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我准备的话题是《危机中领导者的责任》。选这个话题的根本原因，我觉得在不确定的环境当中，最重要的还是做好自己。

我们非常清楚，今年我们遇到了极其特殊的时期，对每个人都是巨大的考验。我们不能够再面对那个熟悉的世界，以前习惯的商业环境、增长方式在此次疫情之后发生了巨大的改变。

所以从2020年开始，我们所有行业经历的都是前所未有的挑战，其中一些其实是本质上的变化。

“我不能完全说中国企业非常优秀”

如果从改革开放开始算起，今天在线的朋友跟我一样，习惯了在经济增长的环境下长大。

研究中国企业成长模式的时候，我跟很多人讲，不能完全说中国企业是非常优秀的，因为我们没有经历过经济不增长的环境。过去的40年都是增长，哪怕增长多或是少，但总体上都是增长的。

当整个经济环境突然衰退、不增长时，我们没有经验。而这种变化不是短暂的。

前一阵，很多人问我：疫情过后会不会有反弹性的消费，让我们比较快地恢复？

答案很明确：不会的。

为什么我们觉得挑战大？因为这次危机和以往所有的经济危机不太一样，我称之为“左右手互搏”——你把防控做得特别严，可能恢复经济就很难；如果你想恢复经济，防控就会有风险。

这使得整个经济活动非常困难，我们今天特别希望经济快速恢复，把一季度遇到的挑战通过二季度快速调整过来，但是我们内心也非常清楚，疫情防控依然是摆在首位的，一定要想办法让疫情不再反复。

面对危机，致力于你的不可替代

大家要了解世界经济已经进入“新常态”。中长期看，有几个需要大家非常关注的话题：

一是全球经济格局和治理格局已经发生了变化，比如中美之间，比如全球化的产业布局受到挑战。前一阵大家讨论美国回归制造，日本回归制造业，实际上就是全球化产业布局发生变化了。

我们也清楚地看到，少数大公司变得更加强大，科技公司会迎来新的发展机遇。从企业的角度看，活下去、自我变革、创造未来是“新常态”下你一定要做的事。

对于个体来讲，怎么跟“新常态”共处，致力于你的不可能替代性，持续学习，这也是你一定要做的事。

面对这些情形，不得不做选择，你可以选择被动、退出或者沮丧，也可以选择靠自己的强大保持增长，甚至化危为机。

1978年第二次石油危机爆发，著名的汽车公司轮番创造亏损纪录，恰恰这个时候日本企业崛起，到了80年代丰田成为全球第一的汽车品牌；

1997年的金融危机，我们看到三星因危机崛起，成为全球排名第一的品牌；

2003年的非典，反而诞生了淘宝，今天我们看到了全球最具影响力的电商平台阿里巴巴。

做这些研究时，可以很深地感受到：面对危机，你的选择是什么，你的结果就是什么。

我自己在新希望集团工作了很长一段时间，我不断跟永好董事长交流，有一次他说：“经过20多年的磨炼，对我来说最重要的不是财富，而是创造财富的能力。假设我企业什么都没了，财富也没了，但是我的自信还会在，我的经历和能力可以帮助我重来。”

我经常引用这段话跟年轻的朋友交流，你怎么选就决定了你能否超越危机。

稻盛先生也是同样，无论他自己经营企业还是拯救日航，他都非常明确地告诉你：当你以为自己不行了的时候，不是终点，恰恰是你的起点。

所以，这次疫情期间，无论我写书、写文章、上课都是抱持这样的观点：面对危机你可以依赖你的内心，不必叹气和担心，核心还是想想你拥有什么，内在的力量恰恰是领导者最重要的部分。

真正的领导者，要做到四点

当我们遇到危机时，没有地图可以依靠，没有经验可以依赖。所有的动荡和模糊之中，整个组织就需要有一个指南针，而这个指南针是谁？坦白讲，就是组织中的领导者。

我想告诉各位，希望你能理解，为什么要成为一个真正的领导者？因为你是组织的指南针，要做到以下四点：

1. 尽责担当

真正的领导者不在于你的职位，而在于尽责。职位只是外在的尺度，如果你能发挥领导的职责，能够去担当责任，实际上已经是危机中的指南针了。过去在组织研究中，我为什么对企业家给予极高的关注？原因在于只有领导者能承担三个功能：

1）决定组织的高效运转；

2）指引方向、鼓舞人心、重振希望；

3）摆脱危机。

作为领导者，你的职位高低不重要，重要的是你能不能承担这些功能，这是给你的第一点建议。

2. 高效行动力

有些时候，我们愿意告诉别人我们愿意担当，但是最重要的，还是看你是否有非常高效的行动力，一个企业在面对变化的时候，其实就是看你的回应速度，如果你能高效地回应它，一定能在危机中更快找到方向和调整自己。

3. 经营意志力

我最近一直反复强调，当你面对变化的环境，不是环境的问题，而是你自我成长的问题。为什么有时候你跟不上？说明你的成长速度不够快。

企业成长的问题实质上是管理者态度的问题，愿不愿意主动带领员工拥抱变化，还是安于现状停留在惯性优势当中？这要求领导者拥有非常强的意志力，要求自身做出改变。

4. 承担社会责任

如果你想成为指南针，还应该要求自己学会承担企业的社会责任。当你能承担社会责任时，整个组织的向心力和认同感会非常高。

这次我们看到，无论阿里、腾讯还是华为，他们用各种方式在承担（社会责任），非常多的企业家出钱出力，想尽办法整合全球防疫物资，帮我们克服这场战疫，带来非常大的社会认同度和美誉度。

最后，我用《危机自救》中对领导者的一个描述结束今天的交流：一个真正的领导者，具有鼓舞成员朝着目标共同奋斗的魅力；具有一种群体组合能力，他能够通过有效的联系，带领成员获得集合力量。

在完全不确定的环境里面，一方面要靠自己，另一方面要靠学习。持续的学习一定能够带给你很大的能力，让你拥有更多的面对不确定性的力量和准备，用知识赋能自己，迎接未来的挑战，让自己变得更加美好！

【互动问答】

“你最熟的产品，未必是顾客需要的”

胡颖妮（广州凌玮科技股份有限公司 董事长）：我是《正和岛·陈春花管理升级训练营》第一期的学员，很荣幸有这个机会请教花教授。社会上流传一种逻辑：从0到1是一个台阶，5亿是一个台阶，10亿又是一个台阶。我一直非常好奇其中有什么规律或者必过的坎儿，做好什么事能找到破局的密码？

陈春花：谢谢，很高兴我们能连线做这个交流。其实这个问题，要看不同的行业，如果这个行业空间特别大，可能就不是5亿、10亿的概念了，可能是20亿、50亿或者500亿的概念，如果说这个行业很小，它可能是5000万、1亿、2亿的概念。

我们在企业发展过程当中其实要经历三个主要的规模：

第一，生存规模。你得先活下来。但如果你只停在这个规模不去增长，你可能会被淘汰。

第二，竞争规模。你能够应对这个行业，开始调整成本、调整价格，可以跟别人竞争，如果你没有规模，可能优秀的人才就不来你这个地方。

第三，发展规模。你得有一定能力，不是为今天做，而是为未来做，布局新事业。有朋友问我：陈老师，我马上就要为未来去做了。我常常问他规模多少，如果你规模不够，马上布局未来，反而可能出问题。

所以具体的数字不重要，重要的是你的发展阶段。建议你先求生存规模、然后竞争规模，然后发展规模。

你会关心它有什么样的规律？比如生存规模当中，其实你要认真做好产品。有些朋友生存规模还没过，眼睛老是盯着对手，其实你很难获得好的规模。如果你认认真真做产品，认认真真服务顾客，很聚焦很单纯地做，其实你的规模就可以涨起来。

如果你说对手怎么办？我有时候讲得比较直白：你很小的时候没有对手，因为人家都很大，你没有机会挑战别人，安静做好自己是生存规模要做的事。

第二个规模最重要的是让你的成本和效率有足够的竞争力，让你有能力做整个市场的布局，同时招到很优秀的人才。

到了第三个规模，你已经够大的时候，你就应该布局一些新的东西，去创新创造，为你的转型和新的价值做调整。我更希望你能推动你的行业进步，这时你的发展一定是好的。

刘凯（青岛正域实业集团有限公司 董事长）：春花老师好！我是您的忠实粉丝，现在我和团队都在学习您的课程，非常认可您讲到的一点——顾客价值应该是整个经营战略当中的核心要素。

但是在企业发展中，我们陷入了一个困境，想让顾客感觉到我们对他好，想给顾客更多附加值，带来成本的很多不可控的上升，效率下降，同时顾客并没有为我们的努力买单？有幸跟您连线，看看如何走出这个困境、

陈春花：这种情形，我过去遇到很多企业是这样的。因为不同的企业遇到的情况不同，限于时间关系，我不多讲你的情形是什么，如果想打破这种困境，至少有三方面的东西可以讨论：

第一维度：认认真真基于顾客的角度，理解他真正需要的价值是什么？

有时候我们自己和员工觉得搞懂了顾客，实际上你不懂。你认为的附加值，可能他根本就不在乎。

第二维度：能否选择一个顾客参与进来共同创造价值？

以前比较难，现在有数字化和新的技术，这件事反而有点容易，如果让他参与进来共同做设计，也许能找到他真正要的价值。

第三维度：向优秀的同行学习

我们看看同行业的他们到底在提供什么价值，或者说，同一类顾客有另外一个行业在服务他，那个行业对他的价值到底是什么？

就像我们都在做在线课程，我就要跑去学学直播怎么讲，讲完大家就喜欢，在学习同行的时候也知道顾客真正需要的是什么。

至少这三个维度可以解决你这个问题，也许还有其他视角，核心就是我们要真的知道顾客要的价值是什么。我们必须真的站在顾客那一端。因为我们最熟的产品，我们认为的价值未必是顾客真正要的价值。

我也很希望，我们在课程当中有更多机会来交流，感受这个部分。

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在工业时代，企业所在的行业是决定其大致利润水平的重要因素。波特五力模型解释的就是哪些因素决定了行业的平均利润率水平。五力模型的有效性在实践中被不断证明，成为企业家和管理者理解、选择行业的经典指引。

进入数字化时代之后，技术使得要素之间的连接性增强，条线分明的行业边界趋于模糊，企业的跨界活动也越来越普遍。世界上一些最有价值和最重要的公司，包括亚马逊、苹果、谷歌等，都在将触角伸向不同的业务领域，以至于你很难分辨它们身处哪个行业，只好用“科技公司”或“互联网公司”来一以概之——因为“科技”和“互联网”的表述本身就是跨界的。

跨界成为潮流，既带来机会又出现挑战。企业面临的挑战首先是思维层面的：当审视企业自身时，是否会沿用行业的逻辑来描述它的业务？当扫描竞争对手时，是否会把视野限制在行业范围内？当寻找增长机会时，是否主要考虑行业上下游的整合和一体化……

