支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考。这三条腿相互依赖，互相关联，构成了学习型组织的基本内容与基本原则。

彼得·圣吉，美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。1970年，彼得·圣吉在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念，并在1978年获得博士学位。

彼得·圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的”学习型组织”理论。

学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织——学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进 步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼–学习型组织的艺术与实践》一书， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影 响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。

“支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考。这三条腿相互依赖，互相关联，缺了一条腿就站不起来，共同构成了学习型组织的基本内容与基本原则。”彼得.圣吉说。他认为，组织学习的核心问题在于在一个组织中构建一个环境、氛围与文化，促进大家的集体反思。

设立企业远景

1983年，英国壳牌公司做过一个调查，看那些全球500强企业的生命周期有多长，并将调查结果保密了15年才对外公布。他们发现，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40年，还不到常人寿命的一半；只有20家公司存活了200年以上，并且依然充满活力。

壳牌公司的研究表明，这20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么学习，在周围的世界环境、技术、社会等发生了变化以后，依然按照老办法做。虽然他们资金、技术、人才等各种资源应有尽有，看似风光十足，实则不堪一击。

这项调查催生了后来对“学习型组织”的研究，彼得.圣吉后来把他的研究写在了《第五项修炼》这本书之中。他发现，要让组织保持旺盛的学习力，领导者需要有三种素质：激情、逆向思维和系统思考。这三项素质是支撑一个组织保持旺盛的学习力的关键因素。

彼得.圣吉说：“赚钱对于企业而言犹如氧气对人一样，没有氧气人就活不成了，但人活着的目的不是为了呼吸氧气，企业也是一样。企业的价值体现为其存在对社会的意义，要衡量企业的价值，就要看员工是否会为自己在这里工作而自豪、充满激情。”

那些存活了两百多年的公司里存在这样一种文化价值，企业成员在不断的问自己，我们现在做的这些事情是不是究竟对社会有意义，是不是符合这个企业的价值标准。他们认为，“自己是谁”比“公司做什么”更重要，所以他们不把某一个产品当做自己的目的。

壳牌、BP这两家能源公司多年来的主要业务是石油和天然气，并在这些业务中赚了很多钱。但他们没有将自己定义成一家“从油井里打油”公司，而是将自己定义成“新能源转换的领导者”。为此他们在很多新能源领域进行大量投资，尽管到目前为止没有什么产出。

彼得.圣吉说：“他们考虑的是30年后这个公司的状况，而不是那些狭隘的短期行为。正是这种企业价值激励他们的员工为之奋斗，并让他们保持一种激情，因为他代表了一种意义和价值。这种意义和价值比任何技术、资金和资源都重要，也是企业基业长青的关键要素。”

转变心智模式

1984年，彼得.圣吉在福特汽车公司调研，在此之前15年日本公司蚕食了福特汽车在美国的很多市场份额。彼得.圣吉遇到一些福特的管理人员刚从日本丰田汽车考察回来，他们当时还认为日本汽车公司打败美国汽车公司的主要原因还是“日本的劳动力太便宜了”。

其实当时日本的劳动力已经很贵了。如果说六七十年代美国汽车公司市场份额被日本公司蚕食的主要还是日本的便宜劳动力造成的，那么到了八十年代这已经不是主要原因了。

不仅如此，他们还抱怨说日本人太狡猾了，没有给他们看“真正的工厂”。因为丰田汽车的工厂到处都是干干净净的，没有像美国工厂里常见的各种库存，所以必定是“假工厂”无疑。总而言之，他们没有从日本丰田公司那里学到任何有价值的东西。

他们对丰田汽车最大的创新——“精益生产”和“零库存”视而不见，反而认为丰田汽车欺骗了他们。这一切都源自那些人的僵化思维，即无法逃脱对原有模式的依赖，正如企业依赖一贯的赢利模式而不愿改变一样，所以企业必须学会跳出原有的思维框架。

“我们往往主观认为我们看到了真实的现实，其实我们往往只是通过自己的能力看到一些历史的习惯而已。”彼得.圣吉说：“而这主要是由于心智模式的阻力造成的，如果在认知过程中没有学会发展自己的学习能力，就没有办法看到问题所在。”

