这是今年创投圈罕见的一场聊天，感性而自由。

昨晚（9月14日），高瓴创始人兼首席执行官张磊和他的老友们——海底捞创始人张勇、奇绩创坛创始人陆奇、斑马资本庄辰超以及“未成年就创业”的90后国仪量子CEO贺羽带来了一场别开生面的对话，同时聊了聊张磊的首部著作《价值》。张磊自我调侃，创立高瓴15年，投了800多家企业，好像都是为了写这本书做准备。

在直播中，张磊和他的朋友们坦诚地分享了他们的2020——在这样不同寻常的一年里，他们都做了哪些“不得不”的决定？为什么“一群没做过投资的乌合之众”成长为今天的高瓴？长期主义只是对创业者有意义吗？为什么张磊说它应该成为每个年轻人“找工作找男女朋友等一切微决策”背后的生活方式？现场金句频出，令人深思。

投资界第一时间对一些精彩观点进行了摘录，以飨读者。

1、我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。

2、价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。

3、我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。

4、选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。

5、我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。

6、如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的。

7、我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里。

8、企业家最容易犯的缺点有两个：一个是贪婪，另一个就是愚蠢。你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是如果愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。

以下为现场对话实录，原汁原味呈现：

2020年有哪些不得不做的事？

张磊：2020年我觉得是很特别的一年，今天咱们这么多老朋友一起聚会，虽然之前上次见面也就不久以前，都感觉有点恍如隔世，战后重逢的感觉。

张勇：对，我是受伤最严重，是九死一生。

张磊：你还是真九死一生，什么情况跟我们说说？

张勇：那门店疫情期间天天不营业，工资又得发，那还得公司来掏啊。

张磊：对，你能够在过程中能保持好的心态，主要依靠的还是长期主义。

张勇：主要还是看《价值》嘛。

张磊：对对对，命题作文。疫情归来，老朋友大家都聚一聚聊一聊，很难得。介绍一下，陆奇，不单是互联网行业的老兵，我觉得所有做技术的人才都应该高山仰止。他现在在做一件很有意义的事情，他要把自己对科技的所学，反哺年轻人，去教大家怎么创业，这个是非常好的，非常有意义的，我们把这叫复利创造长期价值。接下来庄辰超自我介绍下？

庄辰超：我是庄辰超，原来做一家公司叫去哪儿，是中国最大的旅游搜索引擎，后来跟携程合并。我现在在做便利蜂，目前在全国大概有1600家便利店。疫情期间刚才张总说海底捞可能是受灾最严重的，我们便利店一定程度上也是在抢险救灾中过来的。

张勇：我怎么觉得你应该是受益呢？

庄辰超：我们办公楼门店太多了，虽然我们社区店是受益的。

张磊：商业模式太复杂。海底捞的张勇咱们就不用介绍了吧，听说疫情期间还是坚持得不错，给我们讲讲都又推出了什么新产品？

张勇：新产品倒没有什么，主要是你得活下来，我们只是在疫情期间对组织结构做了一些调整。

张磊：我们今天还有一位最年轻的创业者，今年只有28岁，贺羽，已经是连续创业者了，第三次创业。人家是中科大少年班，本硕博连读，在科大就开始创业。今天我们这几代人，几家创业公司，横跨各个时代，大家老友相聚，我们一起聊聊有意思的话题。先说说2020年吧，在这个非比寻常的一年里，我们自己不得不做的事情是什么？

庄辰超：2020年的话我们肯定是一个翻天覆地的变化。因为年初的时候我们计划要大量的开店，疫情来了之后，首先是大家的店都关掉了，尤其是我们的办公楼店是非常非常多的，还有很多大学店、医院店，这些店全部都不能营业了。只剩社区店营业，后来逐渐恢复，但是办公楼和学校、医院都恢复的比较慢的。

这里面有一个非常重要的问题，就是什么才是便利店的长期价值，或者我们便利蜂长期价值是什么。我们认为创造便利店的长期价值，是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。那正好借这个机会，因为疫情期间经营比较惨淡，所以我们可以承受比较高的风险，因为反正卖得也不好，错也错不到哪去，所以我们借这个机会大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快，我们这一年干了可能平时要两年才能干完的活。那随着最近经济的复苏，我们很多系统的能力反而就出来了。

张磊：就是说做了自己长期原来想做的事，都提前实现了？

庄辰超：对，比原来快多了。

陆奇：我也讲一下。我觉得确实有一点像是一个灾难之后的重逢这种感觉。对我来讲，首先就是思考了很多，特别是关于长期价值核心点的思考，有几个总结点跟大家分享一下：第一就是改变人类历史的，往往是黑天鹅事件，概率很小，但是影响很大。另外我现在核心做的就是在早期创业这个生态里面，特别是对技术驱动为主的创业者，我们有一个创业营的一个模式。既投资，又像联合创始人一样，一起帮着打造他们的业务。主要是在从零到一，加速产品市场匹配这一环节上花工夫。

我一直在思考在疫情的情况下，哪些是不变的，哪些是有短期的变化，而且是有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半呢，还是两年，它的窗口有多大。另外对一些已经形成的长期趋势，我认为这次疫情是有很大加速度的，等于说突然给了我们一个很大的望远镜，本来我们可能只能看50公里，现在我们可能看到100公里之外的事情，说实话有几个赛道已经可以让你放大的看，看得很清楚了。

张磊：看看张勇非常深邃的眼睛，在思考着什么事情跟我们也分享分享，包括也分享一下什么海底捞学不会，或者海底捞学得会？

张勇：我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法，国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。另外，疫情期间我的员工是很密集的，包括我以前的组织架构都肯定是不适合的，所以说我们停业的同时，又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的那种模式来，一个区域一个区域的来指挥它，这是我们不得不得做的。

但是没想到意外收获了一些好处。就是当时刚好是过年，我就把公司几个高管都叫到我们家来了。当时没想到的是，本来是叫过来过年的，结果这个疫情一来了大家就都不用走了。我们有半年的时间在一起思考，这才发现，我们以前在海底捞做的很多组织结构调整，它都只是针对海底捞门店做得比较透彻，但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门的梳理，就是把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。大家觉得收获是非常好的，这就是我在疫情期间的一些做法，谢谢。

