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]]>“4月底到5月底这一个月，我们有各种内部沟通会，有一对一的，有小组的，有大会议的，目的就是对‘全渠道’这个战略达成共识。”冯轶说。从管700多人的团队到管5000人的团队，从一手带起京东超市到如今整合更多线上线下业态，这无疑是冯轶自2014年加入京东以来跨越最大，大到“跳出舒适圈”的一步。
由此，大商超全渠道事业群，成为和3C电子、时尚家居、生活服务并立的第四大事业群，战略地位陡升。这个决定并不难理解，一方面，高频、低单价的消费品能帮京东拉新，促进用户活跃和留存，京东超市在经过几年高速发展后也需要借整合之力来换增长，疫情成了临门一脚；另一方面，去年初由京东零售CEO徐雷提出的“全渠道”战略，也需要一个先遣部队和内部范本——徐雷多次在内部提及，“京东零售未来看全渠道，大商超是重要抓手”。
凭借自营模式的仓储、物流优势，和对采销的深刻理解，消费品板块的确是京东数个后发品类中成绩最好的一个。2017年，京东超市成交额首次超过千亿，高出天猫超市一个量级。去年9月，京东超市提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标，试图进一步扩大领先优势。
整合的目的正在于此。此前虽然卖的货品类似，但线上业务“京东超市”和线下业务7 FRESH、京东便利店（隶属于新通路事业部）的供应链并未打通，各个团队各做各的采购和营销，整合后可以提升效率、进一步降低成本——对于快消这个重亏品类而言，从细节中抠利润是必须的能力。
但整合从来都不是易事。冯轶坦言，最大挑战在于目前几个业务的发展阶段不一，“京东超市用了5年已经很有规模，7FRESH还处于发展初期，新通路还在夯实它的商业模式”，因而目前的节奏是先整合，以形成供应链中台，之后再梳理各业务战略。
零售行业仍在剧变中，疫情之后，对生鲜、快消品的即时性需求迎来爆发增长，巨头们也在加速调整架构、推进相关业务。京东的线下业态布局虽然整体上晚于对手，但作为京东到家达达集团的大股东，京东也在思考如何整合双方优势，重新打好手中这张牌。而冯轶可能是对此思考最深入的人。
以下是和冯轶的对话，经过36氪编辑：
36氪：大商超全渠道事业群成立的契机是怎样的，CEO徐雷何时找到你谈这件事？
冯轶：大背景是市场趋势在变化，零售商要想发展得好，一定要线上线下都有布局。电商行业过去是中心化的电商，后来就去中心化，京东也是这样，现在线下也有了生鲜超市、便利店的业态，消费者想随时随地买到东西，那我们的愿景就是服务消费者，在anywhere，anytime。
用徐雷总的话说，这个事情从去年下半年，他深思熟虑至少有半年时间，年初疫情爆发，只有京东还在持续保供应，我们看到消费者对日用消费品生鲜的强需求，那这个组织调整就是天时地利人和，一定要做了。徐雷总找到我谈，只是宣布前两三天的事。
36氪：深思熟虑半年，他主要在考虑什么？
冯轶：徐总在那个位置思考的就是公司内部众多体系怎么协同合作。原来都是独立发展的BU，现在合成一个新的群，这中间的组织沟通，流程上的梳理，都是需要考虑的。
36氪：成为新群的负责人，你优先解决的问题是什么？
冯轶：我管消费品5年了，这5年里京东超市已经长成线上线下毫无争议的第一，团队年轻能打仗，跟品牌长期合作供应的关系也很扎实，现在需要我从舒适圈跳出来了，从原来管700多人到现在管5000人，挑战一定有的。徐总给了我一些公司的期望和目标，也给了deadline，我们会有步骤地去整合。4月底到5月底这一个月，就是各种内部沟通，有一对一的，有小组的，有大会议的，目的就是对“全渠道”供应链中台这个战略达成共识。
36氪：整合通常会遇到阻力，你如何解决？
冯轶：的确整合过程中，我们有些工作是重叠的，需要效率提升，就必须把工作范围、职责梳理清楚。我们的文化是开放包容，各个组织都站高一线去思考，站到更高一层来看公司的战略，有时候要舍弃一部分自己的利益和权限。
36氪：这个事业群的目标是什么？