但他认为心智模式本身并没有对和错，而是我们生活的一部分。他说：“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制，我们都是经过自己的方式、主观的方式来观察这世界，所以说这可能是一个虚拟的世界。”

他认为，要改变自己的心智模式，超越自己过去的限制和习惯造成的主观性，唯一的办法就是反思——特别集体的反思。他说：“不同的人在一个集体当中会从不同的角度看事情，就会形成新的智慧。”

所以说组织学习的核心问题就是怎么样在一个集体当中构建一个环境、氛围、一种文化，来促进大家的反思。长寿的公司是能够对环境具有很高的敏感度，就是因为他们跟周围的社群，他们的顾客都保持着经常性的、长期的这种沟通。

坚持系统思考

1997年，世界卫生组织宣布要在非洲彻底消灭疟疾。结果是8年以后，非洲的疟疾发病率整整提高了5倍。世界卫生组织百思不得其解，为什么初衷很好，但造成的后果却更加严重呢？

一个肯尼亚医生告诉彼得.圣吉，世界卫生组织制定出目标后，开始花费大量资金采购来自一家日本公司的药品，结果导致当地的几家生产疟疾药物的厂商倒闭，并由此导致当地一种可以治疗疟疾的植物无人种植，结果预防疟疾的天然药物由此消失。

后来世界卫生组织意识到预防疟疾的重要性了，又觉得这些村落还需要比较好的蚊帐来预防疟疾。他们从欧洲买了很多质量比较好的蚊帐，结果又导致当地的几家生产蚊帐的厂商倒闭了，并导致当地种棉花的农民被破产了，当地的经济恶化了。

彼得.圣吉认为，造成这种结果的重要原因在于没有作出系统性的思考，“治标不治本”。他说：“他们没有看到种棉花的农民也在其中起作用，更没有意识到预防疟疾的天然药物到底起什么作用，外来的系统如果不考虑原来的体系的话就只能是适得其反。”

这个案例对于企业的系统思考也具有很大的借鉴意义。彼得.圣吉说：“对团队来说，学习力还应来自系统思考。管理者必须了解影响决策的所有因素，采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性，促使其积极参与到企业管理中去。”

彼得.圣吉认为，一个组织应该从不同角度看问题，因为现实是多层面的。他说：“系统思考的核心含义是把事务不同的相关性、不同层面的相关性找出来。如果看不到系统问题的严重性，事情在转了一圈回来以后可能会更加严重了，很多高级管理人员就是这么干的。”

“最核心的学习能力不是简单的从培训就能开发出来的。”彼得.圣吉告诫许多公司的高级管理人员说：“通常高级管理人员说我们应该构建学习型组织，结果就要下面的人去参加培训，单单把自己排除在外了，结果反而是最严重的心智模式得不到解放。”

彼得.圣吉说：“领导力不是要居高临下地告诉别人应该做什么，这只跟权威和权力有关系。英文中领导的原意就是往前跨一步，在拉丁语系中领导的原意是跨出一个门槛。所以说领导力显而易见就是领导要身先士卒，你要先跨出一步，这才叫领导。”

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一个组织中的员工是否快乐、是否具备能力并且充满活力，对于公司来说，至关重要。一个组织中若充满了激情昂扬、拥有共同愿景的员工，那这就是一个领导型的组织，它会坚定地专注于履行使命、实现目标。

而那些试图重新设置旧秩序，追求控制、标准化和服从的组织，势必会将当今这个飞速变革的世界为人们创造的创新机会隔绝在外，这样的组织注定只会失败。

当下，“领导力”（Leadership）这一特质被越来越多的提及，其内涵为，在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力。

无论对于个人还是团队，领导力都不再只是中层管理层面的重要特征。一个机构要想获得成功，即使不是全部，大部分员工也要在一定程度上具备领导力。

不过，很多人对于领导力存在一些过时的错误观点，今天，让我们一起纠正这些错误的观点，以期成为一个高效的领导者。

01、误区一：要成功就要完美无缺

我们大概都经历过发放成绩单或者业绩评定的时刻，老师或者经理会让我们坐下来，然后讲一堆我们需要改善的地方，似乎这就是最重要的事情。这是一种传统思维，即认为人们在生活、职场中，就应该致力于改正缺点，并不断取得进步。