张磊：大家说的让我都挺有启发的。对于我来说呢，不得不做的事儿就是我终于有时间把这本书写完了。憋了这么多年，前前后后，五年多以前就开始起草写书，平时哪有时间写，根本没时间写。疫情期间只能待在家里，没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快，还没有盗版的速度快，我憋了5年出了一本书，结果48小时就给盗版了，还真快。关键是盗版这些同学们也都很神奇，我在很多群里面被@，在这些群里，都有人都发了电子版的盗版。还有几个人@我一下说，能否在上面签名再送过来，还有盗版签名书。我说你们也太不尊重我们知识产权了。当然了我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业的。

第二件我不得不做的事，也是让我有点启发的事是关于我的女儿。因为疫情期间小孩没法上课了，后来远程学拉丁舞，女儿学拉丁舞得有个伴啊，我就跟着我女儿学拉丁舞去了，就是我们俩一起远程学习。现在一周四次，再这样练下去我都能竖劈了。这个也是一个很大的启发，我跟我女儿聊天时说的，就是很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择，当你做了这个选择的时候，实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透，筋都给拉开了。

这个世界上只有一条护城河，那就是你能不能不断地创造长期价值

贺羽：确实，我觉得这个疫情促使我们做了很多事，就像我们物理行业的祖师爷牛顿，他一生中最有价值的一个发明都是在当时英国的疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书，有一个问题想问你，就是为什么起《价值》这个名字呢，而不是别的名字呢？

张磊：对我来讲，我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了，或者叫浅了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义，都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍，永远不变，不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等，恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了，就直接收垄断的钱了。如果是这样的话呢，我是反对这种静态的价值投资论的。我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。

为什么张勇的海底捞有价值呢，不光是因为海底捞牛，还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨，不断地想，怎么能不断地继续创造价值。这是第一点，我觉得价值的核心是创造价值。

第二，我觉得就是说价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢，如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你长期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。

今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵，大家我相信都是有这种感觉。

陆奇：我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似，对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样，我现在做的生意呢，就是早期生态，满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，第一就是活下来，第二满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的，按照我们系统的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。

张磊：对，非常好。刚才咱们都说价值创造，但是我们要把它分阶段来看。从零到一，我最近用了一个词叫做“穿越死亡谷”，这是一个应该深入来讲的事。

庄辰超：我觉得价值对于我来说，就是用最低成本创造最大的用户体验。

如果是To C的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。那么在任何一个时间点，在这个行业里面它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。

比如说便利店行业，它其实本质上就是每一个便利店里面，这个张总书里也提到，它是快餐，它是烟杂店，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。

第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但是由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化，因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。

然后我们的想法就是说通过一个算法，比如说有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过APP，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，真的如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大得企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。

张磊：对，这一点你说特别有意思，披着便利店的外衣，但是背后实际上是一个人工智能的大脑，就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样，道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来，才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。

张勇：我们的价值我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。

马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。

33岁，张磊创立高瓴，大家如何坚守创业的初心？

张磊：非常好的价值。听起来我觉得好像大家都是不管用什么样的形式，找到了一条相对自己比较信服的，能说服自己的，也能说服自己组织的一种价值创造道路，我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的，因为外界很复杂，竞争很激烈，大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。咱们其实每个人创业都不同时代，张勇是哪那一年创业的，我记得当时在简阳只有四张桌子。

张勇：我1994年创业的。

张磊：你是1994年，我跟庄辰超是2005年创业，那时候多大年纪？

庄辰超：我当时29岁。

张磊：29岁创业，我2005年创建高瓴时33岁。贺羽是哪一年创办国仪量子？

贺羽：是2016年。在这之前为了创办国仪量子我也做了很多准备，国仪量子是我创办的第三家公司了，我创办第一家公司的时候还没成年呢。

张磊：陆奇反而是我们最年轻的创业者，2018年才创业。

陆奇：2018年，那时候是57岁。

张磊：我们都是在不同年纪，在不同时间创业，能不能分享一下当时每个人创业的初心，是什么支撑你们一直往前走？

贺羽：因为我是科大少年班嘛，就是念大学比较早。我还在念大一的时候，那个时候还没成年，听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事，一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士，国外的仪器公司报价六百万，他好不容易把钱凑齐了，就到国外要去买，然后对方现场涨价，涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了，然后花了整整半年的时间，才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后，我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老师，我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的绝大部分，如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高，那么其实也是为全球的科研做服务。

张磊：这是一个非常朴素的梦想。

贺羽：就是面向科学家的需求来创造价值，这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了，现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现，全球范围内这个领域的服务也越来越好。

张磊：有竞争才有进步，否则全是垄断的，没人给你好的服务，没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心，首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题，这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现，人家也很高兴，激起大家的创新，让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么，我觉得首先要反两样东西：第一，反零和游戏，在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的；第二个要反的是什么呢？就是反风口，什么东西都要追风口理论。

价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。

贺羽：然后接着呢就是我导师借给了我一个14平方的办公室，我就在那个办公室里面开始了做第一家公司，因为那个时候我们整个实验室产业化还不太成熟，我们就在一个小办公室里面做了第一家公司，接着也做了第二家公司，才有了现在的国仪量子。

张磊：张勇把自己的心灵带到了1994年，四张桌子历历在目。

张勇：我当初创业就是对美好生活的向往，我就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。

张磊：有没有人那个时候告诉你叫异想天开啊，1994年就敢想创业。

张勇：那个时候不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真正没想到做生意这么赚钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了，结果后来才发现你摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百，这种差别实在是太大了，房子很快就买上了。但是我陷入了一个怪圈，因为我倒是买上房子了，但是我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了，这个让我很内疚，所以我就没办法，为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？这是我的一个想法，也叫责任感吧。但没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。你要是跟客人这么说，客人还火大了，人家还不来了，所以没办法，我就只有不停地开，不停地开，就一路这样子。和我们员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。

张磊：你这个初心梦想我觉得也太神奇了，就是先给自己买房子，再给各个同事买房子。我觉得这个虽然很朴素，但最后还是这句话，美好生活的向往，是一个人的本性。

张磊：我们最早投资CC（庄辰超）也是上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多听了他几句。CC上来跟我们讲，所有的商业模式都用数学给你逻辑分析了一遍。后来认识了CC的太太才知道，CC连找女朋友都是商业逻辑算过的，date过多少多少个，哪个时候成功率最高，过了以后成功率陡然下降，所以一定在那个点上要close deal，要把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业，跟我们分享一下，价值创造主要是数学吗？

