2020年 7Fresh 超级 App 项目正在如火如荼进行，其中，养成小游戏是搭建线上用户成长体系中的重要一环。7Fresh适合做一个什么样的养成游戏？作为一个游戏小白，我在项目前期进行了游戏选型相关预研，在这里与大家分享。
通过这篇文章你将了解以下内容：
- 养成类小游戏的优势是什么？
- 市面上的养成小游戏主要有哪几种，如何快速剖析竞品游戏机制？
- 不同类型的养成游戏优劣势是什么，竞品是如何克服这些劣势的？
- 作为业务方或者产品设计师，如何选型养成游戏？
一、真香！为什么电商巨头们纷纷上线养成小游戏？
养成游戏在电商行业大热原因主要有如下几点：
- 流量红利结束，亟需挖掘存量市场价值；
- 市场验证，养成小游戏能显著提升用户【核心行为】，从而提升用户留存和转化率；
- 养成小游戏模式清晰，玩法简单，复制门槛低。
2019年,多多果园日活跃用户单季涨超1100万，增长迅猛；蚂蚁森林上线3年以来，总共吸引了5亿消费者线上种树，至今为止5亿用户已经种下了1.22亿棵真树。
二、为什么说养成类游戏=促活稳流神器？
1.游戏周期长，故事/玩法有连续性；
养成类是一个积累的过程，非一次性游戏，需要用户反复回到游戏中完成任务从而达到目的，这与App的粘性诉求不谋而合。
2.将完成核心任务的目标游戏化，更容易刺激用户核心行为；
游戏是人类的天性，将游戏中有趣元素巧妙运用在商业中，使商业目的植入更加巧妙、温和，寓“卖”于乐。
3.明晰的成长激励反馈机制，容易形成上瘾模型；
有效利用游戏两大核心驱动力“进步和成就感”以及“所有权和拥有感”，很容易让用户上瘾，甚至为了达成游戏中目标而花费更多时间和金钱。
三、养成游戏主要分类
游戏驱动力导向大致可分为两类：【目标导向型】和【体验导向型】。
1.目标导向型：
依靠外在动机（目标或奖励），任务本身不必有趣或者吸引人，一旦外在动机消失，就会失去动力，属于短期刺激。
2.体验导向型：
依靠内在动机（享受任务本身乐趣），用户愿意为任务投入成本，不需要任何目标或者奖励，属于长期动力。
根据导向类型，市面上主要的养成游戏主要跟以下5种：
四、游戏核心玩法分析模型
拿到一个游戏，如何快速拆解它的核心玩法机制？相比我们熟知的Hook上瘾模型，这里推荐《游戏化实战》一书给出的分析模型，它给出了更为细致的分析维度，可以帮助我们更加全面的理解游戏机制运行方式。
- 业务指标: 对应游戏目的; 用户: 玩家；
- 期望行为：希望用户完成的与游戏相关的所有行为，可分为发现、入门、塑造、终局四个阶段；
- 胜利状态：用户一旦完成期望行为，就应该带来胜利状态（从易到难）；
- 激励：用户达到胜利状态后获得的奖励，其中包含各种可以加速到达胜利状态的助推器（从丰富到稀缺）；
- 触发器：触发器可以理解为开启下一步的机关，每当用户达到当前胜利状态后即开启下一个任务/阶段的触发器；
- 反馈机制：游戏对用户行为的反馈，让用户可以追踪自己距离胜利状态还有多远；
以拼多多的“多多果园”为例，2～6具体拆解方式如下：
通过这种快捷分析法，我们可以迅速拆解竞品的核心机制进行横向对比。
五、核心玩法机制优劣势对比
下面我们来对比一下市面上具有代表性的养成游戏机制和各自的优劣势。
1.目标成长型
定义：游戏一开始将奖品“前置”作为“目标奖励”，用户选择奖品后开始游戏，完成“成就”后获得前置奖励。以多多果园为例：
优势：
（1）目标明确，所见即所得：由于前期用户主动选择了奖品，目标感和价值感更强。
（2）循序渐进的反馈机制：目标成长主题是一个漫长的过程，相当于把用户通往终局胜利状态的路分解成一步一步台阶，用户始终聚焦于面前的小任务，有效降低游戏难度感知，让用户持续获得奖励和成就感。
