B2B电商是通过互联网的手段完成企业与企业之间的交易行为，而在平台上交易的标的一般为原材料、企业服务、食品/消费品的批发等，同时平台一般也会整合相关的服务，例如：仓储、物流、金融、加工以及其他的一些增值服务。B2B电商其本质是提升供应链效率，优化社会资源配置。总体来说有几类企业有做B2B电商平台的动力：大型品牌生产商、核心贸易商、互联网创业企业、消费互联网平台、传统供应链企业。
对于不同标的的B2B电商平台其业务模式差异很大，本文主要对原材料及食品/消费品相关的B2B电商平台的业务模式进行分析。
一、撮合交易
在12年到15年有大量的互联网创业者涌入B2B电商领域，以找钢、找塑料为代表的电商平台用该模式快速切入传统原料贸易行业，快速获得了大量的交易信息，也以此在行业中打开了知名度。撮合交易模式十分轻量，其核心逻辑如下：
业务步骤说明：
1、卖家对平台提供产品报价信息；
2、买方把自己的采购需求提交给平台；
3、平台匹配需求和报价，进行撮合
4、买卖双方签订交易合同并进行履约
5、平台通过补贴买房或通过业务员的个人能力获取交易凭证
6、向卖方收取佣金，如为了起量也可不收取佣金
该业务模式逻辑十分清晰，且在传统的贸易模式中本就存在大量的报价、发需求的行为，而很多的中间商也是在赚钱中信息差的利润，而互联网创业平台通过系统的手段能够让每一个普通的业务人员都可以成为一个售卖多个品种的超级业务员，对中间商具有效率上的碾轧优势。在该模式中最难的是卖方报价的收集及标准化和买家采购需求真实性的把控。如何解决这两个难点，我们可以从以下思路入手：
1、卖方报价的收集及标准化我们可以建立统一的货物基础数据库，像笔者所从事过的化工、塑料行业都是有这种基础数据，通过官方或爬取一些大型资讯网站可获得这些数据，如不能通过技术的收到获取，则需要我们投入一定的人力把这种基础数据库建立。有了基础数据库之后我们还需要提供一些便捷的报价工具，批量导入、图像识别都是一些常用的方式。
2、买家采购需求真实性的把控，对于这个问题一直没有找到太好的解决方案，理想的方式可通过人工智能的方式对采购需求进行过滤，但如何建立智能模型一直也未找到方法。不过如果把这个问题放到运营层面又还是有一定的解决办法，我们可以采取收费制或人工采集采购需求的方式保障真实性，不过这两种方式都需要投入一定人力接入。
二、自营模式
大部分的电商都会有自营模式，平台由于对交易信息具有很强的获取能力，自然对市场行情也会有更加准确的判断能力，平台对某些品类采取低价采入、高价卖出能够获取更多的交易差价，该模式核心业务逻辑如下：
业务步骤说明：
1、平台根据对行情的分析，择机向供应商采购货物，需要自行解决货物存放、管理问题，或者以零库存的方式进行以销定采
2、客户向平台下单，并支付，平台赚取交易过程中的差价，平台拥有定价权
3、平台把货物配送给客户
4、客户与平台完成货物签收
5、售后有平台提供
自营是一种很重的模式，平台完全拥有货权，供应商可以是厂商、其他贸易商，平台由于拥有货权所以可以自行定价，在一定的情况下可赚取丰厚的价差。但在这个模式中，平台与传统贸易商一样，通过信息差或少量的增值服务赚取利润，对整个产业链并无太大贡献，通过IT系统能够提升自营交易的效率。模式中的难点：和贸易商之间的竞争关系、资金压力和货源稳定。在这三个难点中，资金压力是模式本身的特点造成的，解决办法只有寻找有账期服务供应商提供货源，由于平台有一定的销货能力，那么能够获得较大额度的账期支持；而另外两个难点，其核心还是第一点，由于我们即把贸易商作为供应商又作为客户，那么必然会形成这种竞争的关系，而我们需要做的是把贸易商进行分层，取代一些没有价值且低效的贸易商，供货的渠道更加往工厂靠拢，而对于其他的贸易商应采取只在部分品类竞争的方式，毕竟资金、配送能力、人力也都是有限，避免出现群起攻之的现象。
三、集采模式
集采模式是由互联网创业团队或核心贸易商建设B2B电商平台常用的模式，也是由撮合模式向更高阶的业务模式的延伸，其核心是能够集下游大量小单需求向上游形成规模效应，增加议价能力，核心业务流程如下：
业务步骤说明：
1、平台需要与厂商签订框架协议，平台承若包量，并预付一定的订金，而厂商承若则提供较优惠价格
2、贸易商、次终端把大量的采购订单同步给平台，并进行付款
3、平台整合客户订单，向厂商集合采购
4、货物可由厂商仓库直接发送给客户
5、平台跟踪确认货物签收情况
6、平台与厂商定期进行结算
该模式业务较为复杂，平台参与整个交易过程，平台为厂商提供稳定的需求来源，让厂商生产更具有计划性，同时能够代厂商为客户提供额外的增值服务，让交易更有价值。平台为客户能够提供优质价廉的货物，而且供货渠道也较稳定。但在这个模式中也有许多难点：厂商对平台垄断性的考量、若不能为客户提供额外的增值服务那客户流失的成本很低、由于是预付的模式对平台的资金要求较高。为解决以上问题，我们提供如下思路：
1、厂商对平台垄断性的考量，以协议的方式进行约定，平台采购的厂商尽量避免唯一性，把风险分散