庄辰超: 我觉得价值创造首先是让消费者有感知的东西，但是怎么样实现这个价值，缜密的数学可以让更低的成本，更多样地或者更高质量地来实现这个价值。

我是2016年开始想做便利蜂，当时跟张总聊了很多，因为张总是零售专家，说便利店是值得一看的形式。另外一个很有意思的点，原来我办公室在中关村西区。那中关村西区的收入是非常高的，基本上是曼哈顿的收入水平，但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。当时我们吃饭的时候，经常就跟老板说地沟油少放点今天。当时我们就觉得说中国的经济如此发达了，零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。其实当时创业最初很简单的初心，就是说我觉得不管有钱没钱，吃得干净、高品质，是人的最基本需求。

我相信所有开餐饮店的人他们都是好人，为什么做不到呢，其实根本问题是效率不够，因为效率不够，他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。那么怎么提高效率，核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住，把所有的浪费都压制住，然后关键的时间提供关键的商品，一点都不浪费，这样的话才能够既不影响成本，同时还提供高品质的食品，解决食品卫生，提供美味的可口的食品，并且可以渗透到全国，我觉得这个就是初心。

张磊：所以第一首先要发现价值，发现价值链在哪儿，然后再自己琢磨创造价值，只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。

陆奇：我的创业可能是比较特殊的，我建立我现在业务的时候，已经57岁了，讲讲初心吧。因为我过去做了几十年技术产品业务为主的，第一我想找一份职业，我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外长期确实在比较宏观的一个维度看，哪些是价值创造可能性最大的，通过我自己的分析，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态，因为所有的核心要素都到位了，人才、技术、市场、资本，这四大核心要素，基本上都到位了。

我个人的理念就是，创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素，如果基于这样的理论的话，如何建立一个机构，它既可以投资又可以帮助创业者从零到一，这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走，长期我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲，在早期生态，其实本身就是两样核心，好的创业者，可以商业化的技术。所以这是我创业的初心，虽然我创业时的年龄已经很大了。

张磊：永远都在路上，每一步都算数。

陆奇：是，我这种年龄起步还有一个好处，就是可以两个人一起做，就是可以跟夫人一起做。

庄辰超：张总，你是2005年创业的，我记得当时我做去哪儿回国的时候，大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌，您创业的初心是什么，您是怎么想这事的？

张磊：这个也很有意思。我们也想过，如果只是做一个投资机构的话，这件事其实跟海外的一家基金合作，做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式，是一个更容易上手，更好走的一条路。当然了，书中说不走寻常路，最主要的原因说到底，我们认为高瓴自己就是个创业者，只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，你这一问，我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。

如何穿越周期？要做难而正确的事，而不是别人都做的事

贺羽：作为在座里最年轻的，2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？

张勇：我想问一下，小贺，你说的穿越周期是活得够长的意思吗？

贺羽：是啊。

张磊：不但活得长，还要活得好，活在波浪中，大浪打过来船还不翻。

张勇：我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。

但我们还容易犯另外一个错误，就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。

所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。又贪又蠢。当然，你们可以不同意。

张磊：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。

张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。

陆奇：我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子，很多上市公司，某个季度成绩不好看，都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时，它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业，资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候，你作为一个创业者，融到钱你得问，是不是真正代表你进步了，你的竞争对手可能比你融的更好；但是在资本紧的时候，也未必是件坏事情，因为大家都紧，你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点，要正确对待周期。

还有一点，就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成；另外是概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受。这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、比如企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。

另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。

庄辰超：我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，那些重要不紧急的就会往后排，有些事本质上很重要，但可能在你的队列里能排两三年，我认为今年提供了一个契机，让它们释放出来了，资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事，你的能力有可能是会加倍的，回头再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。

所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。

张磊：我想起今年年初的一件事，应该是2月，疫情还相当严重的时候，我们有一位CEO给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永远在游戏里活下去；第二，记住第一条。那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减30%。

我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。

后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说，第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。

我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。只要你做长期，做难而正确的事。我不瞒大家说，我创立高瓴15年来，最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。

为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。

怎样选择同行者？与谁同行比要去的远方重要

贺羽：在危机中坚持本心，我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程，如果说是我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者是尤为的重要，比如说在座的各位，大家最开始是如何选择合作伙伴的呢？

张勇：张磊这本书里有一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻“，这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。

这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，这是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。

第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性啊，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单，业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？

满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。

庄辰超：所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能是完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。

陆奇：创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。我会选这个人当然认识是最好，有的时候没法找到认识的，但是背景调查是一定要非常详细，这个人他的初衷，了解他的动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解，不然的话因为我们是一个回报很长期的，他如果是生活需要短期的话，那就不太适合了，所以第一就是了解动机，是不是匹配。

另外我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行，迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。

张磊：这本书里我写了两句话：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候，找的人的共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的“蓝图”一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的COO。

为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的“对美好生活的向往”，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。

后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生，招16个人，结果有2500人报名，面试就搞了7轮，中间还做case study，摄像头对着你，自己写材料，恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话，我说我其实特别警惕招各方面都NO.1的人。这句话后来在网上被diss了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1，毕业去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。

我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就别来了，这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要No.1，因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴，现在高瓴2000多个人选10多个，我们会这么较真地去选，因为与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。

商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的“三角形”，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。

贺羽：我就是四个字，和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。

2020，印象最深的人？

贺羽：2020年过去了大半年了，大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊？要不庄总先来。

庄辰超: 我印象最深的人，也是张磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA创始人）。我很早就跟他聊过，他那时候说要去做电商，去东南亚各国，我当时想这可真够难的，跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意，每个国家国情都不一样，而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样，这么local，完全沉到本地，这是相当出色和杰出的。

张磊：你知道还有一点，就是他的学习和迭代能力。当时我们投资他的时候，很惨的时候，我们在他上不了市，最关键的时候，给了他2.5亿美元，他拿着我们2.5亿美元，在东南亚全跑了一遍。他说你看，高瓴这样人傻钱多的都来了，你们赶紧加盟吧，搞搞搞，搞了8个多亿美元，就是生命线；第二件事，就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干（干嘉伟），是原来美团的COO。我把他派过去，本来说借他俩礼拜，我说借给Forrest俩礼拜，阿干就跟着他去看，什么线下，怎么做电商，怎么做零售，怎么做地推，帮他做各种各样的模式，后来他就把阿干直接给洗脑了，跟着一下干了6个月，天天跟着他们跑。最牛的这些企业家真的是，吸星大法，后来阿干就被他给掏干了，啥都学会了。他就说你可以回去了。结果你看人家自己，他自己孵化出来了。所以说最牛的企业家，不断的迭代学习能力很强。