冯轶：具体数字还不太好透露，但我们对增速、规模、模式都有清晰定位。总的愿景是成为中国消费者商超购物的首选，top of the mind。我们会成为京东拥有用户最多、购物频次最高、增速最快的事业群，刘总和徐雷总也说了，未来这个群是最有机会成为第一大群的。
36氪：新通路、7FRESH和1号店这几个事业部之间的交流和业务往来，在调整前后有怎样的区别？
冯轶：变化非常大。过去我们没有一个全渠道的视角去整合京东的供应链资源，同样是卖一瓶依云水，几个事业部自己采购自己销售；品牌商要推一个新品，我们在京东超市讲一个故事，但是其他的渠道并没有一起讲，或者是讲的另外一套故事。所以无论是供应链还是营销，整合后都会有更好的效率。
36氪：整合的挑战何在？
冯轶：各个业务发展的阶段不一样，京东超市用了5年，已经很有规模了，7FRESH还处于发展初期，新通路还在夯实它的商业模式，这样的话，沟通成本就有点重，然后未来是怎样一个工作流程都需要磨合。好在我们都是自建供应链，相对于模式更复杂的玩家，我们的整合还是可控的。
36氪：从外界看，新通路、7FRESH这几个业务之前并不太顺利，融合后的策略是否会变？
冯轶：现阶段短时间内我们不会做任何战略的调整，先整合，同时保持各业务的灵活性，整合完成后就可以撬动供应链中台的力量，找到更好的战略路径。经过一段时间的整合，我们会考虑有没有新的品牌及战略升级。
36氪：前不久京东到家上市了，京东是大股东，据说大商超事业群是跟它们合作最密切的部门，未来会有什么新的合作？
冯轶：以我们物竞天择项目为例，用户在京东选择商品，物竞天择系统会通过智能算法，在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案。可以说，我们通过京东到家这个平台，已经触达了超过100个商超连锁，160个城市实现1小时达。
36氪：京东超市是你一手带起来的业务，能否回顾下有哪些重要的节点？
冯轶：京东很早就做过超市的业务，中间有些变化，2015年我们重新把这一块推出去，消费品的品类很多，酒类、干货类、母婴类，如果每一个品类要单独对外沟通，就像5个手指力量分散，后来公司批准由我来lead，把“京东超市”这个品牌给我们用，合成一个拳头，你可以想象这个拳头将比五个手指强壮百倍。
2017年之前就是高速增长，把规模做大才有人理你，这里面的挑战首先是品类增长规划，哪些是驱动增长的，哪些是贡献利润的；其次是供应链的优化，仓配效率提升、周转加快，节省成本，因为在线上做快消是非常亏损的，单价低，亏损比例高。
2017年我们比计划中提前进入千亿时代，到2018、2019年，进入精细化运营，我们也很自豪，把线上商超的business model跑通了。
36氪：你认为京东超市相比对手更具竞争优势的核心原因是什么？
冯轶：首先还是团队，people can make difference，是否目标一致，是否专业；第二就是京东的模式，自建物流的优势，我们对供应链的理解——怎么提升效率，用较低的成本跟品牌伙伴一起服务消费者，这跟平台型公司做流量生意的逻辑还是很不一样。不断追求成本、效率、顾客体验，只要记住这三点，就能战胜对手。
36氪：618期间京东和快手宣布战略合作，你们从业务侧做了什么？
冯轶：我们肯定是参与的，快手覆盖的下沉市场是蛮大的，按购物频次用户活跃度，消费品都是主力军。其实在京东跟快手战略合作之前，我们就已经在尝试通过各种渠道跟快手合作，战略合作之后更好，品牌商特别欢迎，因为会有很多数据层面的打通，品牌商也会跟京东一起去投入快手的运营。
36氪：你现在的主要精力放在何处？
冯轶：消费品已经是一个专业的团队，处在冉冉上升的阶段，我给到团队时候就是准备跳出来梳理群的战略和布局了。所以我现在不是在想618，按照既定规划，团队自己跑就行了，我更多是在想我们过去5年高速增长，明年怎么办？3年、5年后怎么办？所以更多精力花在大商超全渠道事业群战略梳理，协调流程，思考将来的布局。