“拿着旧地图，找不到新大陆”，如果紧抱行业的逻辑而自限一隅，很可能会错失数字化时代生态空间的风景。

时代在变，不要让行业限制了你的想象力。

01 超越行业

在一张平整的纸上，从一个点走到另一个点最短的距离是两点间的线段，这是在该平面上的极限。但是如果进入三维空间，通过折叠这张纸，可以使两个点的距离变为零。一旦跳出平面的限制，就会让人豁然开朗。

在商业进化的历史上，驱动增长的根本动力是技术创新，其中最重要的创新是所谓的“通用技术”或“元技术”，它们可以开启一个全新的时代。在这些技术之后，大量的“补充性创新”才会不断涌现，进一步丰富和迭代那个商业时代的内涵。

比如第一次和第二次工业革命中出现的蒸汽机、电力和内燃机就是“通用技术”。这些技术的出现使得原来分散、不成体系的生产力在“规模效应”的磁力下迅速聚集在一起。在补充性创新（如汽车、卡车、链锯、剪草机、大型零售商、购物中心、交叉配货仓库、新供应链等）涌现出来后，行业的线条轮廓变得清晰起来。就像原本的散点被连接起来后，成为一条条横平竖直的线条（行业）。

而方兴未艾的数字化技术是下一个“通用技术”。数字化的大潮冲破了行业与行业之间的藩篱，以一种前所未有的方式连接起不同的要素——不是在纸面上做连接，而是直接做折叠——从而打开更高阶的生态空间。

如果说蒸汽机、电力和内燃机主要是通过“规模效应”定义之前的商业时代，那么数字化技术则是在硬件、数据、算法等基础上实现了一系列“联动效应”，使得生态空间的升维成为可能。

1.联动效应首先体现在场景的联通上

在地理位置定位、消息推送、二维码、人脸识别等数字化技术的辅助下，原本互相割裂的场景可以通过各种手段（如，同一位置、同一用户、同一需求）连接起来。

例如，线下体检、体检报告APP推送、线上问诊与用药建议、社区店取药、效果跟踪等一系列环节可以无缝串联，形成完整的闭环。这就将原本分散在体检、药店、保健品、线上论坛、健康监测硬件等领域的资源按照消费者需求的逻辑重新组织在一起。对消费者来说，提升了服务的便捷性和完整性；对于行业来说，则是重新定义了上下游的关系，创造了新的价值主张的空间。

2.联动效应同时也体现在数据的贯通上

基于云、大数据、AI算法等技术的发展，相同或不同场景的数据可以被叠加起来，通过对其分析产生的洞见可能会有助于优化其他行业的活动。这是不同“行业”能够联动，从而向“生态空间”升维的另一个重要因素。

例如，无数辆出租车的行驶数据叠加起来后，可以对城市的交通路况一览无余，优化导航产品的开发；还可以对商圈、住宅区的人流量进行判断，协助零售商更有效地进行选址开店决策；甚至可以帮助房地产开发商对不同地段的地产项目进行更有针对性的规划……通过底层数据的分享和应用，看似毫无关系的行业产生了共振。

3.联动效应还体现在价值的互通上

由于很多数字化服务的边际成本接近于零，通过将不同场景下的用户关系和数字资产进行融合，就能够在可控的成本下打造出一个具有巨大磁场的价值体系。

例如，亚马逊通过Prime会员体系，连接起了一系列业务：电商、流媒体服务、电子书、物流、AWS、智能硬件等。Prime提供的产品、服务越丰富，用户越愿意续费，继续成为亚马逊会员，并且购买更多的东西。对于用户来说，每增加一个新场景的权益，就会提升系统内其他场景权益的边际收益，这样不同场景间就形成了联动，用户的黏性也随之增加。

数字化技术创造了场景的联通性、数据的贯通性，以及价值的互通性。这些因素构成了一股新的力量，让原本井井有条的行业区隔变得躁动不安，行业边界开始分崩离析。我们需要一套新的、理解外部环境的逻辑框架。

02 生态空间的领域、时域与位域

如果行业的边界不再，那么新的逻辑是什么？我们提出了“域”的概念，即领域（宽度，reach）、位域（深度，richness）和时域（长度，rejuvenation），从这三个维度重新定义企业所在的生态空间。换言之，在数字化时代，我们要用三维的“空间概念”来替代传统的产业链式的“线性概念”。

1.领域：生态空间的宽度

“领域”代表了企业所涉足的业务范围，它可能是最接近传统“行业”概念的一个维度。在生态空间内，对领域的权衡体现在：在“专注”和“开放”之间找到平衡点——既明确定义和聚焦主航道业务，又积极探索外延的辅航道。这有点像企业总是会在主营业务之外寻找多元化扩张的机会，持续拓展业务版图和市场影响力。但是“领域”并不局限于“行业”的扩张逻辑。

基于“行业”逻辑的扩张主要表现为横向整合和垂直整合。

横向整合指的是：公司不断打造新的产品和品牌，扩大产品组合，生产大众渴望的新产品。例如，可口可乐在经典可乐的基础上推出包括健怡可乐、依云、茶饮料、维他命水等多种产品组合，持续巩固其头号软饮料公司的地位。

垂直整合则是指向产业链上下游的渗透，通过对供应链和渠道的严格控制来挤压成本和提升利润。例如，零售商沃尔玛通过Retail Link提升对供应商的掌控力，推出Great Value惠宜等自有品牌提高利润率，就是典型的垂直整合。

相对于大爆炸式并购或直接进入热门行业的“非相关多元化”，横向整合与垂直整合由于具有规模经济、范围经济等优势，业务之间可以相互借力，有助于巩固企业在行业中的地位或资源能力禀赋，所以通常被认为是行业扩张的主要逻辑。无论是横向整合还是垂直整合，都遵循横平竖直的线性思维，仿佛对弈者严格地按照棋盘上的线格进行布局、预判和对抗。

但是生态空间内的“领域”则跳脱了线性的限制。棋盘的比喻不再适用，公司完全可以跳出行业的框架，借助数字化带来的场景联通性、数据贯通性和价值互通性来发展新的业务。只要在数字化逻辑下能够形成“联动效应”，跨界就能够成立。这也是今天我们看到不断涌现出来的“生态型公司”的战略基础。

拓展生态空间的宽度，最重要的是专注于主航道，聚焦主业，平衡好“专注”与“开放”的关系：在专注主航道的同时，借助联动效应开拓新的领域，实现底层能力的更新，而这又为进入新的领域打好基础，形成良性循环。

2.位域：生态空间的深度

“位域”是指企业实现数字化的深度。拓展生态空间内的深度，主要是要找到“实”与“虚”的结合点——组合“实”（实体）与“虚”（数字）的要素，深度重构价值空间。这里的虚实结合，不仅仅是通过数字化技术的应用提升运营效率，增强体验的互动性，还涉及到商业模式底层逻辑的更新。

互联网刚出现时产生的大量的网站，是在虚拟空间里“从无到有”地创造新的平台，很多是实体商业模式在数字空间的“映射”。例如，纸媒的映射是门户网站，线下零售的映射是电商平台，广播电视的映射是内容平台……这仅仅是第一步：数字和实体的关系就像是在两个平行世界中，各行其是、互不相干（只是形成相互竞争、替代的关系）。

而生态空间的深度是体现在实体要素与数字要素的结合（而不是分离）上的。在数字化技术的帮助下，生产要素的颗粒度可以变得非常精细，同时各个要素组合、匹配、协作的关系变得越来越准确。

例如，出行行业中优步（Uber）、滴滴等APP的出现解决了对乘客、司机、出发地、目的地等信息实时数据化和大规模动态匹配的问题。通过地理定位、出行平台、派单算法等技术的注入，海量的位置、需求、供给等信息可以相互匹配，实现动态网络协同，既减少了乘客等待的时间，又缩短了司机空车行驶的距离，将出行效率提升到更高的水平。

再比如，在零售行业，今天对消费者的研究可以精细到个人，清晰地刻画出每个人的行为、性格、偏好等；对商品的理解也从“一批货”到“单个库存量单位（SKU）”的颗粒度，如单个SKU被浏览了多少次、被哪些人浏览、库存和销量的波动趋势等；场景也可以渗透到生活中的任何一个时间和地点：线上、线下、智能汽车、智能硬件、二维码等，通过算法做人、货、场的匹配，使得零售成为无时不有、无处不在的个性化体验。

挖掘生态空间的深度，不是简单地用数字化做叠加或置换，而是深入到核心的生产要素中去，让“虚”与“实”产生化学反应。最终，生产要素的精细化和运营流程的准配化实现得越彻底，生态空间的深度就挖掘得越充分。

3.时域：生态空间的长度

“时域”描述的是企业所能够跨越的非连续性变化的时间长度。延伸生态空间的长度，是要在“连续性”与“非连续性”之间进行平衡——既在当下活得好，又着眼于未来活得久，从而跨越多个世代。这里的世代不仅仅是技术世代、顾客世代，更是由数字化技术带来的日益缩短的商业模式世代。

人们常常会谈及“下一代技术”，比如计算机行业的巨型机、大中型机、小型机、微型机等发展的背后由不同的技术作为支撑。要穿越多个技术世代而仍屹立不倒、走在行业前列（比如IBM）是非常不容易的。

把握和满足“下一代顾客”的需求也是延长企业生命的重要条件。在美国有X世代、Y世代等，在国内则有80后、90后等的划分，说明不同世代顾客的特点、需求、偏好是差异化的。相应的，品牌要通过各种手段适应和服务好一代代顾客的需要。“百年老店”LV在今天放下身段，积极尝试数字化营销、社交媒体广告等，是在适应迎合新一代消费者的习惯；而前不久宣布破产保护的美国西尔斯百货则一直没有成功地改变其服务于中老年客户的定位，失去了年轻人客群。

相对于“下一代技术”和“下一代顾客”，今天带给企业更棘手挑战的是“下一代商业模式”。单纯的技术和顾客变化还可以通过研发投入、品牌定位等单一手段来应对，而由数字化技术应用带来的商业模式变化则往往涵盖了技术、客户、渠道、成本结构、组织流程等多方面的因素，要求企业做全方位的转型，甚至放弃已有的优势。例如，柯达没能把握住数码的浪潮，不是因为技术劣势（恰恰相反，柯达正是数码技术的发明者），而是因为转向数码后，已有胶卷业务积累的渠道等优势将荡然无存。

可以预见的是：在数字化技术的加速迭代下，未来商业模式更迭的速率会越来越快。过去，企业面临一次大的非续性模式变化可能要间隔几十年；今后这个时间会缩短到10年、5年、3年、1年……非连续变化成为常态，给企业提出持续性的挑战。