陆奇：今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点，第一，他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气，在美国媒体非常扭曲的情况下，敢于站出来，说正确的话、做正确的事。第三他付之行动，他花了大量精力，他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下，我们希望有更多像盖茨先生这样的人，有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。

张磊：我印象最深的，是我的健身教练。他很有意思，有一次他说，我终于把你说的格局俩字想明白了，格局就是要有空间，你看东西要有空间，不拘谨。我一听，说的真好，我说我得赶紧记一下，这是个很朴素的东西。

张勇：我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间，一个小城市培训中心的老师，老板过年前把他提拔成合伙人了，拿着在当地不错的收入，还有培训中心的股权，本来过得非常安稳。后来疫情影响，他也被裁员了，他之前贷款买了辆车，于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆，因为怕老婆担心，所以每次出完车回家，都在楼下呆半天才上去，怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来，睡得特别香，而他自己，一边奋斗、赚钱，一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴，每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢？第一，面对突然的变化，这个主人公应对得非常积极。第二，他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点，我非常敬佩，因为我还是经常会把我的情绪带回家的，老有脸色。

长期主义应该是一种生活方式，这个社会早晚会回报不断创造价值的人

张磊：都说今年是黑天鹅之年，其实年年都有黑天鹅，今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧，以及各位如何保持身体和心理上的强健？

庄辰超：我们可能还是，不断地迭代系统。前几天团建，说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环，它是一个曲面，可以永远走下去，如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事，数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界，可以无限细拆，但又不分你我。

我们今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动。

换句话说，便利店只是一个大周天，是一个外围，我们真正练的是小周天，是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店，它是真正对于物理世界的掌控，物理世界发生的东西完全用数字世界决定，数字世界在决定物理世界怎么操作。

陆奇：我的我不知道算不算有趣，但我们正在尝试，疫情如果成为常态，我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，这是我们想探索的；然后11月我们想做一个路演日，去年我们请了1200多名投资者，和我们的创业者对接，帮助他们活得更好，帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况，更多细节我现在不方便透露，但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。

然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议，核心要做两件事情。你要自己可以不紧张，不焦虑，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能够活下来，然后在执行上抓住属于你的机会，因为中国从宏观上来讲，创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑，半认真讲，在美国是长不出一个美团，长不出一个拼多多的，它是结构化的因素。人力的成本，社会的结构，中国的技术能力加上国情，加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲，对一个创业者来讲，其实机会是更多的，关键是如何把控。

贺羽：我们在开发一款全球最便宜的量子计算机，只要40万人民币一台，两个比特。我们想让中学生，甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好，越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了，然后让我来看量子学，我就觉得凭什么两个状态它能叠加？凭什么能够相干？凭什么能够纠缠？而小孩子不一样。

张磊：突然感受到我小儿子的压力了，学奥数还不够，现在还得搞量子计算机。

张勇：我都50岁了，计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了，一开始只能跑两公里，今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的，是我又开始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也记不住，总戒不掉，反正我一般都是宣布了之后，一般都没超过10天，自我就破产了。不知道这次能不能成功。

贺羽：大家真的都是前辈，张勇总在简阳折腾4张桌子的时候，我两岁，正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下，前辈们对我们年轻人有什么建议？

庄辰超：我觉得可以多看看《价值》这本书。

张磊：托就是这么产生的。

庄辰超：我其实是说真的。无论学习、工作、人生很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远，但是尽他的努力往前看，肯定会对人生的选择产生很大的帮助。

陆奇：我觉得这本书描述的核心的理念，跟我现在做的工作其实是高度吻合的。我看了之后，说实话我已经给我所有的团队的员工每人都推荐了一本，核心在我们工作上，关键要把价值体现出来。对我们，我个人来讲，对我们整个团队来讲就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大，他们产生的价值也更大。他们产生价值，就是我们工作所间接产生的价值。所以对奇绩创坛来讲，我们非常非常关注的就是真正能够帮到创业者。少踩一个坑，多开一条路，这是一个长期追求以时间为朋友的这样一个价值的一个比较现实的一个体现，所以这本书对我，对我们团队来讲是非常直接有连接的。

张磊：张勇刚才说连他都戒酒又跑步的，我觉得很有意思，就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起，最好的就是有运动队精神。这是第一点。

第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么，如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的，不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能会出在猪身上，出在哪里我们不知道，但只要你能不断地创造价值，它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了，别的东西让你玩起来了，最后张勇可能全部收会员费了，收的就是海底捞游戏费了，海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了，对吧。你只要创造价值，你自己的价值的实现一定会出现，可能时间有长短。

第三个，我觉得最本质的价值，实际上还是长期主义，就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短，什么事都很难办，你稍微一拉长，很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一，跑到前面，没那么重要，关键是你能不能滔滔不绝呀。创业也是一个长期修行的过程。

而且我认为，创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业，这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式，是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义，你要问自己，这到底是一个让你能心神宁静的选择，还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择？所有的事情都苟且的话，那一定没有长青。

在苟且于当下的时候，还得心里有诗和远方，最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量？不光是创业，而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作，所有的事情你都可以用长期主义去看，它对我到底是有长期价值的事，还是只是短期有价值的事？

我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，最后形成musclememory，肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义，你心里就不慌。人家说手有余粮，心头不慌。那穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点，其实前面的问题都解决了，你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业，你再做这些选择都会变得容易。

我这叫什么？回到今天主题，画龙点睛了。好的，今天谢谢各位互相捧场，谢谢“托们”，差不多了，谢谢大家！

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张勇还表示，我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法，国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。

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因为董明珠的坚持，格力电器的多元化一直引人关注。不过，在近期失去蝉联多年的国内空调市场宝座之后，格力电器“变化”的步伐似乎也在加快。

本周四路透社援引知情人士的消息报道：九阳和格力电器正在考虑收购飞利浦国内家电业务，同时飞利浦也在与国内另外两个家电巨头海尔、美的进行接洽，以确定他们是否有兴趣收购飞利浦的家电部门。如果交易达成，这笔交易的最终价格可能高达30亿欧元。

