中台建设对于大企业来说是一件必不可少的事情，什么是中台呢？中台是指为企业前端业务应用提供共享服务的平台，该平台可以快速的响应企业业务需求，支撑企业业务的运营和创利。本文作者通过自身经验通过全面分析，中台建设中我们如何做好需求调研。
一、调研背景
公司明确希望推动中台建设，但因为之前“既没做过，也没见过”，不同人对中台的预期完全不同且十分模糊。为了了解各部门及同事对中台的理解，经过领导授权，产品经理需要在一周之内完成相关的需求调研工作。
二、干系人分析
1.选择分析
由以上识别获取需求干系人的一般方法可知：初始需求是由公司大Boss提出的。但由于职级不对等，平时跟大Boss沟通机会较少，所以还需要寻找其他业务干系人（可深度沟通且业务高度相关的人），从中可以学习到相关的业务知识，更好地探索业务需求。
2.选择策略
由于公司人员较少，部门层级较为扁平化，平时与各部门或人员的沟通机会比较多，对对方的工作内容也都大概了解，所以在寻找相关干系人时较为容易。因为该调研任务是为了了解公司对中台的理解，故只需找到各部门负责人及业务负责人即可。
3.利益相关度
中台化作为公司的战略方向，主要目标就是为了降本和增效。而公司的各个部门都会涉及这两部分，故中台化的实施建设对各个部门的相关负责人也都会产生相应的影响。作为公司的核心部门，如技术研发部、产品运营部和市场销售部，其部门相关负责人对中台化的顺利实施相对于其他部门来说影响也会更大。
附：公司组织架构示意图
三、访谈策略
1.从【问题】出发的访谈策略
2.从【机会】出发的访谈策略
四、访谈方案
1.鉴于公司人员较少，部门层级也比较扁平化，所以在做具体干系人访谈时，只需根据事先拟好的访谈提纲及考察重点进行45-60分钟时长的访谈即可。另外，我选择的部门干系人一般为两个人（部门负责人+业务负责人）。
2.访谈干系人会涉及公司各个部门，所以我会优先访谈对中台化建设影响比较大的部门，如市场销售部、产品运营部；因为业务负责人职级相对低一些但业务相关度较高，所以我会优先访谈各部门的具体业务负责人再重点关注访谈部门负责人。
3.完成各部门及相关干系人的访谈任务后，我会把具体访谈内容加以整理汇总，合并同类项，从中提炼抽取出各部门的业务目标及业务需求，并进行综合评估。
4.自我访谈
4.1怎么样才能建设好中台？
- 从各产研小组抽调出单兵能力较强的成员，快速组建中台团队；
- 建立相关的管理机制和规范，如OKR考核、前台对接流程等；
- 明确中台建设目标及领域，深入调研各业务模块流程细节及潜在问题，梳理价值链；
- 敏捷开发，小步快跑，快速优化迭代。
4.2中台化建设不好推进怎么办？
- 动之以理：中台化建设是公司级的重要战略，关乎公司未来几年的发展，责任重大，意义深远；
- 晓之以情：中台化的建设，对各业务部门的业务发展会给予更有力地支撑，也会更容易达成对部门或个人的KPI考核指标。
五、评估需求
六、业务目标
通过对相关部门干系人的访谈和需求评估，可确定如下业务目标：
1.提升产品服务满足度和品牌知名度；
2.提高产品市场占有率和利润空间；
3.降低各种成本，提高公司盈利水平。
七、最终结论
综上所述，为了能降低人力、资金和时间等成本，提高公司各项业务的盈利水平，我司应该尽快推进中台产品建设。但在推进中台产品建设之前，我们最先要解决的问题是如何保证在不影响目前业务进行的基础上完成中台产品建设。
建议如下：在目前各业务系统功能稳定运行的前提下，单独成立中台研发团队，专门负责中台产品的相关规划和建设。中台产品正式投产后，再将各业务功能逐步对接迁移至中台。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>一个产品的开始阶段就是产品调研，因此产品调研质量的好坏对产品来说至关重要。对产品经理来说，B端产品和C端产品的需求调研是很不同的，那么B端产品的需求调研该怎么去做呢？
需求调研对于一个应用产品来说，是一个产品的开始阶段。它的输出“产品需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个产品来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个产品的交付结果。
怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。作为PM，我们都知道C端产品和B端产品的需求调研方式是有很大的不同，但是想把产品做好，需求调研却是每个产品经理不得不去学习和了解的。
那么，如何才能高效有用的去做好B端产品的需求调研呢？本文将从以下四个层次来分析：业务架构、业务流程、工作细节、信息结构图。
这里需要注意的是，需求调研的四个层次，在前一个层次没有搞清楚前一般不会开始第二个层次的了解。
一、业务架构
业务架构的核心是解决业务带来的系统复杂性，了解客户/业务方的痛点，项目定义，现有环境以及梳理高阶需求和非功能性需求。
关键词：组织管理结构图
1. 业务背景
产品痛点诞生的背景：
- 明确产品的业务场景是什么？
- 明确产品的目标客户是谁？
- 明确目标用户为什么要使用这个产品？
2. 业务目标
业务目标是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务目标应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。
3. 业务目标人员
投资人、老板、总经理等，囊括了业务参与人员。
4. 业务参与参与人员
使用产品的人。
5. 组织架构
例：电商组织架构
二、业务流程