（3）可玩性高：主题本身具有延展性，根据不同的主题可选择不同的虚拟奖励（比如水滴vs种树）以及加速获取奖励的助推器（比如强化浇水效果的化肥、小狗防偷水，云朵宝宝下雨…）
劣势：
（1）选品难度：游戏效果受前期的选品影响会比较严重，如果选品对用户群体吸引力不够，或者完成难度太大，用户的参与度也会大打折扣；
P.S. 注意选品原则为：A .高频（用户认知度、价值感知高）、B.刚需（覆盖人群广）、C.易耗（吸引用户再次回来）。
（2）主题选择受限：能“成长”的东西无非动植物，市面上目标成长类的主题重复率非常高，不是“果园”就是“牧场”，且主题选择直接影响到奖品选择范围，如果“多多果园”种树送充电器那肯定很奇怪。
（3）虚拟道具流通闭环：“水滴”不如“货币”等抽象概念流通性好，只能在游戏内部使用，难以在产品全链路作为虚拟货币流通。
克服劣势手段：
针对“选品难”和“主题选择受限”问题，竞品主要解决策略有2种：
2.货币兑换型
定义：奖品选择后置，用户先开始做任务，完成后获得积分，用积分兑换奖品，本质上就是游戏化的积分系统。以盒马小镇为例：
优势：
- 玩法简单：主线玩法非常简单，学习成本极低；
- 主题、选品不受限：主题选择不会被奖品类型限制，可自由发挥；选品品类可通过前期测试不断调整，机动性强；
- 打通全链路积分系统：游戏中抽象的积分可以作为整个app全链路虚拟货币流通（买特定商品，参与活动等）。
劣势：
- 目标分散且遥远：没有专注于特定目标所以缺少一鼓作气的感觉；相对于目标成长类可以将“得水果”的拆解成一步一步开花结果过程，货币兑换对应的是“最终奖品价值”，反馈系统的缓冲作用较弱，使目标看起来难以实现，容易产生畏难心理而放弃；
- 游戏可玩性弱，难以上瘾：本身玩法简单也限制了玩法的拓展性，且主线任务连续性弱，特别是用户完成任务领取积分后，会觉得无事可做，面对空页面显得很尴尬。
克服劣势手段：
针对“目标遥远”而产生的畏难心理，竞品主要解决策略是：
3.目标+货币混合型
综合以上两种典型种类的优劣势，衍生出第三种混合型玩法。
定义：前置“目标”作为培养对象，通过做任务培养成功，使用“目标”兑换“货币”，再用货币兑换“奖品”。以“淘金币”为例：
优势：
基本上继承了目标养成型和货币兑换型两种基础形态的核心优势，一方面存在可感知的目标且可玩性高，另一方面奖励选品不受主题限制，虚拟货币可打通全链路积分系统。
劣势：
（1）玩法相对复杂：增加了养成目标兑换货币的流程，认知成本提高玩法相对复杂；
（2）所见非所得：“养成目标”和“最终奖品”由“虚拟货币”作为中间的转换媒介，所以对于养成目标的实际价值感知相对弱；从主线故事连贯性来看，如果养的是一颗果树，最终兑换的是一个肥皂盒，略显牵强。
克服劣势手段：
从故事设定上克服“所见非所得”的问题，竞品主要有两种解决策略：
4.宠物装扮类/装扮+货币型
定义：通过对养成对象初始形态的改造（如喂养，装扮等），令其持续升级并具加入个人特色，这个养成对象可以是用户自身的映射或者独立个体。以“淘宝人生”为例：
优势：
（1）玩法简单易于理解
（2）内部动力 > 外部利益刺激：充分发挥用户创造力，激发所有权和拥有感，即使没有外部利益点支撑也可以持续玩；
（3）主题性别优势：美妆，穿搭，陪伴，照顾等元素对女性用户具有天然吸引力；
（4）有良好的社交裂变能力：满足用户自我表达、炫耀攀比欲；
劣势：
（1）目标感弱：装扮类游戏不存在明确的目标；
（2）驱动力缺少普适性：内部动力和直接的利益点不同，可能只能吸引部分感兴趣的用户；
（3）UI工作量大：创意性活动，对形象塑造和可配置性要求高；
（4）用户基数要求高：需要有足够的用户基数和社交链条作为基础，否则难以发挥社交优势；
克服劣势手段：
针对“目标感弱”和“缺少普适性”两点，竞品主要解决策略是：
六、 7Fresh游戏选型策略