报道称，飞利浦方面表示目前交易的准备工作正在进行中，预计将在秋天开始与各方接触，并在明年第三季度达成交易。

九阳、格力电器、海尔、美的……或许，真正有需求且有能力出手的只有两家。

小家电太“火”了

谈论收购避免不了两个问题：买卖双方是否都愿意？各自价码又是多少？

如果真如报道所说四家一起“竞标”，飞利浦的家电业务似乎变成香饽饽了。但30亿欧元并不是一个小数目，现在的飞利浦家电真的值这么多钱？这四家有谁是真的愿意拿出这么多钱？

首先，作为出售方飞利浦近两年已经将重心完全转移到医疗器械等高新行业，对于家电业务的出售大概率是愿意的。而且这次路透社报道中提及的飞利浦家电业务应该是指小家电，因为在此之前飞利浦的大家电等业务已经出售或者大多授权了，真正能够用来出售的也只有小家电。

那么就要回答接下来的问题了，价格贵不贵，谁有需求且愿意买？尤其是谁买得起呢？

对此，家电行业专家刘步尘对懂懂笔记表示：“30亿欧元的价格对于飞利浦小家电业务显然是要价太高了。飞利浦在家电领域已经是一个没落品牌，绝大多数业务都已经卖出去了，手里只剩下了这个小家电业务。“

或许，那些优质资产早就被识货的买走了。最初飞利浦在中国做小家电时没有自建工厂，而是采用代工方式。后来收购了国内的小家电企业奔腾后，飞利浦才算拥有了自己的生产线。

刘步尘分析指出：”首先，这次飞利浦主要出售的是它在国内的这部分业务；其次，其在市场还有一定份额，例如欧洲的销售渠道；最后，飞利浦这个品牌在家电领域还有一定残值，包括过去的部分技术积累。但即便这些都加起来，也不值30亿欧元。“

从目前的市场状态来看，四位潜在买家中真正可能下手的只有两家。刘步尘认为，真正会出手的只有格力和海尔，九阳和美的大概率不会真正参与其中。

首先，九阳实力不足。全年营收不足百亿的它（2019年营收93亿元）想要拿出30亿欧元买下飞利浦家电，显然力不从心，二者之间的实力差距甚远；其次是美的，三年前美的以292亿元的价格收购库卡机器人后，就曾表示过未来一段时间不会再考虑这种跨国收购，而且收购库卡之后的表现也不太理想，库卡的收购尚没有完全消化，美的自然很难再次进行类似的大规模收购。

另外，美的的小家电业务本身就比较强，而且与飞利浦的小家电业务高度重合，这种重合性较大的收购意义不大。

最有可能出手的海尔和格力，背后也有着不同的原因和理由。刘步尘认为，过去十几年里国内企业跨国收购经验最丰富的的就是海尔，其在欧洲、美洲、澳洲等地的均有涉猎。另外海尔本身也是一个大家电强势小家电弱势的结构，如果收购飞利浦会很好地增加自己小家电业务的能力，起到很好的补充作用。

至于格力电器，如果单从格力电器本身来看其收购的可能性并不大，因为过去几十年格力电器对收购外部品牌这样的行为并不感兴趣。也可以说，它的生态是相对封闭的，董明珠一直秉承的理念都是一切要“自己下场”亲力亲为。但如果从业务构成的角度来看，格力电器是急需业务多元化的，小家电又是目前的重中之重。

过去这些年来格力电器一直在努力拓展多元化，但始终无法摆脱空调业务独大的情况。而从资本层面来看，目前格力已经进入高瓴资本时代，尽管董明珠可能会一直坚持“买是买不来好技术”的理念，但张磊未必会同意她的观点。面对未来，高瓴无疑是想推动格力在业务多元化上有更多进展的。

内外承压的董明珠

在全员直播带货的大潮下，从一开始的坚持线下到后来的高密度直播带货（甚至表示要将直播常态化），董明珠可能是今年上半年最受直播行业关注的企业家之一。

不过，尽管董明珠带货的成绩像坐了三级火箭一样没有最高只有更高，但这些带货的成交额并没能拯救格力电器的最新成绩单。这背后又是什么原因？

根据格力电器发布的半年报显示，今年上半年格力电器营收695.02亿元，同比下降28.57%；净利润63.62亿元，同比下降53.73%。尤其是，最重要的空调业务营收为413.33亿元，同比大幅下滑了47.89%；同期，重要竞争对手美的空调的营收却达到了640.3亿元。这也是美的多年以来首次在空调业务上超越格力。

丢掉蝉联多年的国内空调市场第一名的宝座，这个结果无论是对于喜欢“卖空调”的董明珠还是本身极度依赖空调业务的格力电器，都是难以承受的。

业绩的暂时下滑其实并不可怕，但是今年上半年董明珠高调的线上营销举措，却在一定程度上伤害了格力长久以来最为依赖的线下经销商。

线下经销商体系在过去十几年格力电器的发展过程中起到了非常重要的作用，经销商们也在董明珠近两次连任格力电器董事长的过程中居功至伟。但从未来企业发展的角度来看，这种庞大冗杂的线下经销商体系并不适合互联网时代的市场发展趋势，迟早会遭到淘汰。

对于董明珠而言，现在的她同时要面对着来自外部以及内部的两股压力，而成功的多元化才是化解这些压力的最好“解药”。但是从新能源电池、智能手机到芯片等领域，雷厉风行的“铁娘子”却不断遭遇挑战。

很长时间以来，空调业务都是格力电器的绝对核心，空调行业相对较高的毛利润也让格力电器的日子一直过得不错。但谁都知道这种过度依赖单一业务的商业模式，对于一家传统企业都是非常不健康的。

对此董明珠心里也非常清楚，从十几年前格力电器就已经开始尝试多元化举措，只是直到今天，空调业务依然贡献了格力电器将近60%的营收。目前的数据显示，生活电器营收以及智能装备营收的占比依然微乎其微，分别只有3%和0.3%。

对于格力电器多元化方面的挫折，刘步尘认为原因主要有三点：第一，虽然格力在生活家电的多元化方面也有十几年的涉足时间，但其实还是晚了，因为它的竞争对手早在二三十年前就开始布局，时间点上相差较大；第二，长时间以来董明珠一直给自己的定义都是一家空调企业，虽然格力也在做小家电业务，但在她的战略里是处在一个非常次要的位置，战略位置的不平等也就导致小家电得不到太多的内部资源；第三，这种状况会使得产品本身竞争力不足，很多技术方面相较于竞争对手都要相对落后。