通过这些年的观察以及越来越多的研究，我们发现，尽管每个人都不应该忽视自己的缺点，但个人精力始终是有限的，投入过多的精力去修补缺陷并不明智。这就像是把你扔进了一个自己很难再爬出来的深洞一样，有时甚至还会适得其反。

很多著名的思想领袖并不认为最好的成长方式就是努力克服自己的缺点。彼得·德鲁克就曾表示：“由于一个人不可能在缺点上表现得很出色，因此索性就让它们该怎么样就怎么样吧。只有当你充分利用优势时，你才能创造真正的卓越。”

大量的行为研究和调查都支持这个观点，即当人们全神贯注于自己擅长并且享受的事情时，他们的表现会更出色。他们也会更具创造性、更敏捷、更具适应力；同时也会更自信、更满足，并能在工作过程中发现更多的意义，从而更加迅速地成长和发展。

2009年，盖洛普咨询公司通过对1000多名美国员工进行的调查发现，在工作中，当员工利用自己的优势去完成目标时，他们会感到更加投入，整体上也会感到更幸福、更有活力，身体也会更健康；那些注重利用团队成员优势的管理者也会获得更优秀的团队表现和更大的成功。

02、误区二：想健康就要压力全消

每个人都觉得自己完全理解压力是什么意思，但科学家们却花费了好些时间才为压力找出了一个像样的解释，同时还采用了一系列方法衡量了压力对身心的影响。

内分泌学家汉斯·塞利（Hans Selye）是第一个给“压力”定义的科学家，他认为压力是身体对“附加给它的任何需求”的“非特异性”反应。我们的定义在此基础上有所演变。我们认为，压力是超出身体自然调节能力的一种需求。压力的影响往往非常具体，其在神经化学方面带来的变化会刺激人们的某些能力。

简而言之，压力就是身体对挑战的反应。突发的压力通常被认为是触发“战斗或逃跑”反应机制的原因，这种反应机制是面对威胁时身体的自然反应：脉搏加速，呼吸频率升高，脂肪和氧气被释放到血液中去应对突发冲动；瞳孔放大，血管扩张，视线变窄。这是塞利所提出的三阶段模型中的第一阶段，他称之为一般适应综合征。该模型的最后阶段，塞利认为会是以下两种情况之一：要么恢复，身体的补偿功能使人们能够克服威胁；要么衰竭，身体资源在持续威胁中被耗尽。

也有一些不太出名的研究表明，短暂的、中等水平的压力会对身心产生有益影响，毕竟“战斗或逃跑”的反应机制最终也是为了保护我们自己。1975年，塞利提出了一种模型，将压力分为积极压力和消极压力，前者能提升精神与生理功能，后者则会导致焦虑、退缩或者其他方面的紊乱。美国的民间故事里充斥着“超人力”的传说，很多实际上都有据可查。

在这些传说里，当人们遭遇突发状况时，“战斗或逃跑”激素分泌量剧增，“超人力”爆发，此时人们甚至能够抬起超重物，如汽车。相信没人会认为这种经历对健康有益，但研究同时也表明，短暂的、中低等水平的压力确实能够刺激大脑产生化学物质，甚至是新的脑细胞。这可以提升效率和专注力，增加机体免疫反应，帮助人们获得成功，并且让人们更具长期适应力。

此外，数十年的研究论证也提供了很多相当有效的压力恢复策略。比如，培养积极视角和个人自信，寻求社会支持，休息以及进行体育活动、冥想和思维训练等。这些对于缓解压力并将其控制在有益范围内都有良好效果。

03、误区三：巅峰体验极为罕见

马斯洛将“巅峰体验”这个术语定义为“人类的巅峰时刻，是一种极度幸福、欣喜若狂的体验”。当人们被问及最近的一次“巅峰体验”是什么时候时，他们往往提及的是自己被一幅艺术作品深深打动的那一刹那，以及在生活或工作中被极具创造性的灵感击中的那一刻。