延伸生态空间的长度，靠的不是投入资源、加强某个环节的力量，而是要有洞见——预判并做出选择，以及有勇气——敢于“自废武功”，在恰当的时机惊险地一跳，越过非连续变化的间断点。

03 在生态空间竭力生长

领域、位域、时域，这三个词看起来是对数字化“生态空间”维度的描述，但如果你仔细地读完上文的内容，不难发现：生态空间（三维度：领域、位域、时域）其实是一个动词，而不是名词。而这和“行业”的概念是截然不同的。

在波特五力模型所定义的“行业”逻辑中，决定性的变量是“你在哪个行业”，也就是你选择进入的是哪个行业。这是一个静态的概念，关键在于“在”与“不在”。一旦这个决定作出，就可以通过分析五力得出一个大致的利润率水平（见下图“波特五力模型”）。

但是，在我们所说的“生态空间”的范式里，决定性的变量不再是静态、简单的选择，而是“你在生态空间各维度上的参与度”，是动态的概念，关键在于“如何去做”：你如何在“专注”与“开放”之间平衡（领域）？你如何选择“实”与“虚”的结合点（位域）？你如何与“连续性”和“非连续性”共舞（时域）？这些不完全取决于外部环境（生态），而是来源于你在多大程度上撬动生态的丰盈性。不是生态空间本身，而是你自己的调适度——在多大程度上与生态互动、寻求竭力生长——决定了你在生态空间能够占所的空间（见下表“行业vs.生态空间”）。

在生态空间里竭力生长，对企业提出了更高的要求：判断准确（选对行业）已经不适用了，更重要的是，要在生态空间的三个维度上提高自身的调适度，以便最大程度地撬动数字化生态空间的潜力。

领域（宽度）：在巩固和充分挖掘主航道的前提下，保持对新领域的开放性和投入度。有意识地在主航道和辅航道业务间进行平衡是必要的。因为保持业务的多样性，既可以利用已经存在的联动效应，又可能衍生出新的联动效应，在不同业务之间形成合力。比如，谷歌设置了70/20/10的资源配置原则，70%的资源配置给核心业务（搜索引擘以及广告搜索业务）、20%分配给初步成功的新兴产品、10%投入在全新产品上。通过这样的机制保障了新业务的不断涌现和其领域的拓宽。

位域（深度）：在业务的各个环节不断寻找数字与实体的结合点，并系统性、一贯性地落实。在这里，起点（是从实到虚，还是从虚到实）并不重要，比如耐克做健身辅导是从实到虚，亚马逊走到线下开无人店是从虚到实。关键在于找到合适的路径把“虚实结合”做深做透。无论是耐克还是亚马逊，都能够建立统一的数字化战略，在清晰的愿景下系统地调动整个组织的资源，做出一体化（而非散落在各个孤岛）的数字基础设施。

时域（长度）：在低头拉车的同时，对非连续性变化保持敏感度，并敢于自我颠覆，把握非连续性的机会。对于企业来说，需要三个方面的能力：洞见、勇气、变革。首先对未来有洞察并能做出判断，基于此作出取舍做出“惊险一跳”，并最终通过转型、变革加以实现。IBM从PC行业向服务的转身就淋漓尽致地体现了要延展生态空间的长度，需要企业作出哪些准备和努力（见下图“生态空间的三维模型”）。

如果说，过去企业考虑外部环境时最重要的因素是选择一个正确的行业，打败竞争对手，那么在数字化时代，企业要做的是同企业所在的生态空间充分交换和重组要素，通过不断加强自身的调适度，挖掘在领域、位域、时域这三个维度上的潜力，“在生态空间竭力生长”。

数字化时代的主旋律不是在恒常中求胜，而是在流变中求生长。（本文完）

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很多人并没有真正地了解自己，甚至含糊到连自己的血型、喜好、身高、体重等最为普通的个人信息都无法确切了解，更谈不上了解个人的价值观、性格和方向。

如果你不能把自己发展成为「完整自我」的人，职场发展就会发生障碍。所谓「完整自我」，迪·坎普说，「完整」这个词表示健全，指人们能够完全按照自己的价值观和信念行事，他们不会仅仅去迎合别人，或者自相矛盾。我理解他的说法，人应该首先了解自己，这样才能够有效地与人相处并自如地坚持自己的主张。

1

学会了解自己，不断激励自己

为了写作一本书，我曾经去拜访40位成功的人士，在交流的过程中我自己深受影响，这些成功的人士有很多各自的特点，但是他们也同时具备了一些共同的特质，其中之一就是非常了解自己。他们了解自己的方法很多，我没有一一列举出来，但是有三个基本原则在今天还在影响着我。

第一，自我认识与他人对自己认识的一致性与否。这是指自己对自己的评价如果与公众对自己的评价是一致的，说明自我认识比较客观，如果自我评价与公众评价是不一致的，说明自我认识有偏差。

第二，自我认识与社会作用的一致性与否。这是指对自我能力和作用的理解如果与自己在社会当中的地位和作用相符合，那么自我认识是客观的，如果不一致就是自我认识出现偏差。

第三，自我优缺点的认识。这是指自己对自身的优点和缺点的客观认识。

只有自我认识符合这三个基本原则，才会让你比较了解自己，如果你的自我认识与这三个基本原则不一致，那么你的自我认识就存在偏差。

自我意识是一个人对自己的认识、评价和期望，也就是对自己的心理体验。即「我属于哪种人」的自我观念，具体来讲，自我意识包括个人如何回答下列问题：

我是什么样的人？

我有什么样的个性？

我有什么样的优缺点？

我有什么价值？

我有无巨大的潜能？

我期望自己成为什么样的人？

我要达到什么样的目标？

要想有所成就并全面地完善自己的意识，就必须有一个适当而又现实的自我意识伴随着自己，就必须能接受自己，并有健全的自尊心，必须信任自己，必须不断地强化和肯定自我价值，必须有创造性地表现自己，而不是把自我隐藏起来，必须有与现实相适应的自我，以便在一个现实的世界中有效地发挥作用。

除此之外，可以通过长期自我观察或者借助他人，逐步客观地认识自己的长处和弱点，并且积极现实地面对这些长处和弱点。

我用「一只蜘蛛和三个人」的故事来进一步阐述。

雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，又一次次地掉下来……

第一个人看到了，他叹了一口气，自言自语：「我的一生不正如这只蜘蛛吗？忙忙碌碌而无所得。」于是，他日渐消沉。

第二个人看到了，他说：「这只蜘蛛真愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下爬上去？我以后可不能像它那样愚蠢。」于是，他变得聪明起来。

第三个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动了。于是，他变得坚强起来。

第一个人不能够自己激励自己，看到的都是失败和无望，因而失败。第二个人和第三个人同样是看这只蜘蛛，但是因为能够在任何情况下都激励自己，所以他们感受到的是蜘蛛成功所带来的希望。

所以，自己激励自己是非常重要的，因为有时候你会泄气，有时候你会觉得委屈，有时候你会觉得好像要放弃，这些都是非常正常的感觉，但是如果这些感觉控制了你的情绪，就会影响到你的成长，所以一定要学会不断地激励自己。

每一个人的内心所真正需要的正是更丰富的人生，幸福、成功、宁静以及心目中的崇高目标，在本质上都可以从丰富的生活或者积极的创造过程中体验。拿破仑·希尔说：「人的一切行为都是受到激励而产生的，通过不断地自我激励，就会使你有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进，最终达到成功的顶峰。」

2

拥有希望，你认为能你就能

希望是一个人怀着的一个愿望，盼望能够获得所愿望的东西，并且相信自己是能够获得它的。一个人对自己所希望的东西能够有意识地做出反应。而他的下意识会主动暗示他发出心理力量，内在的驱动力就能引起行动，这就是希望的作用。

我们常常听到这样一句话：「你认为你行，你就行！」这句话正是拥有希望的根本法宝。在某些事情上，也许你会产生一种不可能、行不通的消极意识，这只是表示你对事物认识不深、经验不足或者软弱退却，而绝不是真的不行。

每一个人都有创造的潜能，不论遇到什么困难或危机，只要冷静而正确地思考，就能产生有效的行动，创造奇迹。你应该相信自己的能力，你怎样努力，事情就会变成怎样。

要记住一条成功的法则——你认为能你就能。大声宣读这一法则，并把它注入我们的意识之中。

要把「不」字从生活中抹去，从心智中铲除，谈话中不提它，想法中排除它，态度中去掉它。

如果你面对问题时受到「不可能」观念的影响，你可以对所谓的不可能因素展开一次实事求是的、客观的研究，结果你会发现所谓的不可能，通常是源于对问题的情绪的反映而已，而且你还会发现，只要以冷静、非情绪的态度，运用智慧审视所涉及的事情，你通常能够克服这些所谓的「不可能」。

3

发挥长处，而不是改正缺点

成功的人之所以会成功，是因为他们能够不断地发掘长处、发挥长处。任何成功者都不是天生的，成功的根本原因是开发了人的无尽潜能并使之成为自己的长处。在我的随笔集里因为下面这个故事有感而发写了一篇文章。

一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息，它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。

主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！结论是：磨炼召唤成功的力量，鹰成为鹰。

网上看到这篇短文，觉得很有意思，喜欢这个结局，可是也不妨试想一些其他的格局，也许可以获得多个角度的启发。

第一个启发：这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。

主人试了各种办法，都毫无效果，最后主人觉得失望了，决定放弃对这只鹰的企望，由着它整天与鸡混在一起，当做多养了一只鸡而已，结果一只鹰成为名副其实的鸡！结论是：主人自己放弃了自己最初的理想，鹰成为鸡。

第二个启发：这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。

主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，它终于没有飞起来！结论是：鹰自己放弃了，鹰已经不存在。

也许可以更宽泛地理解这则故事，一个人的成长会受到环境的影响，你处在什么环境，你就会烙上什么样的环境印记，可是你仍然可以超越环境，只要你心中的理想不变，只要你不要对环境屈从和低头，只要你能够经受得住考验。

但这只是其中一个层面，第二个层面是，你要确信自己的潜能，并能够把潜能转化为长处，你就可以成功。

如果主人一开始就按照鹰的方式来饲养这只小鹰，结果自然不同。因此，一个目标的实现，恐怕需要三个条件：环境、方法、自我认知。不理解环境、不设计环境，就会让目标变成奢望；不寻找合适的方法、不给出解决方案，就会让目标成为空谈；不了解自己，不知道自己的能力和使命，就会让目标变成可笑的梦而最终失去目标，无法成功。

关键是要学会发挥长处而不是纠正缺点。只有长处发挥了你才会真正成功。但是很多人不知道这一点，常常花很多时间来克服缺点。

一些人对我说，他已经做了一个计划来针对自己的三个缺点去改正它。请我帮助他看看这样的计划对不对。我会告诉他：「我对你发扬你的优点更有兴趣，如果你的计划是如何发扬优点而不是改正缺点，我很愿意一起来检讨你的计划，因为你的优点才能真正成就你的事业。」