针对公司的业务结构来分析，目前的格力电器是需要飞利浦小家电业务进行加持的。而且，无论是现阶段的市场环境还是基于过去十几年格力电器多元化的经历，收购一家有一定技术积累、市场份额以及用户认知的品牌，快速提升自己的产品竞争力都是积极有效的做法。

但就像前面所述，收购动作对于格力电器而言是一个陌生名词，格力电器的整个生态一直都是相对封闭的。作为格力灵魂人物的董明珠，一直坚持的都是凡事亲力亲为，近几年格力唯一一个对外的重大投资是此前对珠海盈隆的那笔投资，这还是以董明珠的个人名义。而从最终结果来看，这次投资可以说非常失败。

目前手握格力电器15%股权的高瓴本身就是“并购”专家，尝试收购飞利浦小家电业务，将是高瓴期待的“第一步”，也绝不会是“最后一步”。

对于斥资400亿重仓格力电器的高瓴而言，不可能永远接受格力电器这样一条腿走路的事实，它势必会推着格力电器不断向前走。至于这个进程的速度，仍要看张磊和董明珠两位强人之间的博弈结果。

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如果消息属实，本轮融资完成后，猿辅导的估值将超过 130 亿美金，一跃成为全球估值最高的在线教育独角兽公司。

创立于 2012 年，猿辅导目前的业务主要分为 K12 （网校和斑马AI课）和成人教育（粉笔公考）两个板块。数据显示，截至今年秋季，猿辅导公司 K12 正价在读学生人次将达 370 万左右。其中网课秋季正价在读学生人数为 220 万，斑马AI课正价在读学生人数 150 万。这个数字意味着猿辅导是目前 K12 网课用户量规模最大的公司。

在猿辅导本轮融资中给投资人的一份数据上显示，猿辅导测算今年的现金收入将达到 180 亿到 200 亿人民币之间，相比于年初那轮融资上调了 30% 以上。其中 K12 板块（猿辅导网校和斑马AI课）的目标收入约 150 亿人民币，成人教育板块（粉笔公考）约 40 亿人民币。财务确认收入角度，今年猿辅导公司也将达到100亿左右，而去年这一数字为28亿。

在规模增长的同时，从去年年底开始猿辅导陆续在品牌上有大动作：在常规的综艺、影视剧合作外，猿辅导先是成为 2020 央视春晚特约合作伙伴，后在 7 月宣布成为北京 2022 年冬奥会和冬残奥会官方在线教育服务赞助商。值得注意的是，无论春晚还是冬奥，都是该项目与在线教育行业的首次合作，这也是在线教育开始成为主流模式的标志之一。

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编者按：

黑天鹅乱飞的年代，人人都寄希望于找到对抗不确定性的终极武器。但遗憾的是，**钥匙并不存在，永恒不变的准则也不存在。作为时代的参与者，也许摆在我们每个人面前亟待解决的课题是：

在遥望诗和远方的同时，如何挺过眼前的苟且？

在应对外部不确定性的同时，如何找到内心的秩序？

时代当然不会向我们剧透答案，但拉大尺度来看，对长期主义的追寻，以及对价值、意义的持续探索，或许能提供一些线索。

最近，高瓴创始人兼首席执行官张磊即将问世的首部著作《价值》，就是对这一议题的探索。作为一位投资家、创业者，张磊领导的高瓴，十五年来深刻嵌入到了中国产业经济波澜壮阔地发展脉络之中，这使他有机会跨行业、跨地域、跨时间深入研究和实践中国产业跃迁的创新范式，并不断追问中国企业家精神的终极依归。

在张磊看来，无论对企业还是个人，长期主义不仅是中国企业转型的必然路径，也是一条个人修炼和自我价值实现的根本方法。在价值创造的基础上，长期主义从外部形禁势格下的自发反应，走向了追寻自我成长和内心平静的自觉选择。

蜗牛派特此刊发《价值》的张磊自序，以飨读者。

《价值》自序：这是一条长期主义之路

在纷繁复杂的世界中，变化可能是唯一永恒的主题。我时常思考：究竟怎样才能在这样的世界中保持心灵的宁静？作为一名投资人，究竟怎样才能找到穿越周期和迷雾的指南针？作为一名创业者，究竟怎样才能持续不断地创造价值？

当这些问题交织在一起，有一个非常清晰的答案闪耀在那里，那就是“长期主义”：把时间和信念投入到能够长期产生价值的事上，尽力学习最有效率的思维方式和行为标准，遵循第一性原理，永远探求真理。

在多年投资实践中，我逐渐理解，长期主义的胜利，不仅关乎投资的结果，更关键的，是在投资的旅途中，发现创造价值的门径，与一群志同道合的人，与拥有伟大格局观的创业者，勠力同心，披荆斩棘，为社会为他人创造最有益的价值。更让人欣喜的是，这条长期主义之路，因为志同道合，因为创造价值，而变得妙趣横生。

这是一条越走越不孤独的道路。

长期主义不仅仅是投资人应该遵循的内心法则，它可以成为重新看待这个世界的绝佳视角。因为，于个人而言，长期主义是一种清醒，帮助人们建立理性的认知框架，不受短期诱惑和繁杂噪音的影响。于企业和企业家而言，长期主义是一种格局，帮助企业拒绝禁锢的零和游戏，在不断创新、不断创造价值的历程中，重塑企业的动态护城河。企业家精神在时间维度上的沉淀，不是大浪淘沙的沉锚，而是随风起航的扬帆。于社会而言，长期主义是一种热忱，无数力量汇聚到支撑人类长期发展的基础领域，关注教育、科学和人文，形成一个生生不息、持续发展的正向循环。无论是个人、企业还是社会，只要在长期的维度上，把事情看清楚想透彻，把价值创造出来，就能走在一条康庄大道上。

这是一条越走越行稳致远的道路。

其实，人生的每一次选择都是一次重要的价值判断，而每一次判断都来源于人们的底层信念。在社会、经济、科技、人文迅速发展变化的当下，对机会主义和风口主义尤要警惕。长期主义不仅仅是一种方法论，更是一种价值观。流水不争先， 争的是滔滔不绝。无论从事任何工作和事业，只要着眼于长远，躬耕于价值，就一定能够经受时间的考验，找到迎接挑战的端绪。