对于大部分人来说，属于巅峰体验的都是罕见的、非同寻常的时刻。但马斯洛相信，对于自我实现者来说，巅峰体验时时刻刻都会在日常环境里发生。也许是在等火车的时候，也许是在做晚餐的时候，也许是在办公室工作的时候。

研究表明，我们完全能够在日常生活中创造出更多的类似体验，并享受这些体验。其中，心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊提出了“心流”（flow）这一概念，即人们朝着一个明确的目标努力工作时，所呈现的一种毫不费力就能达到的全神贯注的精神状态。在这个“最佳体验”中，人们能感到“强大、机敏、轻松控制、自然而然，并且始终处于能力的巅峰”。

这种巅峰体验是充满成就感的，希斯赞特米哈伊说：“当我们自由行事的时候，行为本身比其他一切外部动机都要更加充满吸引力。”他在书中写道：“当我们选择一个目标，全神贯注地投入其中时，无论做什么我们都是享受的。而一旦品尝到了享受的愉悦，我们就会加倍付出努力，去再次获得那种愉悦感。这就是自我成长的过程。”

04、误区四：领导者就要玩好“权力的游戏”

权力的体制基础在很多组织中已经被弱化了。对于当今世界而言，命令与控制的决策风格已经太过迟钝，太不灵活了。一个运用权力和控制去操控下属的人只是在逼迫人，而不是在领导人。

越来越多的组织学研究指出，这种领导风格常常会成为公司发展的绊脚石。俄亥俄州立大学的组织心理学家贝内特·泰珀（Bennett J. Tepper），曾经评估出滥用监管权力会使美国公司每年浪费约238亿美元。其他研究者也指出，专制型的领导方式对工作绩效指标，如旷工和离职率有直接影响，甚至这种领导方式也是导致员工做出一些潜在的破坏或抵制行为的主要原因。

很多研究者后来也验证了破坏性的领导方式对员工个人的影响，即会使员工压力增加，对工作越来越厌烦，精疲力竭，等等。当员工带着不快乐回家时，甚至还会伤害到他们的家庭关系。

而另一方面，民主的、真诚的、道德的、革新的领导模式，则与员工有更多互动，也更能依靠关系的优势，其带来的好处也都是得到充分证实的。

这些裨益在当今世界随处可见。2010年6月1日，苹果首席执行官史蒂夫·乔布斯出席了在加利福尼亚帕洛斯佛迪市（Rancho Palos Verdes）举办的D8数字大会（D: All Things Digital conference）。在会后的一次采访中乔布斯谈到，苹果公司的组织形式更像是一家初创公司，他和员工们每天都要找时间在一起讨论，大家提出观点，解决问题。

乔布斯说：“我们的争论都非常有价值。如果你想聘请优秀的人才为你工作，那么你就必须让他们做很多决定，同时你的公司也必须是靠头脑来运作的，而不是靠等级制度。好点子必须要采纳，不然人才就会流失。”

05、误区五：找到理想工作，人生才有意义

追寻人生意义，意味着我们要花费大量时间和精力去实现自我，实现终极目标和终极使命。在职场环境里，这相当于是要找一个梦想中的工作，一旦我们找到这个理想工作，仿佛就能达成所愿，从此以后就能永远幸福快乐。

美国心理学家朱利安·罗特（Julian Rotter）提出了“控制点”（locus of control）的概念，他将人格分为内控型和外控型。具有内控型人格的人相信自己可以控制自己的人生；而具有外控型人格的人，则认为生活和选择是由机会、运气与外界环境决定的，和自己没有关系。

如果你正等着雇主为你设计一份理想工作，让你得以拥有意义非凡的人生和明确的终极使命，那么你就已经把自己设定为具有外控型人格的人，你可能要为此等待很久。而一个具有内控型人格的人在寻找工作时，往往是在积极地为自己寻找人生的意义与目的，他在寻觅、在发现，而不是在等待。这两种方式之间的差异非常明显，有可能彻底改变你的生活和事业。

因此，重要的并非是找什么样的工作，而是要明白你自己是什么样的人，弄清楚这个很关键。

“为什么要工作？”究竟为什么每天早上要从床上爬起来去上班？找到背后的原因其实并不容易，从那些入门级的工作或机械重复性的工作中寻找意义和目标更不会一帆风顺。但是，大部分的工作内容，多多少少都会以某种方式，通过一个更大的使命感来给人们提供一条有意义的成长路径。