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]]>近日，美团闪购推出的食材电商品牌——“菜大全”，开启了又一轮的城市招商。招商方案显示，南京、郑州、天津、长沙、重庆、东莞、珠海等7个城市均在此次招商城市之列。在此之前，菜大全已经在武汉、佛山、广州、南通、成都、深圳等多个城市开出了近220家门店。
“菜大全”的模式简而言之就是菜场代运营，整合菜市场中各家摊贩们的菜品，做品控、打包，再以独立品牌的形象，入驻到外卖平台上，以此来解决菜场摊贩不懂运营的问题。与美团另一同城零售品牌——美团买菜自建供应链和前置仓不同，菜大全采用的是纯加盟模式，配送环节交由美团完成。
不过，菜大全并不收取加盟费，投入支出主要包含保证金3000-8000（可退还），固定投入（进场费用/装修/设备购置）2-3万，以及日常的经营性投入等，根据美团的预估，单店整体的投入大致在5-7万。在美团App、美团外卖App以及闪购品牌中，菜大全都拥有一级流量入口，战略地位不言而喻。
菜大全开店初期投入
同城零售被看做是美团的第三增长点。据蜗牛派此前报道，美团闪购今年的目标是实现1000亿元成交额（目前成交额只在小几百亿），作为美团闪购旗下重要的业务组成，菜大全或许将很大程度承担起这一目标。
一位接近美团点评的人士此前曾对蜗牛派表示，美团闪购板块去年增长最突出就是菜市场品类，年复增长超过200%。美团2020Q1财报也显示，疫情期间，闪购所在新业务板块收入 41.7 亿元，同比增长4.9%，是美团唯一增长的业务板块。
线下零售市场足够大、但线上渗透率低，外加原有业务规模日趋见顶，今年以来，包括阿里、京东在内的巨头，都纷纷发力同城零售，寻找新的业务增长点。
2020年4月，天猫超市升级为同城零售事业群，将原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务整合进该事业群，以天猫超市和淘鲜达改造的线下超市为主，实现1小时、半日及次日达三种时效的“20公里立体生活圈”，据内部人士透露，这一业务已上升为阿里CEO张勇重点关注的1号项目之一。
同月，京东成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合之前的“物竞天择”项目（通过与线下网点等合作以实现部分商品30分钟送达的目标），指向的依然是“半小时达生活圈”。
显而易见，同城零售已经成为了2020年各家的必争之地，在菜大全不断拓展城市招商之外，一场新的战争正一触即发。
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]]>其中涉及的部分业务线和高管如下：
新成立大商超全渠道事业群，整合原有的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，冯轶为事业群负责人。冯此前为消费品事业部负责人；
此前存在的生活服务事业群，新任命姚彦中为负责人。姚此前为3C及消费品事业群通讯事业部负责人。原生活服务事业群负责人、京东健康CEO辛利军全职转向已拆分的大健康业务京东健康；
此前存在的自有品牌业务部，新任命王笑松为负责人。
这三位高管现在均向京东零售CEO徐雷汇报。从业务线拆分合并的情况来看，向徐雷汇报的人数并无明显增减。“人还是那些人，只是让能者更容易上来了。”一位接近京东的人士评价称。
过去两年，京东走出了股价跌落谷底，人事剧烈变动，业绩逐渐复苏的V形曲线。2018年7月，刘强东敲定徐雷担任京东商城轮值CEO；2018年12月，京东商城宣布由徐雷操盘的组织架构调整结果，“前所未有地”按照前、中、后台分解和梳理业务；2019年2月起，集团层面几位CXO相继离职，京东零售两位高级副总裁也随后转岗。
2019年11月，徐雷在对媒体盘点上一轮调整时称，组织调整后发挥作用的周期起码是三年，相比之下，头一年里最要紧的是“稳住阵脚、调整阵型、统一策略，以及令团队充分理解和认同”。
整体上看，近期调整是去年剧烈变化的余续，也透露出徐雷治下京东零售某些重要的业务风向和人才理念。
比如新成立的大商超全渠道事业群，成为和3C电子、时尚家居、生活服务并立的第四大事业群，某种程度上说明京东提升了消费品业务的战略地位——在当前语境下，高频业务显然更能帮京东促进用户活跃和留存。