当然这并不意味着你没有缺点或者不理会缺点，请首先记住：每一个人绝对会有缺点，但是也正是这样，缺点一定是属于你自己，你只是需要正视它就可以了，如果你花时间纠正缺点，相对于用同样的时间发扬优点来说，发挥长处所带来的成效一定会超过纠正缺点所带来的成效。

4

为自己找一位导师，不断超越自我

我和大家一样，常常会陷入反复低落的情绪，一旦这种情绪控制了你的生活，你会感到无所适从，甚至不愿意做任何有意义的尝试。另外一种情况是，人们习惯把自己的情况和其他人的情况进行比较，结果比较也会使人有发疯的感觉。

因此你常常听到这样的劝诫：不要比较，因为人比人是会比死人的。但是生活中，的确有些时候自己不会清醒，不会超脱，更加不能够自拔，在这个时候，能够激励自己的就是你内心中的导师了，所以我给你的建议是：为自己找一位导师。

当你对自己要和一位导师联系起来的时候，你会发现这样做的最佳方式是你可以遵循自己内心的指引和直觉，可以寻求到生命中使命的意义，可以得到有价值的信息和帮助，更重要的是你可以在更深层次上分享彼此，你会因为导师的吸引，不断地超越自我，挑战自我。

我的生命中就有这样一位导师，她是我初中的班主任宁齐堃老师，我很幸运。在黑龙江省齐齐哈尔昂昂溪这个被称为「大草甸」的地方，在我最需要人指引的时候，我遇上宁老师。

这位哈尔滨师范大学的高材生一毕业就主动到了昂昂溪，教我的时候她已经是50多岁的人了，她的个子很小，但总是装饰整齐，亮亮的皮鞋、梳理得好好的发型。

简陋的课室，在她的字画装裱下，显得诗意盎然。她会带我们唱歌，组织小乐队，带我们去郊游，带我们背古诗词。我今天的很多习惯都源于她，喜欢唱歌、写诗词、学书法，我对自己提出一个愿望，当一个像她一样的好老师。

三年的初中生活让我一个乡下孩子看到了世界的美，特别是因为老师对自己的偏爱，对于她而言，我几乎是她的期望，对于我而言，她就是我的偶像。老师的荣耀是学生的成就，自己又真的能让她荣耀吗？

人需要欣赏和爱，大学开始，我所有的努力只为博得老师的快乐，只为向她证明她的眼光没有错，她的付出值得，她有理由证明自己把青春和一生交付给昂昂溪这个小镇是正确的，她的价值无限……

有人说，经历是财富。我却认为经历是一段长长的路，它像一根凝结这生活中无数记忆的红线，从起步慢慢地延伸开来，当你回过头来看经历的时候，你会发现经历把无数粗糙打磨光滑，把肤浅沉淀厚重，还能将幼稚转为成熟。所以特别感激自己经历过的与老师在一起的每段日子，也更珍爱现在及将来正在经历和将要经历的每一段日子。

因为老师让我不断地理解：成长的岁月仿佛只在瞬间，然而在瞬间想求得永恒，人总该做点什么，总该企盼点什么，也许人生就像是撒一片理想的种子，然后充满激情地艰辛耕作，可以伤心，可以流泪，但不能辍耕，不能误了农时。投入感情，执著信念，劳其筋骨，苦其心志，短暂的生命已然是天降大任，这一轮也许能赢得和收获的也就是感受——生命中丰硕的、痛苦与欢乐的感受。

我很庆幸自己拥有一位心灵的导师。

有一段禅：

某人在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。这人说：「观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？」观音说：「我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。」

这人立刻跳出檐下，站在雨中：「现在我也在雨中了，该度我了吧？」观音说：「你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要想度，不必找我，请自找伞去！」说完便走了。

第二天，这人遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，才发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。这人问：「你是观音吗？」那人答道：「我正是观音。」这人又问：「那你为何还拜自己？」观音笑道：「我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。」

真正成功的人，总是自己解救自己，自己激励自己。（本文完）

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管理者需要具备的最重要的能力是什么？管理不确定性。我个人从来没有判断过中国的经济是好还是坏。如果经济环境好，能提供机会，我就判断；如果经济环境对我来说没有机会，我可能就不判断，因为这就是不确定性本身了。

如果你要经营一家企业，最重要的是判断机会，宏观环境有机会就运用它，没有机会就把它当背景，这是正确的态度。所以，在我看来，没有悲观或者乐观，我从来不认为有传统或者非传统企业，从来不认为有朝阳或者夕阳产业，只是有一个观点：任何情况下都有优秀的企业。最重要的是你要不要成为优秀的那个？

如果想成为一家优秀的企业，必须拥有应对不确定性的能力，把不确定性转化为机会。这需要管理者做到以下三个方面的工作。

1

识别不确定性

拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中界定了不同类型的不确定性，他把不确定性分两种。

第一种叫经营性不确定性，在一定程度上是在预知范围之内的，并且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局，但是它会影响盈亏。

第二种叫结构性不确定性，它会改变产业格局，带来根本性影响。因此，识别结构性的不确定性才是关键。

正如拉姆·查兰在书中介绍的那样，经营性不确定性并不可怕，现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性不确定性。因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。

戴尔电脑的衰落就是发生在我们身边的实例。在过去三十年里，戴尔曾是全球最为成功的企业之一。当年，迈克尔·戴尔开创了「定制化」业务模式，一举奠定了其划时代的伟业，凭借这一业务创新，鼎盛时期，戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。此外，公司还采取了薄利多销的定价策略，促成了其市场份额的节节上升，使其很快成长为个人电脑行业的领头羊。

但三十年辉煌之后，戴尔遭遇了双重打击。一是经营性的，即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务，收购完成后，经过一系列的创新，联想成功赶超戴尔和惠普，夺得了全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流，导致戴尔的股价大幅下跌。

面对这样的经营性问题，戴尔或许还能化解；但几乎与此同时发生的结构性挑战，对戴尔来说无疑是雪上加霜。这就是智能手机及平板电脑的出现，比如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑，与其他电脑企业一样，戴尔对此也没有予以足够的重视，然而其带来的变化却是根本性的，整个市场对台式机及笔记本的需求受到了极大的冲击。

似乎一夜之间，戴尔的好日子到头了，过去赖以安身立命的核心竞争力似乎已经变得无足轻重。戴尔的例子的确令人震撼。

坦白来讲，大家对经营不确定性多少敏感一点，因为人们对盈亏很敏感，但是对结构性不确定性很多人不敏感。值得注意的是，今天，企业所面临的正是结构性不确定性。

这种不确定性颠覆原有的市场环境及行业格局，使原有的市场空间和行业规模急剧缩小，甚至完全消失；这些不确定性因素具有长期性，是不可抗拒的；对于那些缺乏准备的人，巨变的到来将犹如晴天霹雳，似乎之前完全没有任何征兆。

这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的，而且会像原子裂变般势不可挡。由于有了低成本的互联网及无线通讯，从理论上说，全球70亿人口中的每个人都可能成为变革的始创者，也都能感受时代带来的改变。

来自印度贾巴尔普尔市的17岁少年阿莫尔·巴韦，就是这样的幸运儿。麻省理工学院与哈佛大学联合资助的在线教育平台，让全球有80万人学习edX的在线课程，阿莫尔也是其中之一。2013年3月，阿莫尔收到了麻省理工学院的录取通知书，因为他在电子电路课程中成绩优异，排名前3%。

阿莫尔在接受金融时报采访时说：「我从没想过会有一天能离开家乡。在线教育开启了我新的人生，让我有机会进入像麻省理工学院这样的世界一流学府深造。」

阿里巴巴识别了结构性不确定性，这家公司最快意识到消费会从线下移到线上，当线上消费人群更快速地增长时，阿里巴巴就得到了大机会。蚂蚁金服估值为什么这么高，比现有的银行估值还要高？原因就在于它所拥有的消费人群，可能把银行金融服务的逻辑给颠覆了，换句话说蚂蚁金服提供的增值服务，可能是未来银行要调整的服务方向。

一个可见的人群，符合市场规律的商业模型，再加上企业有自我革命的文化根基，这种估值一定会被明晰的，所以你要了解这些东西的改变。

诺基亚、戴尔、柯达这些曾经的行业巨头，因为没有识别到结构性不确定性，而惨遭淘汰，诺基亚无键盘的研究技术，与苹果不相上下，有可能还要好，但是它太信赖自己的键盘技术，不去理解根本性的改变，不去理解手机变成终端是结构性的，因此诺基亚失去了在整个行业的霸主地位。

但是值得注意的是，通常当结构性不确定性初现端倪时，很多人会将之误判为这只是对现有业务的挑战，甚至会单纯地认为，是销售队伍或是一线员工不努力造成的结果。比如，面对连续业绩下滑的情形出现，企业领导人很可能将之归咎于团队执行不到位或是竞争对手太强劲，很容易忽略了另外一种可能，即这是整个行业及相关生态体系正在发生结构性变化的前兆。

在这样的情形下，管理层最应该想到的是：也许顾客需求已经变了，结构性不确定性已经出现了。请大家一定要注意，如果不敏感于变化，即便是IBM、三星、苹果这样业界巨人，拥有超强的技术人才、坚实的顾客基础，以及强大的创新能力，其前景依然是令人十分堪忧的。

如果想要识别不确定性，管理者一定要对变化敏感。对于管理者来讲，最重要是求胜于未知，要意识到不确定性，而且一定要意识到结构性不确定性。给管理者的建议是：要对变的东西、新的东西敏感，要有兴趣、热爱变化，不要保守和自信，更不要认为所有的东西你都了解。

我举个例子，我曾经被一个营销领域专业人士问了一个问题，他在PPT上打出一张任正非的照片，再打出一张雷军的照片，然后问我：「华为对小米，三年后手机谁胜出？」我说：「一切皆有可能」。坦白讲我的回答不是狡猾，我真的认为一切皆有可能。

这就像董明珠与雷军对赌，当时媒体来问我，你认为董明珠和雷军谁会赢？我说：「如果是我就不赌，董明珠与雷军出一个格力小米空调不更好吗？」

大家注意，要用变化去看所有的东西，你不能笃定地认为什么是确定的，一定要接受所有的变化，而且你也要变化地看待问题和思考问题。

2

与不确定性共处

如上文所言，绝大部分人是无法找到结构性不确定性的，因此，对于大多数管理者而言，学会与不确定性共处是首先需要拥有的能力。如果不能识别，可以与它相处，这样才不至于被动。要与不确定性相处，同样也不容易，怎么拥有与不确定性相处的能力？我给管理者四个建议。

