓展大量机构。

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