事实上，凭借自营模式的仓储、物流优势，消费品板块的确是京东数个后发品类中成绩最好的一个。2017年，京东超市成交额首次超过千亿，高出天猫超市一个量级。去年9月，京东超市提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标，试图进一步扩大领先优势。
此次新任命的大商超全渠道事业群负责人冯轶此前是消费品事业部负责人，2014年加入京东前曾担任沃尔玛中国区副总裁、腾讯电商副总裁。她被内部视为京东超市高速增长的功臣，此番得到提拔，并扩大了管辖范围——整合进来的新通路（核心业务是“京东便利店”），7FRESH（线上生鲜频道＋7FRESH线下店）、1号店等其他商超类业务，可以在采购、供应链等方面增强协同。
值得注意的是，京东用人年轻化的倾向也在凸显。生活服务事业群是京东零售原三大事业群之一，新上任的副总裁姚彦中是京东老兵，负责过核心的电脑数码和通讯业务，有京东内部人士向36氪评价他“生意意识强”，是京东“一手培养起来的、想树立成标杆”的年轻高管。
另一位得到重用的年轻高管是平台业务负责人韩瑞，他在去年7月还接管了社交电商业务“京喜”，该业务是京东执行下沉策略的重要抓手。
早在2019年1月徐雷首次以京东商城CEO身份亮相的年会上，他就表示，未来会“让更多年轻人走上核心岗位”、“让能者上、庸者下”。看起来他正在一步步践行自己的承诺。
刚刚过去的第四季度，京东营收增速达到26.6%，与2019年一季度时20.9%的历史最低值相比已有大幅回升；年度活跃用户数环比三季度新增2760万，也创下12个季度以来新高。对于徐雷来说，要在2020年实现“交易额、收入、用户和利润四大核心指标上”的“加速增长”依然不乏挑战，京东零售需要更强劲的反弹和增长势能。
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]]>4年后，于刚和刘峻岭率领1药网的母公司111集团，再次出现在大众的眼前。从过去的1号店，到如今的“中国互联网医药健康行业赴美上市第一股”，在外人看来，于刚好似天生就自带成功的光环，在创业之路上一路披荆斩棘，屡获殊荣。
但在于刚看来，创业远没有这么简单。这更像是一场马拉松，而上市仅是创业过程中的一个里程碑，一个新的起点。外界所看到的都是高光时刻，而如果真的想要创业，再成功的人都必须经得起折磨，忍得住寂寞，耐得住诱惑，要不断地去证明自己。如何才能在创业的荆棘之路上获取桂冠？如何才能将不可能变为可能？
我们有幸采访了于刚，请他以过往的创业经历，谈一谈让创业走向成功的关键。
以下内容根据与于刚的对话整理。
111集团联合创始人兼执行董事长 于刚
01 要素一：控制权非常重要
在经营1号店的时候，我们因为对资本理解的浅薄缴了学费，在融资过程中，逐渐失去了控制权。创业者融资的时候宁可放慢速度，也不要失去控股权。有的时候，欲速则不达，公司以为引入了投资者会有更快的发展，但投资者往往与创始人的发展战略意见不一致，反而导致增长的停滞和战略难以顺利实施。
公司融资时，尽量不要有一票否决权。一旦有了一票否决权，未来要进行收购并购，或者开展其他重要的决策事项，很容易因为一票否决权导致无法实现。
创业的历程让我们深刻理解到控制权的重要性，因为它直接决定公司的战略的实施和决策的速度，以及公司是否能够长期的健康发展，如果过早被资本约束，那公司就可能失去实现远大愿景的能力。因此，我们在创建1药网时设置了超级投票权，选择在美国上市并设有AB股，保证了创始团队理想的实现。
离开1号店时，就像是自己养育了多年的孩子突然要出走，非常难受不舍。但同时我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分发挥，就必须去寻找新的赛道，去创造更大的价值。按照当时1号店的资本架构和决策机制，公司业务发展增速已经大幅放缓了，更重要的是，如果没有决策权和快速决策的体系，你不可能在激烈的市场竞争中成为赢家。
02 要素二：正确的行业+合适的定位