第一个建议，先改变自己。

这不是讲口号，而必须是真实的行动。改变自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在内部进行自我革命，这个是最重要的。比如说管理者常常在企业里面提出「改变自己」的理念，但是调整一个组织，大家都会紧张。管理者一直说「改变自己」，可是原有的任何结构都不愿意动。

2016年华为销售收入达到5200多亿，并设定一个三年达到1000亿美元的目标。2018年华为销售收入7212亿元，突破千亿美元大关，提前完成了2016年设定的目标。

华为能够做到这一点，就是这家企业倡导「自我批判」的文化，不断超越自己的习惯，这家公司一直用极强的「危机意识」推动自己成长。

第二个建议，拥有双业务模式。

需要驾驭双业务模式，现有主营业务与新的业务。应对不确定性需要有新业务，所以大部分企业需要转型。有人问我，怎么保证转型能成功，或者怎么保证投资人会持续支持做转型？我说只能用两个保证：第一是现有主营业务不能因为转型出现下滑；第二，必须全力以赴保证新业务成功。

一定要有能力做双业务模式，你不能用转型做借口说，因为转型要亏损一段时间。这个理由不成立，因为资本和市场都不会给你这个机会。仅仅是发展现有业务是不可能让企业面对不确定性的，但是如果因为发展了新业务，而影响了现有业务，那么企业已经无法存活。

所以，必须维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务，通俗的说法是长期与短期结合。管理者的难度是双业务并存会带来巨大的压力，但这是对管理者的要求，你必须成为驾驭双业务组织的高手，必须能够驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。

第三个建议，打破平衡。

打破平衡同样从内部开始，其核心是不要担心「出现问题」，不要怕「出现冲突」，有问题就有可能有机会，有冲突就有可能有创新。所有「变」的发生，都可能是一个机会，所以不要怕变化，变化中才会有机会。更重要的是，通过打破平衡，让更多人脱颖而出，发现新人才，会带来更大创新的可能。

企业管理者需要不断打破内部的平衡，不断挑战企业的高度和界限，让企业处在自我改变和动态之中。

第四个建议，顾客体验。

让企业面对不确定性的核心是与顾客在一起。保有对顾客体验的忠诚，能够以顾客体验作为评价标准的企业，才会是一个可持续的企业。然而令人遗憾的是，很多管理者对顾客的知觉和敏感度不够，习惯于企业自己的评价标准。

特别是在稳定组织结构系统中，高层管理者离顾客非常远，对于顾客需求的理解、对顾客体验的把握、对新顾客群体已经有相当的距离了。这需要引起管理者特别的注意，也需要管理者找到解决方案来增进和强化与顾客之间的关联，使管理者保持对顾客体验的敏感性。

做到这四件事情，在一个不确定性成为常态的环境里，你并不需要焦虑，只要你很好去与不确定性相处，把自己做好，所有的变化对你来讲其实都是机会。

3

有定力

不确定性对每个人都是一种考验，这需要内心的定力。无论采用什么方式和途径，获得内心的定力的确是非常重要的，因为这直接影响到组织能否管理不确定性。定力来源于四个最重要的心态：积极的心态、归零的心态、开放的心态以及确信的心态。

1.积极的心态

山东六和集团创始人张唐芝先生说过一句很好的话：「凡事往好处想，往好处做，必有好结果。」这句话给我很大的帮助，也让我借此可以积极面对很多挑战和压力。很多时候人们没有解决问题，或者是出现很多冲突，其根本原因可能是把事情想复杂了，甚至把人也想坏了。但是如果持有「凡事往好处想，往好处去做」的心态，这一切都可以转化。

我自己的感受是，对任何要做的事情，单纯去做，结果自然而成。并不是外在环境不提供机会与条件，更大的原因是我们没有单纯去做事情，反而因为困扰无法做成事情，所以问题的关键是在我们自己的心态。

不确定环境下，对模糊性和风险的承受能力是关键，同时控制风险也是一个基本的要求，所以Facebook创始人说：「最大风险是你根本不去冒险。」这种积极的心态是极为关键的，如果没有积极的心态，很难去迎接不确定性。

2.归零的心态

心态归零是帮助人们面向未来的一种心态。要学会归零，因为纠结于过去，对于将要发生的事情而言，都是没有意义的。每一个未来都需要面对新的挑战，需要新的成功来佐证；每一个未来都会产生新的问题，需要新的解决方案。

对知识学习的理解，我也希望能够运用所学的知识去看未来，而不是用所学的知识去总结过去。

比如，和很多同学交流，有些学生学完了课程之后，发现自己很多东西都不懂，这是真学到了。有些学生发现原来老师讲的东西自己都做过，这些同学令人担心，因为他只是在验证自己已经成功的东西。最怕的，是第三种情况，学完了之后才发现原来老师讲的都没用，还是自己最厉害。后两种情形，都说明学生们没有心态归零，第三种不仅仅是没有归零的心态，连学习的心态也没有了。

所以听到一些企业家说教授没什么用的时候，虽然我不认同，但是我觉得这里面有一个道理大家要懂：如果我们学的知识都是只为了证明过去的话，这个知识确实没用。要知道，心态归零不仅仅是一种训练，也应该成为一种习惯。

3.开放的心态

你一定要打开自己，真正、彻底地打开。「打开」这个词是非常有意思的，它是要由内往外推开，不是拉开，拉开是从外往里。只有打开才能包容、接纳，才能真正理解这个变化。包容变化，接纳挑战，学习未知，做到这些需要一个开放的心态。

包容、接纳也是对自己的要求，包容自己，接纳自己，这样才可以在遇到挑战和冲击的时候，不至于为了保护自己而做出抵触。所以具有开放心态的人，才能够包容变化，接纳所有，也因此可以获得成长。

4.确信的心态

确信的心态很重要，因为这也是一种信仰的力量。信仰就是一种相信的力量，只要你相信，其实你就有了信仰的力量。

中国文化下，有一个很有意思的现象，那就是很难建立陌生人的信任。如果无法建立陌生人的信任，更大范围的合作也就无从谈起，所以一个需要整合资源，持续发展的企业，就必须与陌生人建立关联。

很多人之所以认为关系很重要，不是大家想拉关系，很大的原因是陌生人不能信任，必须借助于各种关系来辅助以建立信任，这种无法建立陌生人信任的原因，是缺少确信的心态所导致。管理中非常需要有确信的心态，需要有相信的力量，这个力量真的是无穷的。

在我自己的成长过程中，有三点极为重要，一是相信梦想与目标的牵引力量，这份力量不受环境变化的影响。二是相信伙伴的团队力量，尤其是要相信自己的上司，这份力量能够集结而成，并陪伴你一直前行，冲破阻碍。三是相信自己的力量，这份力量有着无限的可能，你的能力超乎你的想象。

这三点要同时存在，要相信目标、相信团队和上司、相信你自己，拥有这份确信的心态，会带给你无限的可能，所以我特别喜欢泰戈尔对于爱情的一句话：「因为相信，所以看见」。

以上就是获得管理者定力的四个心态，对于面对不确定性而言，是非常重要的。

4

结语

管理不确定性需要管理者学会识别不确定性，尤其要关注结构性不确定性，组织环境的新特征已经在多个维度引发结构性不确定性的出现。管理者需要学会与不确定性共处，把不确定性转化为成长的机会，而不是成长的障碍。

要做到以上两点，其根本要求是管理者需要有定力，要开放而积极地去拥抱不确定性，要用未知来认知未来，要相信集合智慧，超越自己，即可达成目标。

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我是幸运的。置身于中国改革开放浪潮下的珠江三角洲这片热土，让我拥有了长期近距离观察企业的机会。更有幸的是，2003年-2004年出任山东六和集团总裁，2013-2016年出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，这些直接的管理实践，让我更清晰地理解管理研究与管理实践之间的融合度，也为我能够展开研究奠定了丰厚的企业实践基础。

而对于我而言，最大的幸运是一直可以保有作为一个管理学教师和研究者的身份，与众多的商学院学生们一起学习和交流，见证和参与了中国改革开放40年间中国企业的成长与进步。

这些经历无疑给了我巨大的帮助，让我能够因应企业的成长去透切理解管理理论的价值，去理解并找寻理论的本质内涵，去发现和发展管理理论与研究的真正意义。

也正是因为此，在过去30年从教经历中，可以针对管理问题展开充分的讨论，并形成了很多思考并发表出版。因为企业实践中不断涌现出新的方案，也促使我的思考、研究与写作源源不断，那些实践激荡我的想法，甚至有无法停下来的感觉，这种感觉真的很好。

但是，在持续的研究和企业实践的过程中，我也不断地被问询两个问题：第一，研究会带来什么？第二，研究学者会带来什么？我以自己的研究经历来试着回答这两个问题。

1

研究会带来什么？

当我决定做一个教师，把教学与研究作为终生职业的时候，我并未真的理解「研究到底意味着什么？」20多年前，我把自己的研究目标确定为研究「中国本土企业成长模式」时，我和我的团队开始对这个研究进行了漫长而艰难的思考，其产品就是《领先之道》一书。

这本书的内容是对中国企业成长的分析，在其中，我们试图回答这些问题：一些中国企业为什么可以成为领先者？这个成长的过程到底发生了什么？其影响因素是否可以让其他企业借鉴并获得成长？

对于这三个问题的追问和探讨，持续了接近30年，我们持续给出阶段性的答案，这些答案帮助到一些企业成长，也帮助了我和我的团队成长。

更重要的是，这些问题的答案持续与企业互动，持续融入到教学中、研究中，让更多人去关注这三个问题，去寻找属于自己的答案。接近30年持续的研究，让我可以真切地理解到研究带来的贡献到底是什么，研究本身给我的帮助是什么。

德鲁克先生认为，管理研究要解答实践问题。能提出管理实践中出现的问题并解决这些问题, 是管理学进步的标志。在其一系列经典著作中，德鲁克回答了管理实践研究中最根本的问题：管理作为独特的组织活动如何设定自己的结构？管理中如何面对人？管理决策的依据是什么？管理的范围如何界定？管理实践界定的标准是什么？管理的成效如何评价？

当德鲁克先生清晰、准确地回答了这些问题的时候，管理实践所取得的成效成为人类历史上最激动人心的一项创新。而对于管理教育应该如何具有价值，德鲁克先生认为应该让管理者「可以把课堂上学的东西立即运用到他们的实践中，同时把他们在日常工作中的经验和问题拿到课堂上进行讨论分析」。

「比使命更重要的是实践」这句话是我总结德鲁克先生经典著作价值贡献一文的结束语。在点评先生的信件时，我忍不住还是用这句话做结束语，但是改动了一个词：「比使命更重要的是行动」。我们一直在思考德鲁克思想旺盛生命力的来源，最后发现其长盛不衰的原因就在于，作为旁观者的德鲁克的思考是如此地贴近管理实践的真实情况，以至于后人的所有优秀作品的重要观点几乎都可以从其思想中找到根源。