产品养成游戏选型，核心需要关注的是产品的【目标用户】和【业务指标】。
1. 从目标用户角度：7Fresh的目标用户是以门店为中心三公里内的写字楼白领和社区居民，用户男女比例4:6，基本持平，受开店数量限制，目前产品用户基数有限，社交链条建立相对薄弱，所以并不适合以女性元素及社交见长的装扮类游戏。
2.从业务指标角度：7Fresh用户成长体系核心指标是提升月活、购物频次及客单价，更加适合依靠外在动机吸引的“目标导向型”游戏，普适性高见效快。通过上面几种类型的优劣势对比，我的结论是选择“目标+货币混合型”，因为从目标价值感、可玩性、选品难度以及货币流通性角度来看，取长补短平衡感最好。
目前游戏选型已与七鲜业务方达成共识，敬请期待加入主题故事后骨肉丰满的七鲜养成小游戏年底上线！
以上是我本次分享全部内容，希望对大家有参考价值，我们下次见～
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]]>“4月底到5月底这一个月，我们有各种内部沟通会，有一对一的，有小组的，有大会议的，目的就是对‘全渠道’这个战略达成共识。”冯轶说。从管700多人的团队到管5000人的团队，从一手带起京东超市到如今整合更多线上线下业态，这无疑是冯轶自2014年加入京东以来跨越最大，大到“跳出舒适圈”的一步。
由此，大商超全渠道事业群，成为和3C电子、时尚家居、生活服务并立的第四大事业群，战略地位陡升。这个决定并不难理解，一方面，高频、低单价的消费品能帮京东拉新，促进用户活跃和留存，京东超市在经过几年高速发展后也需要借整合之力来换增长，疫情成了临门一脚；另一方面，去年初由京东零售CEO徐雷提出的“全渠道”战略，也需要一个先遣部队和内部范本——徐雷多次在内部提及，“京东零售未来看全渠道，大商超是重要抓手”。
凭借自营模式的仓储、物流优势，和对采销的深刻理解，消费品板块的确是京东数个后发品类中成绩最好的一个。2017年，京东超市成交额首次超过千亿，高出天猫超市一个量级。去年9月，京东超市提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标，试图进一步扩大领先优势。
整合的目的正在于此。此前虽然卖的货品类似，但线上业务“京东超市”和线下业务7 FRESH、京东便利店（隶属于新通路事业部）的供应链并未打通，各个团队各做各的采购和营销，整合后可以提升效率、进一步降低成本——对于快消这个重亏品类而言，从细节中抠利润是必须的能力。
但整合从来都不是易事。冯轶坦言，最大挑战在于目前几个业务的发展阶段不一，“京东超市用了5年已经很有规模，7FRESH还处于发展初期，新通路还在夯实它的商业模式”，因而目前的节奏是先整合，以形成供应链中台，之后再梳理各业务战略。
零售行业仍在剧变中，疫情之后，对生鲜、快消品的即时性需求迎来爆发增长，巨头们也在加速调整架构、推进相关业务。京东的线下业态布局虽然整体上晚于对手，但作为京东到家达达集团的大股东，京东也在思考如何整合双方优势，重新打好手中这张牌。而冯轶可能是对此思考最深入的人。
以下是和冯轶的对话，经过36氪编辑：
36氪：大商超全渠道事业群成立的契机是怎样的，CEO徐雷何时找到你谈这件事？
冯轶：大背景是市场趋势在变化，零售商要想发展得好，一定要线上线下都有布局。电商行业过去是中心化的电商，后来就去中心化，京东也是这样，现在线下也有了生鲜超市、便利店的业态，消费者想随时随地买到东西，那我们的愿景就是服务消费者，在anywhere，anytime。
用徐雷总的话说，这个事情从去年下半年，他深思熟虑至少有半年时间，年初疫情爆发，只有京东还在持续保供应，我们看到消费者对日用消费品生鲜的强需求，那这个组织调整就是天时地利人和，一定要做了。徐雷总找到我谈，只是宣布前两三天的事。