为什么选择医药行业？因为这是一个永远阳光、永不落日的行业。当前中国经济不断发展，人均可支配收入每年以超过8个百分点的增速攀升。当人们收入增加，首先投入的是什么？健康，因为每个人都希望提高生命的质量。第二投入的是教育，因为要学更多的东西，不仅自身要成长，还要关心孩子的成长。第三投入的可能是旅行和娱乐，让生活更快乐。
在这其中，身体最重要，没有了身体的“1”，后面加多少“0”都没用。既然每个人都要在“1”上投入，那我们就做对了。中国医药健康行业以12.1%的年化增速快速发展，远高于GDP的增长速度，在未来五年的时间内医药健康行业的市场规模几乎翻倍，在中国，很难再找到这样高增速的行业，也说明了医药健康行业的价值和重要性。
但是互联网医药健康行业很难、水很深。就是因为这份“难”，才给了我们去攻克的机会，在成功攻克后，才会有成就感，才会有护城河。如果只是一个简单的模式，要么别人已经都涉足了，根本不会给我们留下机会，要么很容易被复制，难以产生大的价值。
互联网医药健康能解决一切问题吗？肯定不能。有大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去医院去做检查。医院能够提供验血、X光、CT等各项检查，中医还要把脉，这是互联网难以解决的问题。
所以从最开始，就要清楚自己公司的定位。我们定位的是聚焦需要续方的慢性病群体，这个市场已经足够大。因为中国的三大慢性病（高血压、糖尿病、心脑血管病），每个病种都超过了一亿人。
03 要素三：解决行业痛点，造就核心要素
我们认为在这个行业的核心成功要素是什么呢？
首先，从事互联网医药健康，要有高效的智能供应链。中国有六千多家药企、超过48万家终端药房、1.4万多家中间流通商，最大的连锁药店占市场份额不到2%。而在美国，三家连锁药店巨头就占据了85%以上的份额，且这三家流通商都是90%以上的份额。但如果把中国所有最大的流通商的市场份额相加，都不到30%，行业呈现高度碎片化。药品销售具有分销、批发、医生、医院、零售等环节，但作为终端消费者，无法知道每一层各自浪费了多少，什么导致了低效和不透明。
我们所做的，就是提高供应链的效率和透明度。111集团具有业内高效的智能供应链，我们首先从药企那儿直采，然后直接提供到患者或者零售终端，省去所有中间环节。用我们的App可以发现，我们“1药网”的价格与平时从药店购买的价格之间，平均有10%-20%的差额。
其次，要充分利用数据和科技。我们会给顾客打一百多个标签，知道顾客的行为和画像，可以实现精准化营销和个性化服务，极大地提升了效率。你知道平均一个患者去医院要花多少时间吗？三个小时。看医生能有多长时间？平均七分钟，半个小时做各种各样的检查，剩下所有的时间全在等待，或者在路上。又比如患者在外地，要去大城市三甲医院看医生，如果患者有慢性病心脑血管，或者搭了心脏支架，可能会需要终生服药。如果每次服药，都要再千里迢迢去医院，找医生开处方，每个处方有效期还只有30天，多浪费时间。通过互联网医院在线诊疗获取电子处方，并能购药送到家里，就省却了这中间所有的无效时间和费用。
再次，从事互联网医药健康，要具有专业度和抓住时机。互联网医药健康市场巨大，并且现在还处于非常初期的阶段，竞争还没有白热化，目前还在做蛋糕的阶段，还没到切蛋糕的时候，是非常好的发展时机。另一方面，医药健康具有高度专业化的特点，并非每个企业一进入医药行业，就可以立刻打败其他家。比如，如果要与国际上的药企进行战略合作，没有一年半、两年的时间，根本搞不定。国际药企都有完整的流程，还有合规性要求，并且要与内部各个部门达成一致。等谈到具体合作细节时，国际药企还会来做详细的尽职调查，一遍遍看数据、系统、流程，等待最后确认合作时，一晃眼就发现时间过去了很久，这是都必须走的过程。
我们现在已经和150家国内外知名药企达成战略合作，包括拜耳、辉瑞、礼来等，这其中每一家企业，我们都花了好几年的时间去沟通。不管是阿里、腾讯，或是亚马逊，无论谁要涉足这个领域，都要花费这些时间，并不是花钱或者企业的规模大就能得到的。
04 要素四：凡事都要做到极致