业务流程为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
关键词：绘制业务流程图
那么，在进行需求调研时，该怎样去梳理业务流程呢？
梳理业务流程是一个挺复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。
我们以电商为例：此流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。
1. Who——用户
整个业务流程中所有涉及到的所有相关人员。需要注意的是针对B端产品，用户不但包括客户、商家，可能还会涉及到多个角色以及平台侧的服务人员，如：客服、财务、商品管理员等。
2. What——目标
即用户需要完成哪些事儿。针对B端类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。
这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。
3. Why——原因
了解用户为什么需要完成目标。这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。
梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。
例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。
4. Where——地点
主要说明用户会在什么地点完成目标，地点会影响到你提供给用户完成目标的入口。
如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。
5. When——时间
主要说明用户会在什么时间完成目标，时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等。
如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。
另外在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。
6. How——如何完成目标
这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的，这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。
7. How much——完成其目标所需要花费的成本代价
这点是可以打动用户的一个很重要的方面，如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。
当根据5W2H梳理完B端产品的业务流程之后，就可以输出产品的业务流程泳道图。
三、工作细节
工作细节次针对每一个参与上述业务流程的参与者展开，描述他的工作细节，做什么、怎么做、有哪些规则（权限）、结果是什么。
关键字：用例模型
1. 获取用例渠道
岗位手册——对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工A作提出的具体规则与要求。
业务流程指南——描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。
职务说明——通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。
2. 业务主角访问引导方法
您对系统有什么期望？
您打算在这个系统里做些什么事情？
您做这件事的目的是很么？
您做完这件事希望有一个什么样的结果
注释：通过以上的4个问题可以引导业务主角代表说出他们的业务需求。
3. 用户主动提出需求的时候可以，多问几个什么
为什么要提这个需求？
目前有什么困难？
现在是怎么样做的？
如果涉及到业务数量的，还可以问下量大不大？
当搞清楚工作细节字后，就可以输出用例图。
以电商为例：
四、绘制信息结构图
绘制信息结构图就是脱离产品的实际页面，将产品的数据抽象出来，组合分类的图表。
关键字：信息结构图
作用：
- 辅助产品功能设计
- 辅助研发建立数据库表
当根据步骤完成信息结构图之后，B端产品的需求调研就结束了，整理好所有内容后，就可以进行需求分析，调整细节后，下一步就可以进入到设计阶段。
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]]>一个产品的开始阶段就是产品调研，因此产品调研质量的好坏对产品来说至关重要。对产品经理来说，B端产品和C端产品的需求调研是很不同的，那么B端产品的需求调研该怎么去做呢？本文作者就结合工作经验，总结出了B端产品需求调研应该注重哪四个方面。
需求调研对于一个应用产品来说，是一个产品的开始阶段。它的输出“产品需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个产品来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个产品的交付结果。
怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。作为PM，我们都知道C端产品和B端产品的需求调研方式是有很大的不同，但是想把产品做好，需求调研却是每个产品经理不得不去学习和了解的。
那么，如何才能高效有用的去做好B端产品的需求调研呢？本文将从以下四个层次来分析：业务架构、业务流程、工作细节、信息结构图。