这是一条越走越坦然宁静的道路。

在坚持长期主义的历程中，无数难忘的经历构成了我的人生体认。书中介绍了 一些我的个人历程，我所坚持的投资理念和方法，以及我对价值投资者自我修养的 思考。只要保持理性的好奇、诚实与独立，坚持做正和游戏，选择让你有幸福感的 投资方式，就能够从更长期、更可持续的视角理解投资的意义与价值。真正的投资， 有且只有一条标准，那就是是否在创造真正的价值，这个价值是否有益于社会的整 体繁荣。坚持了这个标准，时间和社会一定会给予奖励，而且往往是持续的、巨大 的奖励。

书中也谈到我对具有伟大格局观的创业者、创业组织以及人才、教育、科学观的理解，这些恰恰是投资工作最难得的际遇。今天的价值投资，在科技创新、商业进化的历程中，不仅可以扮演催生创新发展动能的孵化器，也可以消弭传统经济与科技创新之间的数字鸿沟。这也是资本服务于实体经济、参与资源最优化配置的最好方式。

为此，我需要感谢所有的师长，得益于良好的教育，我可以永远走在探求真理 的路上，这也是投资最大的乐趣。我也无法忘记在历次关键时刻始终信任我们的出 资人、投资人，他们专业审慎的态度和坚持长期主义的眼光始终令我敬仰。我尤其 需要感谢与我们拥有同样价值观、矢志不渝创造价值的创业者、企业家和科学家们， 与他们共同创造价值，是人生最有快意的事情。

在这本书即将出版的时候，新冠肺炎疫情肆虐全球，影响着无数家庭、社区和各行各业，世界经济的不确定性使得人们难以判断未来。困难是一面镜子，最深刻的反省往往都来源于此。每当危机出现的时候，都提供了一次难得的压力测试和投资复盘机会，而最终是价值观决定了你如何应对和自处。在这样的特殊时期里，我们依然坚守长期主义，就是因为我们既看到了当下，不仅关注企业短期的利润、现金流，努力做足准备以摆脱暂时的困境，挺过“眼前的苟且”；又相信未来，对于创造价值的事情从不怀疑，坚持追求长期结构性的机会，找到价值的“诗和远方”。

最后，我想和大家分享的是，每个人都可以成为自己的价值投资人，时间、精力、追求和信念，这无数种选择，都关乎对自己人生的投资。价值创造无关高下， 康庄大道尽是通途。以赤子之心，不被嘈杂浇铸，出走半生，归来仍是少年。希望在坚持长期主义的旅途中，与你们同行，做时间的朋友。

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总部在深圳的清源投资是由深圳清华大学研究院下属深圳力合创业投资有限公司原投资管理团队整体改制、独立组建的创业投资基金管理机构，目前所管理的基金累积投资近100个投资项目，管理规模超过70亿元人民币。核心团队有着深厚的清华大学渊源，自90年代开始专注于科技类中早期项目投资，是中国成立较早的专业投资管理团队之一。

自2002年入行以来，合伙人卢宇哲已伴随清源走过了18个年头，并投出了博创科技（300548）、华金资本（000532）、清华深讯（被微软并购）、精准医疗、兰度生物、牙邦科技、塔吉瑞等一系列优质项目。穿越了多个投资周期的他，务实表示，“未来有产业背景做投资会更有优势”。

资本市场的完善对创投至关重要

“我那个年代做创投还没有很好的退出渠道”，卢宇哲坦承，当时说2000年要开的创业板并没有落地，而当时上市公司的法人股并不能市场流通，因此做创投没有太好的退出渠道。用卢宇哲自己的话来说，“当时的投资只有通过股权转让才可以退出”。他最早主导投资的项目之一力合股份（现改名华金资本000532）是一家从事多个行业的集团型企业，经营范围包括微电子、电力及新材料等。力合股份，其前身“珠海华电股份有限公司”于1992年10月作为广东省首批公众公司试点企业注册成立。1994年1月其在深交所挂牌上市，股票简称“粤华电A”，是大湾区最早登陆资本市场的主板上市公司之一。当时投资控股了力合股份之后，通过上市公司的平台对其他科技类的投资项目可以进行择优并购，从而实现部分项目的投资退出。

2005年，中国证监会、国资委、财政部、中国人民银行、商务部联合发布《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，9月进入全面铺开阶段。股权分置改革旨在消除非流通股和流通股的流通制度差异，是为了解决A股市场相关股东之间的利益平衡问题而采取的举措，也有助于市场的长期健康发展。随着中小板和创业板的开设，近年来的新三板以及科创板推出，到今年创业板注册制的落地，我们国家多层次资本市场的制度建设已经完善，这对于创业投资而言是个非常好的发展机遇。

谈及最近网易、京东等中概股回归，卢宇哲表示是“趋势”，毕竟国内和香港的资本市场制度逐步完善，对中概股会更有吸引力。

2020年4月，中央全面深化改革委员会第十三次会议审议通过了《创业板改革并试点注册制总体实施方案》，可谓是资本市场的又一重大变革。6月12日深夜，证监会发布了创业板改革并试点注册制相关制度规则；6月15日，创业板注册制正式“开门迎客”。创业板注册制从官宣到落地体现了“中国速度”。作为投资“老兵”，见证了中国资本市场发展的卢宇哲对此很欢迎，“创业板注册制是很大机遇，IPO数量也会逐年增长，因此企业要从战略上重视”。

疫情加速医疗信息化的进程

作为精品投资机构，生物医疗是清源投资重点布局的行业之一。位于深圳的牙邦科技、兰度生物、精准医疗、塔吉瑞等都是卢宇哲在生物医疗产业链的代表投资案例。“我们原来更偏医疗服务、医疗器械领域的投资，未来会加重生物医疗的投资”，卢宇哲很坚定。

今年4月，沈南鹏在对话苏世民时也发表了类似的观点，“在中国，公共卫生体系还将进一步升级。医疗卫生行业有望获得更快增长，因为来自民营和公共部门的投资还将加大。这将涵盖疫苗、创新药、医疗器械、医疗服务等。在更广阔的生命健康领域，还将看到不少新的创新和增长”。