36氪：深思熟虑半年，他主要在考虑什么？
冯轶：徐总在那个位置思考的就是公司内部众多体系怎么协同合作。原来都是独立发展的BU，现在合成一个新的群，这中间的组织沟通，流程上的梳理，都是需要考虑的。
36氪：成为新群的负责人，你优先解决的问题是什么？
冯轶：我管消费品5年了，这5年里京东超市已经长成线上线下毫无争议的第一，团队年轻能打仗，跟品牌长期合作供应的关系也很扎实，现在需要我从舒适圈跳出来了，从原来管700多人到现在管5000人，挑战一定有的。徐总给了我一些公司的期望和目标，也给了deadline，我们会有步骤地去整合。4月底到5月底这一个月，就是各种内部沟通，有一对一的，有小组的，有大会议的，目的就是对“全渠道”供应链中台这个战略达成共识。
36氪：整合通常会遇到阻力，你如何解决？
冯轶：的确整合过程中，我们有些工作是重叠的，需要效率提升，就必须把工作范围、职责梳理清楚。我们的文化是开放包容，各个组织都站高一线去思考，站到更高一层来看公司的战略，有时候要舍弃一部分自己的利益和权限。
36氪：这个事业群的目标是什么？
冯轶：具体数字还不太好透露，但我们对增速、规模、模式都有清晰定位。总的愿景是成为中国消费者商超购物的首选，top of the mind。我们会成为京东拥有用户最多、购物频次最高、增速最快的事业群，刘总和徐雷总也说了，未来这个群是最有机会成为第一大群的。
36氪：新通路、7FRESH和1号店这几个事业部之间的交流和业务往来，在调整前后有怎样的区别？
冯轶：变化非常大。过去我们没有一个全渠道的视角去整合京东的供应链资源，同样是卖一瓶依云水，几个事业部自己采购自己销售；品牌商要推一个新品，我们在京东超市讲一个故事，但是其他的渠道并没有一起讲，或者是讲的另外一套故事。所以无论是供应链还是营销，整合后都会有更好的效率。
36氪：整合的挑战何在？
冯轶：各个业务发展的阶段不一样，京东超市用了5年，已经很有规模了，7FRESH还处于发展初期，新通路还在夯实它的商业模式，这样的话，沟通成本就有点重，然后未来是怎样一个工作流程都需要磨合。好在我们都是自建供应链，相对于模式更复杂的玩家，我们的整合还是可控的。
36氪：从外界看，新通路、7FRESH这几个业务之前并不太顺利，融合后的策略是否会变？
冯轶：现阶段短时间内我们不会做任何战略的调整，先整合，同时保持各业务的灵活性，整合完成后就可以撬动供应链中台的力量，找到更好的战略路径。经过一段时间的整合，我们会考虑有没有新的品牌及战略升级。
36氪：前不久京东到家上市了，京东是大股东，据说大商超事业群是跟它们合作最密切的部门，未来会有什么新的合作？
冯轶：以我们物竞天择项目为例，用户在京东选择商品，物竞天择系统会通过智能算法，在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案。可以说，我们通过京东到家这个平台，已经触达了超过100个商超连锁，160个城市实现1小时达。
36氪：京东超市是你一手带起来的业务，能否回顾下有哪些重要的节点？
冯轶：京东很早就做过超市的业务，中间有些变化，2015年我们重新把这一块推出去，消费品的品类很多，酒类、干货类、母婴类，如果每一个品类要单独对外沟通，就像5个手指力量分散，后来公司批准由我来lead，把“京东超市”这个品牌给我们用，合成一个拳头，你可以想象这个拳头将比五个手指强壮百倍。
2017年之前就是高速增长，把规模做大才有人理你，这里面的挑战首先是品类增长规划，哪些是驱动增长的，哪些是贡献利润的；其次是供应链的优化，仓配效率提升、周转加快，节省成本，因为在线上做快消是非常亏损的，单价低，亏损比例高。
2017年我们比计划中提前进入千亿时代，到2018、2019年，进入精细化运营，我们也很自豪，把线上商超的business model跑通了。