耶鲁大学管理学院组织行为学副教授艾美·瑞斯尼斯基（Amy Wrzesniewski），在1997年的一篇研究论文中谈到了以下两种观点之间的差异，即将工作仅仅视为一份工作，还是视为一种强烈的需要。将工作视为强烈需要的人会在工作中更加努力，也更有毅力，因为工作本身对他们来说就是一种回报或奖励。

这种观点是基于认知重构，这是一种能够识别出人们对某个观点和事件的负面看法，并以积极的方式重新塑造这些看法的心理技巧，它能让人们获得更好的人生体验与更多的幸福。瑞斯尼斯基还与其他许多组织学研究人员共同研究过一种被称为“工作塑造”（job crafting）的方法的各种可能性与效果。运用“工作塑造”这种方法，雇主和员工可以共同设计出有意义、有目的的工作。

研究表明，像“工作塑造”这样的方法，能够使人在工作中发现和追求更大的意义感与使命感，能够提升个人工作表现，加强个人和组织之间的情感连接，使员工产生更多的满足感和幸福感。

06、误区六：只有成功才会幸福

泰勒在哈佛大学教授积极心理学时，在本科生中做过一个非正式研究。泰勒问学生，在收到哈佛大学录取通知书的那天，是不是非常开心，甚至欣喜若狂。大部分学生给出的答案都是肯定的。

泰勒接着问学生们，是否相信收到录取通知书那一刻的自己，比他们人生当中，至少比在那之前的任何时候都快乐。大部分学生又一次回答“是的”。毕竟，对其中大部分人来说，进入哈佛是一件梦想成真的事情。他们可能在那之前都没有真正享受过学校生活，因为一直以来他们都要承受保持成绩领先的压力，在各种学校事务或俱乐部领袖选举中获胜的压力，以及拼尽全力留在校运动队的压力。所有这些辛苦都只为一个目标，这个目标也许能够确保他们一生的成就以及随之而来的幸福。学生们曾被反复告知，并且他们自己也坚信不疑，只要进入这所世界顶级名校，就为人生做好了一切准备，一旦实现了这个目标，他们的压力和挣扎就会立刻烟消云散。

而泰勒最后的问题是，他们现在是否幸福。这次大部分学生的答案却是否定的。也就是说像我们大部分人一样，学生们并没有准确地预见到成功给他们带来的真实影响并不如自己之前想象的那样。

哈佛大学社会心理学家丹尼尔·吉尔伯特教授（Daniel Gilbert）在《撞上幸福》中指出，当人们在畅想未来的幸福状态时，往往会带有一种系统性的误解。吉尔伯特教授在研究中询问那些正在参与终身教职评审的助理教授们，如果发现自己获得了终身教职，那么会感受如何。不出所料，这些同事们都纷纷表示，如果能获得终身教职他们一定会非常高兴。然而接下来，教职评定结束6个月后的问卷调查却显示，获得终身教职和未获得终身教职的人的幸福感与之前并没有太大的差异，这两个群体都已经重新调整了他们对于未来的期待，也都重新恢复到原来的幸福水平。吉尔伯特教授最后得出结论：成功与失败给人们的幸福感带来的影响是暂时的。

上述这些研究，再结合我们大部分时间的观察、互动以及个人体验，都确认了一个事实，那就是“成功（原因）能够带来幸福（结果）”这个大家都觉得是常识的观点，其实是错误的。实际上应该反过来描述这个因果关系：幸福（原因）导致了成功（结果）。心理学家索尼娅·柳博米尔斯基（Sonja Lyubomirsky）等人都在不断阐明幸福是如何带来更和谐的关系、更融洽的婚姻、更丰厚的收入、更优秀的表现、更高水平的适应力以及更健康的身心的。

这并不是一个全新的观点，在东西方思想家的著作与教学中随处可见。越南高僧、学者释一行禅师（Thich Nhat Hanh）在世界巡讲中反复倡导“正念生活艺术”（the art of mindful living），他向人们提出：“没有什么道路通向幸福，因为幸福本身就是脚下的道路。”

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