这次新冠疫情给互联网医疗以及医疗信息化带来了巨大的机遇，行业呈爆发式增长，比如互联网诊疗同比增长17倍，一些第三方平台互联网诊疗咨询增长20多倍。虽然互联网医疗凭借其特有的优势，以远程问诊的诊疗方式，实现患者就医行为“物理隔绝”的同时，打破医疗资源地域限制，推动医疗资源的高效配置，互联网医疗也有其明显的弊端。卢宇哲表示，“很多互联网医疗企业没有触及医疗的核心，也就是治疗环节，大多数的互联网医疗企业只是“轻问诊”模式，或者是社区模式”。

在卢宇哲看来，互联网医疗并不是简单地将医院搬到网络上，而是要通过5G、大数据、人工智能、物联网等技术不断应用于医疗行业，使得“互联网+医疗信息化”不再是医疗信息的简单收集，小范围共享，而是运用互联网思维，利用互联网平台，通过新兴技术，重塑传统医疗信息化建设的思维模式，形成从科普-咨询-导诊-分诊到辅助诊断-愈后跟踪等全流程医疗服务生态。

在5G即将到来的大趋势下，“未来人工智能赋能健康医疗，以及区域化的医疗大数据中心的建设，这些新的发展趋势可以让我们国家的医疗资源分配更均衡，也从而大大提升医疗的效率”，卢宇哲这样判断。

大湾区是国际创新中心

“很多知名美元基金都在偏北方，比如IDG、红杉、高瓴等”，卢宇哲指出，“他们都是投资互联网1.0时代就已经取得了很大的回报和确立了行业地位”。相较之下，大湾区则是充满活力的国际创新中心。电子信息的供应链优势和科技产业的聚集给大湾区提供了科创的土壤。大湾区的本土人民币基金也非常的活跃，再加上位于深圳的深交所创业板注册制的落地，这些都是大湾区能成为国际创新中心的必备要素。

像清源投资这样立足于大湾区科技产业投资的会在大湾区未来产业发展过程中起到重要的作用，助力产业落地与升级。卢宇哲作为中青派的投资人之一，也会继续加码大湾区内功深厚的优质企业。针对大湾区的创投环境和趋势，后续我们将持续关注。

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鉴于完美日记的主要投资方——高瓴资本在香港市场较为熟练的资本运作，包括蓝月亮等其他高瓴重注的消费品牌同样将在今明两年陆续登陆港股，完美日记最终选择在香港上市的可能性着实不小。

而完美日记的上市计划其实也有迹可循。

根据The Information稍早前的报道，完美日记已于3月初完成新一轮1亿美元融资，老虎全球管理基金(TigerGlobal Management)领投、厚朴基金和博裕资本跟投，投后估值已达20亿美元。

其中，三家新入局的投资方无一例外都是更倾向于中后期、甚至Pre-IPO轮投资的机构。

值得一提的是，20亿美元的估值较更早一轮的估值已增加一倍。2019年9月，完美日记获高瓴资本领投、红杉资本中国基金和CMC资本跟投的新一轮融资，彼时的估值略高于10亿美元。

可以说，完美日记IPO前的投资方阵容已经相当强大和完整，包括专注早期和成长期的VC——真格基金和高榕资本；中后期PE——博裕资本；国际大牌——老虎环球以及高瓴资本、红杉中国这两家国内最顶尖的投资机构。

成立于2017年的完美日记隶属于广州逸仙电子商务有限公司，拥有底妆、唇妆、眼妆、卸妆、化妆工具等系列的产品。完美日记在成立之初开设天猫旗舰店后，次年正式参加天猫“双11”，当天的销售总额即位列天猫彩妆榜第二，国货美妆品牌中排名第一。

在2019年的天猫“双11”当天，完美日记在短短28分钟内的销售额就超过2018年双十一全天销售额，成为天猫首个销售破亿的彩妆品牌。同时，完美日记成为2019年天猫“双11”彩妆销售榜第一名，这也是天猫双十一购物节创办11年后，首次由国货品牌登顶彩妆销售榜第一名。

而从营销打法来看，完美日记始终与平台流量红利并行。

自2017年成立后，小红书一度是完美日记最为倚赖的“战场”，包括散粉、睫毛膏等产品的“种草”笔记为其吸引了最早的一批用户，彼时的完美日记仍未发力经营抖音、哔哩哔哩、微博等账号。

直至2018年8月，完美日记还在小红书上策划了一场“七夕指南”的活动，着重推荐眼妆和唇妆产品。七夕过后不到一周（8月23日），完美日记即在微博上官宣了首位代言人——NINE PERCENT成员朱正廷，该条微博转发量破百万，而在此之前的微博转发量大部分为个位数甚至0转发。（除代言人预热外）

至此，小红书不再是完美日记最主要的根据地。毕竟，截至发稿，完美日记在小红书上已汇聚超过195万粉丝，而国际大牌mac、YSL、兰蔻则分别“仅”有27万、12万和17万粉丝。

而几乎在同一时间（2018年7月和8月），完美日记又相继开通抖音和哔哩哔哩账号，至今已分别拥有260万和5.8万粉丝。至于淘宝直播，完美日记则更是早在2017年10月就开始涉足。

以此来看，完美日记在小红书、微博、抖音、哔哩哔哩、淘宝直播等各大主流公域流量平台均已早早布局，迅速扩大用户圈层。

此外，完美日记2019年已在全国范围内陆续开设30多家线下体验门店，并表示未来三年计划在华东地区开店200家，全国开店600家，以加速线下新零售布局。

根据36氪4月底的报道，完美日记又完成对指彩品牌“小奥汀”的收购，加之3月初完美日记母公司逸仙电商推出的C2M美妆新品牌——完子心选(Abby’s choice)，多品牌策略似乎也已成为完美日记2020年的发力方向之一。

基于资本的助力，从而带动线上和线下的“双轮驱动”，完美日记在不到短短3年的时间内已成为国产美妆品牌中的“佼佼者”。

但正是因为打法的清晰可见和早期项目的融资成本更低，国产美妆赛道的玩家也越来越多，甚至连高瓴资本亦在2019年年底领投了美妆集合店HARMAY的新一轮融资。

因此，在已积累足够粉丝的情况下，如何构建更为牢固的产品壁垒，将是完美日记接下来更值得关注的维度，或也将成为资本市场如何给其估值的一大参考因素。

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