德鲁克的思想可以被不同的个人和组织所接受并且应用于不同的领域，正是源于他对于管理本质的界定：「管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。」对于每一个管理学者而言，比使命更重要的是行动，就像德鲁克先生倾力实践他的使命一样。我是这样评价先生的，也是这样去要求自己的。

研究会带来什么？在管理学领域，研究可以解答实践问题。我的研究致力于关注中国企业的实践，那些存在于管理日常行为中的、对绩效和成长有意义的、充满着鲜明个性的、却又隐含着共性价值的各种真实案例。在我看来，如果不能真切去观察、去理解并融入其中，是无法真正理解管理本身，无法真正理解管理理论本身的。

管理研究的对象不仅仅是管理本身，同时也是管理研究及理论在管理实践中的位置，它们对日常管理生活的意义，它们在日常管理生活中的功能，尤其是它们的思想方式和行为方式本身，都会直接或者间接地彰显着管理理论及研究的价值。如果作为管理研究学者，根本未关注到这些真实的管理对象，未能真正接受和理解这一事实，我们又怎么可能真正有对于管理理论与知识的自信呢？

波提舍（Sulpiz Boisser`ee, 1783-1854）说过一句让我记忆深刻的话：「对不引人注意之事的虔敬」。在十九世纪的进程中，这一挪揄之词却成了充满敬意的话语，因为人们开始将许多被忽略的民间文化看作是文化的见证。

每每想到这句话，我也总是对企业实践充满敬意，从1992年的东莞厚街挂职开始，我几乎一半的时间都在与实践者交流、与实践对话，这些交流与对话，给了我用实践的视角去看待管理问题的帮助，正如哲学家恩斯特·布洛赫（Ernst Bloch）提出的警言，即我们不能隔岸钓鱼。

我也同样要求自己拿出另外一半的时间，保持与实践的距离，因为我把自己定位于一个研究学者，定位于一个让理论与研究创造价值的人，如果我完全陷入到具体的日常管理中，这又会导致我因缺少必要的时间和距离，无法去反思实践，无法去找寻理论的价值，或者只是满足于解决个案，满足于具体的实践绩效，而陷入到经验主义之中。

珠江三角洲企业的实践给了我莫大的帮助，这里有大量的企业实践、大量的创新和可见的绩效，这里区域经济发展和产业集群的功效，让我既可以看到企业成功的个案，也可以理解产业价值链的集合成效；让我既可以了解非经济因素的作用，也可以感受每一次外部环境变化对企业成长的影响；只要我踏实地走在这片土地上，这里的企业实践总是会以它们的事例和鲜活，给我的研究以支撑和启示，甚至于我的很多观点完全是因为它们而得出。

保持对实践的敬仰，又坚守理论的自信，这就是过去接近30年的研究带给我的帮助。正是这个帮助，让我可以安静而持续地做研究，可以真切地与中国本土企业成长互动，可以呈现出自己的思考和观点，并与企业实践做深度的对话，去解答实践中的问题。

2

研究学者会带来什么？

在我的初中学习生活中，因为宁齐堃老师，每一天我们都要提前一个小时到学校，大声朗诵《古文观止》《增广贤文》和《唐宋诗词三百首》。年少的我并不知道这样的渲染，对我意味着什么。

到了大学的时候，我保留了阅读典籍的习惯，《大学》《论语》《道德经》《金刚经》《易经》和《六祖坛经》等，这些经书典籍的阅读，在其时我并不能够完全理解，只是因为阅读变成习惯，保持了下来。

但是多年后，我才恍然大悟，这些不期然的、积极投入的朗诵和阅读，已经把这些经典沉淀在我的认知和秉性里，这些我早年并不理解的典籍，已经在多年前埋入了改变我人生的种子。时至今日，这些看似遥远的典籍，却真实地解决了今天世事的苦恼与问题——怎样与自然相处？怎样与变化相处？怎样与人相处？怎样去发现和想象美好？选择怎样的生活？让我在今天，能够去理解「如何成为一个更好的人」和「如何创造一个更好的世界」的思维方式和可能性。

借助于怀特海在《教育的目的》一书中的一段话来说明我的想法，他在书中写到：「要用充满想象力的视角去看任何人类组织的约束力，用充满同情的眼光去看人类天赋的局限性以及唤起服务忠诚度的条件。要掌握一些养生规律、疲劳规律和保持持久耐力的条件的知识。要富有想象地理解工厂的社会影响。要对科学对现代社会的作用有充分的概念。要懂得对别人说‘不’或是‘好’的原则，不是出于盲目的固执，而是出于对相关可选择的方案经过理智的评估后得出的坚定回答。」

无论是中国传统文化的典籍还是有关现代大学教育作用的诠释，都给予我们有关知识的魅力和价值的理解。《独立宣言》的作者杰弗逊（Jefferson T.）曾说：「我们相信最终会证明，人是可以受理性和真理支配的。」先贤把知识比喻为一个代代相传的火炬，照亮着人类前行的路，并指向人类的理想。人类的自信心是由人类社会在获取知识进步方面所取得的成就而产生的自豪感，如果回顾人类发展的历程，进步的地方通常就是那些知识空前繁荣的地方。

怀特海继续写到：「学者的作用是唤起生活中的智慧和美……一个前进中的社会需要依靠这三类人：学者、发现者和发明者。它的进步也依赖这样一个事实，即，社会中的受教育人群由同时具有些许学识、发现能力和创造能力的人组成。我在这里用的‘发现’，指的是关于具有高度一般性的原理方面的知识进步；‘发明’，指的是根据当前的需求，一般原理以某些特殊方式进行应用的知识进步。」

研究学者会带来什么？在管理学领域，研究学者带来理论知识与实践经验的完美组合。我从这个组合中获益良多。我之所以能够享受到管理研究与管理实践之间的自由切换，正是基于这样的原因：

一是理论研究与教学，让我得以了解较为完整的知识体系；更多的阅读让我了解到丰富的案例和文献，让我可以隔开一定的距离理性地面对问题，并了解其中关联与相互的影响。

二是承担具体的企业绩效成长，让我得以面对各式各样的实际问题与挑战，并与同事们寻找一个又一个解决方案，从而取得绩效实现目标；承担具体的绩效成长，让我得以承受压力而去感受管理者真实的立场和角色，从而要求自己做出理性决策并承担责任。

我明确地意识到了这种组合的完美，我们去看管理经典理论产生的背景和缘由，不难发现，那些贡献了经典管理理论的研究学者，无不是把理论知识与实践经验完美组合的人。

Coloquitt和Zapata-Phelan（2007）回顾了1963年到2007年在AMJ杂志上发表的667篇文章，发现管理学领域中的大部分理论都是在20世纪50-80年代发展起来的，结合管理实践现象不难发现，在这个时期出现了有意思的实践现象。

在20世纪50-80年代，是欧美经济快速发展、工业化进程非常高的时期，也就是在这个时间，管理实践是层出不穷的创新。以前从来没有过一家工厂可以有十几万人，大工业革命时代成为现实；以前从来没有过一个小的组织单元可以全球分布，这个时候已经做出来了；以前也从来没有过用绩效来获取收益的职业经理人，这在之前都是没有的。

所以我们会发现，实践上做出一堆创新，研究上就会贡献出一堆的新理论。管理研究和管理实践本身的合一，造就了非常多的、具有影响力的、改变世界进程的管理理论。这些理论学者共性的地方，是密切观察，并且亲身经历了他们那个时代的社会问题，更重要的是他们对已观察到的各种组织形式和实践的变异，具有很深的感受和困惑，然后试图去解答它，而且也幸运的是，他们解答出来了，也就出现了相应的管理理论，因此研究与实践是本源归一的。

所以，管理研究学者的基本价值取向：理论研究与实践经验不能分离，研究主题的选择要基于某些管理实践现实中的问题并包含着对现实的启蒙。就如《浮士德》里的句子：「如果你们没有感觉，你们就不能有所追求！」在具体责任之下的，对决策结果的理解是最真实的。

当你需要对几万人的成长负责，对每一个顾客负责、对每一分钱的投资负责，对利益相关者和社会负责的时候，对于管理决策本身的理解是极为深刻而清晰的，而由此对理论价值的阐述和界定也是深刻而清晰的。就如泰勒对于生产效率的理解，波特对于成本与竞争优势关系的理解，德鲁克对于知识员工价值创造的理解，他们都是把自己置身于真实的管理实践之中，寻找到有效的答案——将实践经验升华为理论知识。

康德《实践理性批判》在第一卷、第一章、第一节中，对实践原理下了定义，在他看来，所谓实践原理是包含意志一般决定的一些命题，这种决定在自身之下有更多的实践规则。当主体认为条件仅对自己的意志有效时，这些原理是主观的，或者是准则；当主体认为条件是客观的，对于每个理性存在者的意志均有效时，这些原理是客观的，或者就是法则。这些话的意思其实就是说只有这些实践原理对每个理性存在者都是客观有效的，才能够成为普遍受用的法则，否则就是准则了，这些准则只能主观上受用。

康德还明确地指出：「实践的规则始终是理性的产物，因为它指定作为手段的行为，以达到作为目的的结果。」我试着去理解康德，去理解实践理性，这也许可以帮助我们去理解研究学者的价值与意义。

研究学者必须强调学术性，必须能够运用抽象的、理论性的表述，准确的引文以及规范性训练，这是基本技能，但是这不是学术本身，即便是詹姆斯·马奇（James G.March），一个被誉为一以贯之的数理科学倾向的学者，其核心也是一直围绕着人类的各种决策过程和问题的解决过程，以及这些过程在不同组织中的表现和意义。

研究主题的选择要基于某些管理实践，以及现实中的问题并包含着对现实的启蒙，这就是研究学者能够贡献的价值。墨经上说：知，接也。人的知觉，是与外面物质界接触而生。我依然觉得自己幸运，可以与中国企业的实践界充分接触，从而有机会去感受管理理论知识的意义与价值，并有机会把这些理论知识借助于课堂传递出去，从而见证和参与了一些企业的成长和发展。

3

重新创造「道」

在过去40年中国企业成长的过程中，管理研究与管理教育产生了很大的影响并贡献了价值，但是在学界和实践界也一直存在着质疑，质疑管理研究是否对管理实践真正发挥了应有的价值影响。但我依然坚持认为管理研究与管理实践是合一的，并确信管理理论能够解决管理实践的问题，管理学界不需要质疑，只需要让自己的研究面向企业实践，面对现实问题并对现实启蒙。