我是一个追求完美的人，认为一切事情都要做到极致，做到最好，才能展现真正的能力，体现这么多年积累的知识和经验。我从小就是这样，做什么都想赢，没做到最好，就会非常难受。我以前打篮球的时候，在球场上也很拼，打球太猛甚至腿都骨折了。
如果是在战争年代的话，我可能是战场上的将军。我对战争的场景都很熟悉，没有任何畏惧感，喜欢大场面。竞争的环境能激发天性，我有非常强烈的竞争意识，做一切事情都希望能赢。
我对下属也是同样的要求：凡事要做到极致。如果你来混一份工作而不是干一份事业，就不要到我们这里，企业不是养老院，不是慈善机构。在1药网，如果有人开会讲一些很虚的词，比如说到下个月的目标，有人说“我尽量、我努力”，这些大家听了都会嘲笑。
我们要的是实实在在的汇报，要有数据支撑，比如不能说这个季度有显著增长，而是要说较之于上个月，本月营业额从A增长到B，与往期相比，增幅孰高孰低，是否达到预期，原因包括一二三，对于没完成的任务我的行动有那些。我经常在会上要求大家，不要上来就放一页ppt或者空谈，要先说亮点、不足，以及要做什么。我们已经足够放权给各层的管理者们，要听的是最后达成的结果和行动计划。
多数的一线工作我都做过，包括仓库收货、入库、上架、拣货、分拣、包装、送货，我也做过客服，还有公司的地推。要领着大家一起创业，我希望尽可能了解各个环节，做到心中有数，了解一线也能帮助我做出明智的决策。在战场上，即使士兵再有激情，也不能让他们平白送死。当小伙伴们知道我们能打胜仗，再加上大家凡事都有做到极致的职业操守和创业激情，就能形成非常好的氛围。
05 要素五：在半小时内完成会议
高效非常重要。我曾经在亚马逊工作，在那里学到了小团队快速决策的柔性管理方式。亚马逊将小团队叫做“Two Pizza Team”，指两个披萨就可以喂饱一个团队。通常而言，每个团队不超过12个人。每个披萨团队长期为一件事负责，负责把这一件事做到最好，比如有团队负责管库存优化，就一直做库存优化；有团队管网络优化，就一直做网络优化；有团队负责顾客承诺，就一直坚持如何把承诺越做越精准，服务越做越好。每个团队自身就具有决策权，不是重大战略决策不需要请示上级。
在亚马逊开会前，会议召集者要写一份不超过六页纸的会议需要讨论的话题，包括会议讨论的内容，以及主要问题和建议。在会议最开始的5-10分钟，通常都是读这一份文件。读完之后，大家用20分钟的时间讨论并拿出解决问题方案，保证会议在30分钟内完成。
我也曾在戴尔工作，亚马逊开会不用PPT，而戴尔沟通要用PPT。但是戴尔规定，PPT必须在三张幻灯片内，将所有的主要内容讲完，其余内容补充在后面作为附录，如果别人问到了就翻过去，不问就跳过。戴尔的效率也非常高，总部最高管理层有任何的决定，都会在24小时内传达给全球所有的员工。
戴尔、亚马逊的管理和执行力都是一流的，111集团现在还在初期，虽然成立了九年，但是峻岭和我全身心投入的时间只有四年，我们还需要做得更好，包括是否所有的目标都使命必达，是否说一不二。当然在业界里，111集团的执行能力还是不错的。在公司，我们召集会议的要求是：开会时，任何铺垫都不要做，直接说今天会议的主题，包括哪些问题、建议，以及需要讨论的元素。对于合适的方案，我们就向前推动，若不合适，就给出建议。我们也经常站着开会，速战速决。
“我的一生都要创造价值”、“就是因为这份‘难’，才给了我们去攻克的机会，在攻克成功后，才会有成就感”、“一切事情都要做到极致”、“半个小时结束会议”……在与于刚的对话中，可以清晰地感受到他对事业昂扬的斗志和不灭的激情。他就像是一个斗士，商场如战场，他率领员工披荆斩棘；他力求完美，用“极致”的高标准对待自身与公司；他强调效率是金，注重每分每秒，甚至在采访刚结束，就马不停蹄地准备开启下一场会议。
极致、高效，再加上对行业痛点的精准判断力，以及对于资本更为成熟理智的态度，正是这些要素的叠加与重合，才产生了“化学反应”，让于刚将不可能变为可能，带领创业团队走向成功。