这里需要注意的是，需求调研的四个层次，在前一个层次没有搞清楚前一般不会开始第二个层次的了解。
一、业务架构
业务架构的核心是解决业务带来的系统复杂性，了解客户/业务方的痛点，项目定义，现有环境以及梳理高阶需求和非功能性需求。
关键词：组织管理结构图
1. 业务背景
产品痛点诞生的背景：
- 明确产品的业务场景是什么？
- 明确产品的目标客户是谁？
- 明确目标用户为什么要使用这个产品？
2. 业务目标
业务目标是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务目标应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。
3. 业务目标人员
投资人、老板、总经理等，囊括了业务参与人员。
4. 业务参与参与人员
使用产品的人。
5. 组织架构
例：电商组织架构
二、业务流程
业务流程为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。
关键词：绘制业务流程图
那么，在进行需求调研时，该怎样去梳理业务流程呢？
梳理业务流程是一个挺复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。
我们以电商为例：此流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。
1. Who——用户
整个业务流程中所有涉及到的所有相关人员。需要注意的是针对B端产品，用户不但包括客户、商家，可能还会涉及到多个角色以及平台侧的服务人员，如：客服、财务、商品管理员等。
2. What——目标
即用户需要完成哪些事儿。针对B端类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。
这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。
3. Why——原因
了解用户为什么需要完成目标。这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。
梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。
例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。
4. Where——地点
主要说明用户会在什么地点完成目标，地点会影响到你提供给用户完成目标的入口。
如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。
5. When——时间
主要说明用户会在什么时间完成目标，时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等。
如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。
另外在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。
6. How——如何完成目标
这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的，这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。
7. How much——完成其目标所需要花费的成本代价
这点是可以打动用户的一个很重要的方面，如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。
当根据5W2H梳理完B端产品的业务流程之后，就可以输出产品的业务流程泳道图。
三、工作细节
工作细节次针对每一个参与上述业务流程的参与者展开，描述他的工作细节，做什么、怎么做、有哪些规则（权限）、结果是什么。
关键字：用例模型
1. 获取用例渠道
岗位手册——对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工A作提出的具体规则与要求。
业务流程指南——描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。
职务说明——通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。
2. 业务主角访问引导方法
您对系统有什么期望？
您打算在这个系统里做些什么事情？
您做这件事的目的是很么？
您做完这件事希望有一个什么样的结果
注释：通过以上的4个问题可以引导业务主角代表说出他们的业务需求。
3. 用户主动提出需求的时候可以，多问几个什么
为什么要提这个需求？
目前有什么困难？
现在是怎么样做的？
如果涉及到业务数量的，还可以问下量大不大？
当搞清楚工作细节字后，就可以输出用例图。
以电商为例：
四、绘制信息结构图
绘制信息结构图就是脱离产品的实际页面，将产品的数据抽象出来，组合分类的图表。
关键字：信息结构图
作用：
- 辅助产品功能设计
- 辅助研发建立数据库表
当根据步骤完成信息结构图之后，B端产品的需求调研就结束了，整理好所有内容后，就可以进行需求分析，调整细节后，下一步就可以进入到设计阶段。
本文作者： 星河，其版权均为原作者所有，文章内容系作者个人观点，不代表蜗牛派对观点赞同或支持，未经许可，请勿转载，题图来自Unsplash，基于CC0协议。
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