对中国企业来讲，我们来到了一个最重要的时代机遇点。这是中国企业从未有过的一个时间点，我们在改革开放前40 年里一直都在跟随西方先进企业，并没有太多的优势，无论在规模上，还是在技术、人才和资本积累上，都无法去跟传统强国企业去做竞争。但是，我们来到了一个特殊的时间点，互联网技术使得数据、协同、智能等全新的生产力要素高效组合在一起，也就重构了整个商业系统。

处在整个商业系统重构的今天，无论是中国企业还是世界企业，都重新站在同一个起跑线上。在这一点上，已有很多中国企业的确做到了。

从彭博社公布的2017年4月份全球市值排名榜中，中国有两家企业进入前十，这在以前是不可思议的，可见中国企业进步的速度是非常快的。

在2017年世界500强的名单中，无论是中国国有的企业，还是民营企业，也都在彰显着它们的中国力量，越来越多进入世界 500 强的排行榜。

再看看中国很多的优秀产品及创新模式案例，甚至可以说中国企业正在悄然地改变着世界。不仅仅是在规模和市值，我觉得最重要的是中国企业开始真正去创造一些全新的价值，这个价值跟人类所追寻的美好生活相关，蕴含着生活的意义。

如果说中国企业已经来到最好的时代机遇点上，这也同样意味着中国管理研究也已经来到最好的时代机遇点上，说到致敬改革开放40年，我们最好的致敬方式就是：站在这个时代最好的机遇点上，昂然走出一条全新的道路来。（本文完）

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四十年来，我国的管理研究界和企业界基本处于补课和追赶的状态。当初国门一开，差距触目惊心，要补课、要追赶的心情太迫切，难免心浮气躁，难免急功近利，也难免矫枉过正。

四十年过去了，该补的课大体已补过了，虽然还有些内容需要慢慢消化。补课和追赶的效果也是明显的，太过明显以至于被追赶的对象都很有些不安了。

我们要感恩那些引领我们的理论和实践。何以为谢，重要的一方面，就是为管理理论大厦和企业实践宝库添砖加瓦，甚至贡献具有自身独特色彩的模式与体系。

对管理理论与实践的贡献可能基于两点：

一是四十年追赶过程中，诞生中国企业成就的土壤足够独特，法律制度、社会文化、历史观念等有太多与众不同，我们要找到其中的瑰宝；

二是目前我们与全球学术界和企业界同时处在一个新的时代，共同面对新的环境和新的问题，我们也要致力于寻求新的解决方案和新的理论基石。

毋庸讳言，中国的企业家已经走在了研究者的前面，华为、海尔、金蝶等等很多领先企业，一直在持续努力拓宽企业的可能性，令人敬佩。与企业界相对比，学术界当前仍是以引进解析为主，创新建构还很薄弱。

我自己在不断与企业实践结合过程中，在关注理论研究的过程中收获颇多，其中一个心得就是，今天的管理实践所遇到的挑战需要有新的理论贡献价值。

在我看来，百年管理理论是以「分」为主脉络来展开的，分工、分权、分利，目的是提升管理效率，并取得了明显的绩效结果。

但我们深究其背后的原因，恰恰不是因为「分」，而是因为「合」，也就是说，获得绩效的核心关键在于把企业看成一个整体，而非分割状态，综合是管理的真正精髓。基于此，我提出了管理整体论及其七大原理，得到了较大的响应。

看到孙新波老师的这本书，很高兴我们有很多观点是一致的，更高兴的是，这本书里提供了很多系统的分析和见解。

孙新波老师在梳理分析西方管理理论流派的基础上，继承东方千年传统的易道精髓，结合现代量子理论和互联网思维，提出了自管理、反管理、人性素、量子激励、量子人性等新的管理理念，并构建了包括人性、组织、环境三大定律的同心圆理论分析框架，形成了一个融通东方与西方、现代与传统的管理哲学系统。

本书所呈现的景观是令人感佩、引人深思的，我愿意向管理研究者和企业家推荐。这本书不同于一般的通俗普及读物，读者们刚开始可能会有一些阅读门槛，但相信一定会有很大的收获。

即使对一般的对管理学有些兴趣的读者而言，书中对百年来管理研究脉络的梳理分析以及对中国传统文化观念的阐释也是非常精彩有价值的。

我相信，有这么多的优秀企业家和研究者的持续努力，我们一定会有更多更好更有洞见的成就。

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在演讲中，陈春花院长以华为、海尔、宝钢、联想和TCL为例，阐述了中国领先企业成功的四大关键因素，它们的四大产出要素，以及成为领先企业的五大必备素质。

陈春花总结到，随着技术驱动的互联网世界降临，管理理论面临着范式转换，要进行重大的调整。“我们以前比较多谈的实际上是分，比如说分工、分权、分利，我们认为责、权、利对等效率是最高。但是今天有可能不是这样，我们今天更大的效率有可能是来源于整合或者协同”。

她说，关于企业的组织管理，不能仅从组织的内部去理解，把员工看成被管理的个人，而是应该把企业组织看成一个整体，甚至把它放在整个自然观下去看，才能看得清楚。

陈春花：北大王宽诚讲席教授、北大国家发展研究院BiMBA商学院院长。

以下是陈春花院长的演讲全文：

研究本土创新：筛选“行业先锋”

我自己在研究当中，一直想解决本土创新的问题。

艾德蒙·菲尔普斯在一本最著名的书《大繁荣》里面说：草根的创新对于过去所有的繁荣历程都会产生很大的影响。而这也是恰恰我做这个研究当中最重要的一个支撑点。所以我就从怎么样去做本土创新的视角，去研究中国企业在过去的成长过程当中取得的成绩、发挥的作用。整个研究的过程，我是沿着八个最重要的要素去展开。这八个要素我相信做管理研究的人都很清楚，就是一些优秀企业的基因。这八个要素当中，包括创新性、成长性、领导层、全球化能力，以及环境匹配力、价值链、产品和技术、企业治理结构。如果我们来看一个优秀的企业，无论通过文献还是通过实际的企业调查，都可以知道这八个要素对他们会产生巨大的影响。那我就沿着这八个要素去展开我自己的研究。

当然这个研究在开始设计的时候，我的梦想比较大，我希望这是一个30年的研究。所以从1992年开始，就开始累积这个数字。我相信这个研究还没有结束，研究到现在是26年，在2022年的时候第三个10年的结果就会出来。我非常荣幸在最开始做这项研究的时候，得到了赵曙明教授的支持，研究的过程也有赵老师一直的陪同。

我初步分析了第一个十年（1992年至2002年）和第二个十年（2002年至2012年）。结论是什么？为什么这些企业被我筛选出来？而且他们可以持续30年，还在非常好的领先的位置上？

我在做这个研究的时候，我先给它一个定义。这个定义是什么？就是我需要让大家知道我怎么把它选择出来。我当时在筛选的时候，是看他们在92年之前的10年，为什么能够走到行业领先的位置上，然后我给了它一个定义，叫做行业先锋。那么在我这个过程当中，是给了它一些标准。

实际上是3000家中国本土企业做候选，最后筛出20家企业，然后最后落定五家企业，宝钢、海尔、联想、TCL和华为。那么这是在1992年把这五家企业找出来，然后我需要一个对照研究。所以我在全球范围，在92年的时候去寻找在国际市场上那些特别优秀的海外企业，也找出来有10家做对照组，这10家对照的企业有通用电气，有戴尔，有诺基亚，有IBM，有索尼，有丰田汽车，这些都是大家熟悉的。

从起飞到领航：成就“行业先锋”企业的四个关键因素

我把他们找出来之后，就开始去看1992年到2002年第一个10年这些企业为什么可以成为领先的企业。这个研究我是在2004年宣布出来，我们来看看为什么他们能够成为领先的企业，我发现他们有四个很重要的要素。这四个很重要的要素是围绕四个角度去研究的：第一个是领导者，第二个是管理方式，第三个是他们在市场当中的表现，最后一个就是战略。我从这四个维度来看他们为什么可以成为领先，最后我得出结论——他们的领导，我称之为“英雄领袖”，他们的管理方式，我称之为“中国理念、西方标准”；他们的市场反应是用“渠道驱动”；他们在战略上是用了“利益共同体”。

那我们来看看为什么是这样。也就是说我们会发现这些能够领先的企业最厉害的地方就是他的领导人，是一个非常具有领袖气质的领导者。他不仅仅是一个企业的管理者，他其实是个领袖。领袖一方面能够推动行业的进步，推动社会的进步，为这个行业、为这个社会做出努力和奉献，所以我用了一个“英雄”这个概念。同时他们又是内部的一个好的管理者，内部的好的管理者怎么体现出来？就是他们既帮助到他自己，也帮助到其他人，让整个企业变成是一个可以学习的企业，所以这是他们的领导者的特质。

在管理方法上，领先企业跟所有当时的本土的中国企业最大的不同是什么？就是他们很好地把西方的管理理论运用在中国的管理实践当中。我们很多做管理研究的人遇到了一个很大的挑战，尤其是在中国本土的挑战，就是把美国学来的西方理论引进到中国的时候，发现它不是非常好用，但是为什么这五家企业都可以做得到很好用，很重要的原因就是它能把两者做一个组合，领先企业既了解中国的理念，又很严格地遵守制度的标准，我把它称之为西方标准。所以他们就可以把由人到职能转化成由制度到流程。当他做转化的时候，整个管理效率就超越于其他的本土企业。

领先企业第三个最重要的特点？就是他们把渠道做得非常好，能够通过渠道来推动整体的销售，实现增长，而不仅仅停留在他们原有的比较弱的部分。

最后一个是领先企业在战略上都能够去形成利益的共同体，可以从原材料到整个制造过程，最后到渠道分销、最终消费者，完全能够形成是一个利益共同体。同时也能够形成跟政府的关系，跟上下游社区的关系，甚至可以形成跟更大范围的整个环境的关系。那么当他把这一系列都做到的时候，他的战略就推动他能够真正成为领先的企业，所以这是我发现他们共有的四个特点（英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体）。

先锋企业的四大产出要素：企业文化、核心竞争力、快速反应、愿景和使命

行业先锋要实现持续发展，还需要有四个产出要素。

这四个产出要素是什么？就是当领导者跟管理方式做组合的时候，他们得出一个属于他们的企业文化；当管理方式和市场做组合的时候，他们形成自己的核心竞争力；当市场渠道和战略做组合的时候，他对市场快速反应；然后当战略跟领导者做组合的时候，形成自己的愿景和使命，我称之为叫做四个产出要素。

这四个产出要素在整个文化构建上很好地融合了地方的经济、社区的文化，以及管理者自身的部分。比如说我自己就很喜欢山东，这也是我选择尼山书屋的另外一个原因，因为我曾在山东当一家公司的总裁。然后我研究较多的一个对象是海尔。山东可以产生出大型企业来，很重要的原因就是这个地区的文化非常强调一致性，这也是儒家文化中我认为非常强大的一个部分。这就是整个地区文化对于企业文化的影响，一旦能够形成文化的时候，企业的竞争力就会被体现出来。