36氪：你认为京东超市相比对手更具竞争优势的核心原因是什么？
冯轶：首先还是团队，people can make difference，是否目标一致，是否专业；第二就是京东的模式，自建物流的优势，我们对供应链的理解——怎么提升效率，用较低的成本跟品牌伙伴一起服务消费者，这跟平台型公司做流量生意的逻辑还是很不一样。不断追求成本、效率、顾客体验，只要记住这三点，就能战胜对手。
36氪：618期间京东和快手宣布战略合作，你们从业务侧做了什么？
冯轶：我们肯定是参与的，快手覆盖的下沉市场是蛮大的，按购物频次用户活跃度，消费品都是主力军。其实在京东跟快手战略合作之前，我们就已经在尝试通过各种渠道跟快手合作，战略合作之后更好，品牌商特别欢迎，因为会有很多数据层面的打通，品牌商也会跟京东一起去投入快手的运营。
36氪：你现在的主要精力放在何处？
冯轶：消费品已经是一个专业的团队，处在冉冉上升的阶段，我给到团队时候就是准备跳出来梳理群的战略和布局了。所以我现在不是在想618，按照既定规划，团队自己跑就行了，我更多是在想我们过去5年高速增长，明年怎么办？3年、5年后怎么办？所以更多精力花在大商超全渠道事业群战略梳理，协调流程，思考将来的布局。
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]]>近日，美团闪购推出的食材电商品牌——“菜大全”，开启了又一轮的城市招商。招商方案显示，南京、郑州、天津、长沙、重庆、东莞、珠海等7个城市均在此次招商城市之列。在此之前，菜大全已经在武汉、佛山、广州、南通、成都、深圳等多个城市开出了近220家门店。
“菜大全”的模式简而言之就是菜场代运营，整合菜市场中各家摊贩们的菜品，做品控、打包，再以独立品牌的形象，入驻到外卖平台上，以此来解决菜场摊贩不懂运营的问题。与美团另一同城零售品牌——美团买菜自建供应链和前置仓不同，菜大全采用的是纯加盟模式，配送环节交由美团完成。
不过，菜大全并不收取加盟费，投入支出主要包含保证金3000-8000（可退还），固定投入（进场费用/装修/设备购置）2-3万，以及日常的经营性投入等，根据美团的预估，单店整体的投入大致在5-7万。在美团App、美团外卖App以及闪购品牌中，菜大全都拥有一级流量入口，战略地位不言而喻。
菜大全开店初期投入
同城零售被看做是美团的第三增长点。据蜗牛派此前报道，美团闪购今年的目标是实现1000亿元成交额（目前成交额只在小几百亿），作为美团闪购旗下重要的业务组成，菜大全或许将很大程度承担起这一目标。
一位接近美团点评的人士此前曾对蜗牛派表示，美团闪购板块去年增长最突出就是菜市场品类，年复增长超过200%。美团2020Q1财报也显示，疫情期间，闪购所在新业务板块收入 41.7 亿元，同比增长4.9%，是美团唯一增长的业务板块。
线下零售市场足够大、但线上渗透率低，外加原有业务规模日趋见顶，今年以来，包括阿里、京东在内的巨头，都纷纷发力同城零售，寻找新的业务增长点。
2020年4月，天猫超市升级为同城零售事业群，将原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务整合进该事业群，以天猫超市和淘鲜达改造的线下超市为主，实现1小时、半日及次日达三种时效的“20公里立体生活圈”，据内部人士透露，这一业务已上升为阿里CEO张勇重点关注的1号项目之一。
同月，京东成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合之前的“物竞天择”项目（通过与线下网点等合作以实现部分商品30分钟送达的目标），指向的依然是“半小时达生活圈”。