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]]>1号店是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚(全球副总裁)和刘峻岭(全球副总裁，中国和香港区总裁)联合在上海张江高科园区创立，2008年7月网站正式上线，成立仅3年半的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台。
1号店用独特的商务模式和创新的技术平台为顾客和商家创造价值!“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验” 一直是1号店的核心经营理念。1号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现;做业界第一的顾客体验，是1号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。
1号店董事长于刚简介
男，湖北宜昌人，1982年毕业于武汉大学物理系。美国德州大学奥斯丁分校迈康管理学院讲席教授，运筹学家，中国科学院数学与系统科学研究院教授、博士生导师，武汉大学数学与统计学院教授、博士生导师，中国国家973项目首席科学家。2003年被评为武汉大学第三届杰出校友，于刚博士是一号店的创始人之一并任董事长。
曾任戴尔公司副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的一百八十多亿美元的采购和物流业务。在此之前任亚马逊副总裁，管理其全球供应链包括配送、采购、库存和库容，曾在美国创立科莱科技公司任总裁和董事长，二零零二年科莱科技被埃森哲并购。于刚博士曾任美国德州大学奥斯汀分校迈康管理学院 Jack G. Taylor 讲席教授，物流和运营中心主任。2002年获国际运筹管理科学应用最高奖—— 弗朗兹·艾德尔曼(Franz Edelman)管理科学成就奖。教育背景：于刚获宾夕法尼亚大学沃顿商学院决策科学博士学位，康奈尔大学物理学硕士学位，和武汉大学物理学学士学位。
【1号店发展模式和方向】
1号店，电子商务型网站，2008年7月 11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验
【于刚创业时的梦想】
改变人们的生活方式。给大众提供很多的实惠、便利，让他们足不出户，可以让他们享受新时代、新的生活方式。
【于刚创业成功的秘诀】
1.创业是马拉松，不是百米冲刺，不要急于求成;
2.创业要迎难而上，容易做起来的事情也容易被复制而缺乏价值;
3.创业需要激情，激情能激发创造力，可以把不可能变为可能。
【创业是马拉松，不是百米冲刺，不要急于求成】
将创业当成百米冲刺最大的危害在于其忽视对创业成功的基石的灌注，包括企业文化的创建，核心竞争力的打造，知识产权的保护等等，甚至包括组织架构的设置和系统架构的设计。没有坚实的基础结果是欲速则不达，早期的快速导致瓶颈的快速来临，甚至让创业流产。
【创业要迎难而上，容易做起来的事情也容易被复制而缺乏价值】
迎难而上才能创造更大价值创业时选择做什么极为重要。过于简单的商业模式别人一定都想到了，若市场上没有，则一定是商业模式本身有问题或是实现起来特别困难。容易的概念即使是你第一个想出来，若有较大的价值也会马上被别人复制，比如说Groupon团购模式。
迎难而上才能创造更大的价值，但要遵从中国的一句古话：没有金刚钻就别揽瓷器活。不是人人都能证明哥德巴赫猜想的。于刚认为迎难而上要满足以下几个条件：
1.要清晰地了解困难之所在; 2.要有克服困难的核心竞争力及方法和工具; 3.要有坚韧不拔的毅力。
搭档刘峻岭和于刚在创建1号店时选了一条艰辛的道路，以大品种、快消品为主的综合类网上超市起步。他们感觉，网上超市的概念很直观容易被顾客接受，而且是满足大众所需，获取顾客的成本会低，顾客的黏性会很强。但这类商品大，重，易漏，易损，保质期短，比图书、数码、服装类商品的服务半径短得多。他们仔细分析后发现快消品的电子商务最难的是供应链管理，而我们在这方面有多年的经验、知识和管理能力。于是我们大量地投入供应链管理系统的打造，让供应链管理成为了我们的核心竞争力。