第二个部分就是企业拥有的核心竞争力，实际上是指他内部的管理方式能够怎么样被顾客能够体验得到，当他一旦能够被顾客体验到的时候，他的竞争力就会被呈现出来。

第三个就是它对市场的反应速度。市场的反应速度一方面影响他们跟价值链之间的合作的关系，我们称之为叫利益共同体；另外一方面，就是对市场的最终用户，他的理解和响应速度就会使他能够照顾到最终用户的需求。

最后一个部分就是他们对未来，对于愿景的追求，他们怎么能够让企业跟社会的进步完全地组合在一起。

持续领先的秘密：先锋企业具备的五大基本素质

当我把这些研究完的时候，这就已经来到了我们讲的2002年。1992到2002的第一个10年，这五家企业被我筛选出来，我们发现在这第一个10年当中，他们的确是行业非常优秀的领先者，而我本人也因为得到这个研究模型之后，我就开始到企业去做总裁，所以到了山东六合去空降做总裁，用这套模型去验证它可行还是不可行。我也比较幸运在不到两年的时间，以这个模型带这家企业成为中国农牧企业排行第一的企业，这也是我们讲理论跟实践之间其实是完全可以融合。当我把这个企业带到行业第一之后，我的研究不能够停止，所以我一年八个月之后又继续回到学校了，把这个研究持续下去，我们就开始进入第二个10年。

那么第二个10年最大的变化是什么？最大的变化就是我们进入了一个叫做不确定性的年代，也就是今天我们要遇到的。而且在第二个10年当中挑战更大，不仅仅是因为互联网技术，其中包括2008年的全球金融危机，也包括我们中间遭遇的技术进步带来的挑战，以及全球化出现的各种问题。在这样的一个背景下来研究第二个10年的时候，我会发现我个人的挑战也有，包括我自己候选的这些企业，其实在第二个10年很多企业已经被淘汰。包括我对照主要讨论的第二个10年的企业，其实他们也被淘汰，比如像柯达，像诺基亚，你都已经看到他们不在最强的阵营里。那我比较相对幸运的是，第二个10年当中这五家被选企业依然是走得非常稳健，所以我就在问自己，到底是什么原因让他们持续地走在领先的位置上？这就是我第二个10年要回答的问题。

我就继续跟大家在一起去做研究，我发现这些企业没有停留在原来的位置上，他们又再一步步地往前走，你就会发现他们其实是拥有了一些很特殊的特质，我称之为“领先企业具备的基本素质”。一共有五个方面。

这五个方面我们可以看到，让这五家企业继续保持领先的位置，第一个就叫做用户至上。海尔就是一家在这个部分用了非常多努力来让自己调整的公司。我在今年也有比较多的时间回到海尔，也包括跟张瑞敏主席去做交流，我们可以看到像海尔在过去的第二个10年当中，他做了非常巨大的转型，而这个转型就是回归到顾客的需求上面，他可以让顾客的需求完全可以定制化，甚至我为了去体验他，我也跑去买了他一台冰箱，结果发现这个是完全可以在生产线上直接定制给你，他甚至可以告诉你说他在哪一个时间定制已经完成，什么时间冰箱可以送到你的家里。他就可以展开这样一些努力，这是我们看到它第二个10年的根本性改变。

第二个10年当中发展速度更快的一家企业叫做华为，那么在华为的第二个10年当中，其实他不断在调整自己，从一家我们叫做“管道公司”的企业，不断转向去做一家展示个人应用的公司，这实际上是一个非常大的跨度，但是这个跨度为什么可以让这家企业还是保持很强劲的增长？那我们就会看到这些领先企业的第二个要素，我把称之为危机意识。华为是我个人特别熟悉的一家企业，我每一次到这家企业的时候，我甚为触动，就是他们永远告诉自己说我要不断地成长，坚持做到“自我驱动”。

领先企业的第三个要素，就是他们也有低谷的时候，也有失败的时候，但是他们不会停在那个地方，而且他们会让失败变得更有价值，这家叫TCL。他在2004年做全球化、购并法国汤姆逊的时候，给他带来一个巨大的冲击，就使得他到2005年的时候遭遇巨亏。当巨亏出现的时候，这个企业自己举步维艰，所以我在2006年的时候重新回到企业，跟他一起去从低谷恢复增长，我们共同做了非常多的努力，这里面包括我们怎么让失败变得更有价值，怎么能够让年轻的管理者能够真正恢复自己的追求，怎么能够让国际化的市场完全被调整过来，我们努力做这件事情之后，终于在2008年全球金融危机的时候，这家企业反而恢复了增长，恢复了盈利。今天他已经成为一个过千亿销售规模的一家公司。这是我们看到的第三点，也就是第二个10年当中五家企业当中有一家企业出现亏损，但是很好的是他超越了这个部分。

我们如果讲今天我们的企业变得更好的时候，第四个很重要的要素是什么？就是他能不能够真正地去不断学习，不断合作，不断打开边界。那么我们在整个五个企业研究当中，把这一点做得非常好的企业就是联想公司，他在不断的学习的过程当中，让自己不断的迅速成长以寻求增长。

最后一家实际上是宝钢，是一家钢铁企业。钢铁企业在第二个10年当中挑战更大，既面临整个价格市场全球的竞争，又面临供需关系的改变。宝钢就用了另外一个方法叫做全员创新，使得他的发展保持强劲。

所以这是我个人在研究整个的过程当中第二个10年和我们整个研究团队发现这五家企业依然保持领先的很重要的原因，就是他们形成了五个很重要的特质，使得他们可以保持领先。

当然研究是不可能再停下来，所以我会分别在每一个10年当中就把这个研究的结论公布出来，所以2004年的时候《领先之道》中文版的第一版发布，当时实际上是引起了很多人对这个研究的关注。到了2016年的时候，中文版的第二版发布，它还是叫《领先之道》。比较巧合的是到了2012年整个结论做完的时候，我在2013年又再一次带着这个研究回到企业当中。这一次出任新希望六合的联席董事长兼首席执行官，带一家农业的企业在互联网和全球化的背景下恢复增长，成为依然保持第一强劲增长的公司。在任期间，我花了三年的时间，到2016年的时候我也比较幸运，这家企业又成为我们这个行业市值最高、影响最大的公司。我做这件事情就是不断去证明一件事情，就是理论研究跟实践之间是完全可以融合的，当然这一次也感谢张董事长、姚社长以及乌兰给予的帮助，感谢北大以及国发院、知室给予的帮助，使得我们的英文版正式发布，那这样就可以让更多人去了解中国的企业在过去的20年、30年是怎么走过这条路的，这条路走的过程当中是不是我们之间有更多的话题能够跟大家去做分享。

个体自我独立、万物互联一体：管理理论面临范式转换

我的研究依然是要继续往下走。我刚才说我这个研究一共是30年，现在进入第二第三个10年。在第三个10年，我们遇到的挑战跟之前都完全不一样，就是我们遇到一个叫做技术驱动的互联网世界。

那么在技术驱动的互联网世界，我认为有两个特点是非常有意思的，一个特点就是个体自我独立，另外一个特点就是万物互联一体——每一个个体都是独立的，但是万物是互联一体的。因为是这样的一个世界，所以我继续要研究2012到2022年的时候，发现很多变化不断出现，我们今天看到的很多企业都有可能会遭遇挑战，包括我所研究的这五家企业。我们也会看到很多新兴的企业不断出现，包括基于技术推动的，包括未来的人工智能技术的出现所导致的各种新兴企业的出现。所以我在不断的做研究的过程当中，就去寻找这背后的到底原因是什么？我们过去100年来所讨论的理论是不是也要做一些根本性的调整？

以前我们在讨论问题的时候，我们其实是不断地去还原，也就是找他最根本的内在的那个东西到底是什么，甚至今天我们会不仅仅还原到原子、分子，可能要到量子。我们要看这个世界的时候，可能要回到一个更大的宇宙、更大的自然观当中，人只是其中一个物种，我们要放到一个更大的整体当中。

我们因此在研究过程当中就有了一个叫做整体论与还原论之间的一个转换，我们怎么能够去处理复杂性，去处理我们讲的更大的变化，去处理不确定性。所以在管理理论上，我就认为就应该要有一些调整，源于这样的一个调整，我个人比较强调的就是我们的管理可能有一个很大的变化，我们以前比较多谈的实际上是分，比如说分工、分权、分利，我们认为责、权、利对等效率是最高。但是今天我们可以告诉各位，有可能不是这样，我们今天更大的效率有可能是来源于整合或者协同，包括中美之间我相信更应该是一个协同和整合，而不是一个分裂的状态，如果是一个分裂的状态，我们就没有办法去产生更高的价值和更大的效果。所以从这个意义上来讲，我就开始告诉大家说管理应该是一个整体论，它不应该是一个分散的部分。那么在这个地方我提出七个原理，这篇文章是在《哈佛商业评论》中文版上发布的，那我也希望有机会跟大家做更多更深入的研究。

这七个原理提出的核心就是我们要从一个大的整体来看组织，而不是只看组织内部，我们要基于顾客的价值来看每一个员工，然后我们怎么把人激活，而不是让人成为一个被管理者，我们如果不能让每一个人的价值被释放，我们仅仅是管控，我们是没有办法获取更大的效率。这也是我通过过去20、近30年对于中国领先企业的研究，我最后看到今天他们能够持续领先的背后的一个管理的部分，就是它把整个企业看成是一个一体，甚至放在整个自然观之下来看，那这样我们才可以真正能够看得清楚。

所以管理真正的核心不在于我们今天能得到什么结论，而在于我们不断要去问管理遇到的问题到底是什么？我自己是做组织管理研究的，我们在组织管理研究当中一定会提到这三个人。我们从科学管理原理开始，我们就会提泰勒，他其实强调分工就会带来最大的劳动效果。然后接着下来我们就会讨论作为管理者，你怎么发挥价值，这个就是亨利·法约尔提出来的对于管理功能的定义。接着下来我们就会回答，无论你是管理者还是被管理者，你怎么能够真正的产生效益，这就是我们现在最多人用的科层制，我们大家都喜欢的结构模式就是马克思·韦伯提出的。但是无论是从分工还是管理者，还是我们讲分层级的马克思·韦伯的理论，我们都没有办法回答今天互联网下个体强大的这件事情，我们没有办法回答这件事情的时候，我们就不能够让第三个10年领先的企业未来持续领先。

我非常期待有机会跟在美国的很多企业家、学者做交流，去讨论在新的技术背景下和新的经营环境背景之下管理到底应该回答什么问题，这就是我想在最后说——管理没有永恒的答案，必须不断去追问——这既是给我自己的要求，也是给每一个管理者的要求。

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