显而易见，同城零售已经成为了2020年各家的必争之地，在菜大全不断拓展城市招商之外，一场新的战争正一触即发。
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]]>其中涉及的部分业务线和高管如下：
新成立大商超全渠道事业群，整合原有的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，冯轶为事业群负责人。冯此前为消费品事业部负责人；
此前存在的生活服务事业群，新任命姚彦中为负责人。姚此前为3C及消费品事业群通讯事业部负责人。原生活服务事业群负责人、京东健康CEO辛利军全职转向已拆分的大健康业务京东健康；
此前存在的自有品牌业务部，新任命王笑松为负责人。
这三位高管现在均向京东零售CEO徐雷汇报。从业务线拆分合并的情况来看，向徐雷汇报的人数并无明显增减。“人还是那些人，只是让能者更容易上来了。”一位接近京东的人士评价称。
过去两年，京东走出了股价跌落谷底，人事剧烈变动，业绩逐渐复苏的V形曲线。2018年7月，刘强东敲定徐雷担任京东商城轮值CEO；2018年12月，京东商城宣布由徐雷操盘的组织架构调整结果，“前所未有地”按照前、中、后台分解和梳理业务；2019年2月起，集团层面几位CXO相继离职，京东零售两位高级副总裁也随后转岗。
2019年11月，徐雷在对媒体盘点上一轮调整时称，组织调整后发挥作用的周期起码是三年，相比之下，头一年里最要紧的是“稳住阵脚、调整阵型、统一策略，以及令团队充分理解和认同”。
整体上看，近期调整是去年剧烈变化的余续，也透露出徐雷治下京东零售某些重要的业务风向和人才理念。
比如新成立的大商超全渠道事业群，成为和3C电子、时尚家居、生活服务并立的第四大事业群，某种程度上说明京东提升了消费品业务的战略地位——在当前语境下，高频业务显然更能帮京东促进用户活跃和留存。
事实上，凭借自营模式的仓储、物流优势，消费品板块的确是京东数个后发品类中成绩最好的一个。2017年，京东超市成交额首次超过千亿，高出天猫超市一个量级。去年9月，京东超市提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标，试图进一步扩大领先优势。
此次新任命的大商超全渠道事业群负责人冯轶此前是消费品事业部负责人，2014年加入京东前曾担任沃尔玛中国区副总裁、腾讯电商副总裁。她被内部视为京东超市高速增长的功臣，此番得到提拔，并扩大了管辖范围——整合进来的新通路（核心业务是“京东便利店”），7FRESH（线上生鲜频道＋7FRESH线下店）、1号店等其他商超类业务，可以在采购、供应链等方面增强协同。
值得注意的是，京东用人年轻化的倾向也在凸显。生活服务事业群是京东零售原三大事业群之一，新上任的副总裁姚彦中是京东老兵，负责过核心的电脑数码和通讯业务，有京东内部人士向36氪评价他“生意意识强”，是京东“一手培养起来的、想树立成标杆”的年轻高管。
另一位得到重用的年轻高管是平台业务负责人韩瑞，他在去年7月还接管了社交电商业务“京喜”，该业务是京东执行下沉策略的重要抓手。
早在2019年1月徐雷首次以京东商城CEO身份亮相的年会上，他就表示，未来会“让更多年轻人走上核心岗位”、“让能者上、庸者下”。看起来他正在一步步践行自己的承诺。
刚刚过去的第四季度，京东营收增速达到26.6%，与2019年一季度时20.9%的历史最低值相比已有大幅回升；年度活跃用户数环比三季度新增2760万，也创下12个季度以来新高。对于徐雷来说，要在2020年实现“交易额、收入、用户和利润四大核心指标上”的“加速增长”依然不乏挑战，京东零售需要更强劲的反弹和增长势能。
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