【创业需要激情，激情能激发创造力，可以把不可能变为可能】
激情把不可能变为可能在英文里，Passion是指一种强烈的内驱力，一种极度的喜爱，一种偏执的信念。人在激情的支配下，常能调动身心的巨大潜力，完成看起来不可能完成的事情。
创业要看你的起因和目的是什么。是希望逃离职场的约束和玻璃天花板，来测试一下自己的能力和潜力?是想试一把运气也许能功成名就?是追求时髦还是被其他创业者的成功所诱惑?是享受这个坎坷的历程为自己人生增添一次丰富阅历?是做自己想做的事去完成自己一个梦想?可以把不可能变为可能。
于刚更希望我们的起因是后者，因为创业的风险是极大的，在前10年创业企业的存活率也就是2%，更别说成功率了。前几个理由都没有办法让你忍受住寂寞经的起磨难，更不会让你有坚定的信念去不屈不饶的去遇山开路，遇水搭桥。
峻岭和于刚创建 1 号店也是靠这种Passion。他们辞去戴尔外派高管的职位，从戴尔给我们租的豪宅搬出来，开始亲身体验创业所有的点滴。在一个10平方米的办公室里一张办公桌我们面对面坐了四个多月讨论和撰写商业计划。给公司取名，设计LOGO，在招聘网站上发广告，挤公交地铁去拜访供应商，参与系统设计;在仓库里入库，上架，拣货，盘点;给顾客配送，做客服;与供应商，配送商，推广商谈判;促销选品，广告语编词;等等。
于刚每天早晨醒来都急于去办公室工作，用峻岭的话说，“每天都处于亢奋之中。”
激情升华了他们的创造力，让他们遇到困难时觉得“沧海横流方显出英雄之本色”。你要寻找的就是你的Passion。
创业需要激情，激情能激发创造力。
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]]>“价格战是不正确的商业模式”
上海张江高科园区的一栋不起眼的小白楼，就是1号店的总部，和“语不惊人死不休”的京东刘强东及当当网李国庆相比，于刚无论是在言论上还是做事风格上都没有那么显山露水，而与1号店CEO刘峻岭共享一间办公室，并在办公室内安置会议桌的做法，在其他企业领导人也颇为少见。“扁平快的管理模式，是1号店最大的特色。”1号店的员工在和南方日报记者聊到两位老板的管理特点时表达了自己的感触。
作为电商行业的一分子，“电商价格战”的话题是无法逃避的。电商的价格战可谓由来已久，而今年六月的电商价格战可谓异常猛烈，也让电商“优胜劣汰”的速度加剧。从京东商城的高调点燃战火，到苏宁易购的火速跟进，再到天猫商城的豪砸巨资后来居上，电商的价格战打得不亦乐乎。然而电商价格战这个“老大难”问题，在于刚看来，似乎和1号店并没有太多的关系。“你看我们就算在六月电商价格战如此猛烈的情况下，也不会有多大动静。因为在我看来，价格战是不正确的商业模式，不符合商业逻辑。”于刚对于电商同行们的所作所为，可谓是“真心不认同”。
“两年内行业将回归理性化”
“价格战是不对的，我不赞同价格战。”于刚对电商价格战有非常清晰的认知。“电商应该做的是提供最好的用户体验，为用户提供价值，而不是价格战。价格战是不健康的，是靠烧钱来获取订单的一种方式。”于刚对电商价格战的批评，很大一部分的底气是来自其“置身于价格战事外”后所获得的成绩，据于刚表示，在刚刚结束的7月4周年店庆月中，1号店三个小时内完成了2008年全面的销售额，两天内完成了2009年全年的销售额，一个月内完成了2010年全年的销售额。而且在1号店的数据统计中，2400万注册用户中老用户对每天订单的贡献率达到了70%。“电商们热衷于价格战并不是顾客的问题，而是电商行业恶性竞争所导致的，电商们只有盈利才是硬道理。”
对于电商行业未来的发展，于刚向记者总结了他的看法，其中摆在首位的则是“理性化”的行业趋势，在于刚看来，电商同行们为了培育市场和相互竞争，做出了很多“不理性”的行为，例如所谓的“免运费”等的举措，都是属于不理性的范畴，因为成本最终还是需要承担的，而如今电商们普遍不再无条件地免运费则是属于回归理性的一种表现。
“据我判断，电商行业在两年内必然回归理性。”于刚称。
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