2、客户流失成本低,能够为客户提供综合性的增值服务，例如：行情资讯、金融、物流、仓储、加工等；为客户提供稳定的货源。
3、预付资金压力，通过稳定的合作不断的降低在厂商处的预付资金的比例，提升库存周转效率
四、联营模式
任何电商平台想要形成生态系统必须要要经历联营阶段，联营模式是能够让电商平台从线发展到面、在发展到体的关键性模式。通过把IT能力下沉为基础设施提供给社会上同类企业使用，为其业务提升效率，从而形成一个繁荣的市场，让协同效应成为可能。没有联营，电商平台上永远都是各种线在交织，交易线和物流线是难以形成体的，只有把类似的企业都搬到电商平台中，那么我们才有可能让交易线形成交易面、让物流线形成物流面，也能够让更多的服务于行业的业务在平台上产生链接，从而真正的形成一个电商生态体。联营交易模式的核心逻辑如下：
业务步骤说明：
1、平台招商邀请商家入驻，入驻时明确平台的费用模式
2、商家入驻平台后可开通线上店铺，自主上架商品、定价进行售卖
3、有平台进行客户运营，通过市场推广、SEO或其他方式吸引客户
4、客户在平台中的某个店铺下单
5、有商家负责完成货物配送，或客户自己选择其他的配送方式
6、平台能够获取客户签收货物的消息
7、平台把资金结算给商家，结算过程中收取一定的费用
8、由于平台中有大量的商家卖货，那么平台中的展示机会可以通过广告的形式售卖给商家
联营模式是所有电商发展到中后期最重要的模式之一，在平台上有足够多的买家、卖家，那么他们之间没产生一种链接就可能是一个新的市场，但这么美好的模式其难点也是蛮多：平台能够为商家提供什么价值、平台如何吸引大量的客户到平台并进行交易、IT系统建设的成本巨大。关于这些难题其实没有太多十分短平快的解决方法，唯有提升平台价值、投入巨量资金让后在交给时间吧！
而这个模式的不确定性、巨大的投资、丰厚的回报也是其落地实现的核心难点。
五、授权模式
该模式常见于大型品牌厂商自建B2B电商平台，品牌厂商通过数字化转型赋能线下渠道。由于品牌商在传统的销售模式下无法获取实时的渠道数据，对渠道的销货能力的管控也较弱。该模式的核心业务逻辑如下：
在这个模式中，经销商往往已经存中与平台建设方的渠道体系内了，平台更多的是为经销商、分销商们进行赋能，让他们拥有更多的触达客户的手段，同时通过IT系统能够加速渠道体系内的信息流通，提升整体效率，在这个模式中招商、获客已非核心问题，关键在于如何让线下渠道相关的企业能够接收上线，能够很好的使用IT功能，并且还需要其能够转变营销思维。
六、总结
任何的电商平台发展到中后期往往都不会只有单一的模式，各种模式混杂在其中才能满足各种场景。电商生态要求我们能够把电商平台很好的进行切分，在不同的品类市场、不同的客户群体以及不同的地区因地制宜的使用好各种模式。平台发展的初期需要选择一种最优的模式，战略聚焦，集中人、财、物的力量，单点突破，形成局部优势。而到了中后期，我们需要在平台中存在一定的混乱，让在其中的各个主体能够自主的产生链接，创造更大的价值。未来的电商一定是一个生态和一个生态的竞争，而不只是一种模式和一种模式的竞争，高维对低维的优势将是碾压式的。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>关于B2B数字化营销转型的需求越来越迫切，近来我也收到一些关于B2B 营销咨询方面的一些分享邀约，2019年爆发的疫情不仅提升了企业对于数字化转型的必要性和紧急性，对于所有营销行业从事者，也是一次观念的刷新，对于市场人技能提升提出了迫切需求。
一场疫情改变了很多人，很多企业的生活状态，整个营销的生态链条和节奏全部打乱重组，行业面临洗牌，甲方爸爸们因为缩减市场开支，减少广告投放，作为乙方服务方必然受到重创，虽然政府针对中小企业出台了社保补助能政策，但是比起为维持企业生存运营所需的投入依然是杯水车薪。
中国政府对于疫情的控制力度是最强且最有效的，随着疫情的好转，本来以为后来世界范围内的爆发并没有对本国疫情人口和经济造成太大的影响，但是前阵子北京突如其来的新增病例让所有人放松的心态又上紧了发条，不敢松懈。
疫情远未结束，它将在全世界范围内，包括中国形成持续性的“新常态”。
面对“新常态”，B2B市场人如何在心态上和战术上做出积极调整？
无疑，B2B营销人一直是“痛苦”的，这种营销之痛在疫情前就一直存在，只不过疫情的爆发让这些“痛”再一次被放大，作为一项巨大的挑战摆在所有市场人和高管面前，亟待解决。
那么，B2B营销人常见痛点有哪些？
- 预算少
- 决策流程复杂
- 效果无法有效追踪
- 难以获得销售部门的支持
- 管理层认知程度较低
01、预算少
B2B营销预算真的非常有限，和B2C相比，不是一倍二倍的差距，是几十倍，单个B2C品牌，以汽车行业为例，一年的营销预算都是上亿的，而B2B领域，以工业品为例，一年有千万预算的品牌都是屈指可数，大家可以感受下这个差距。
以营销平台为例，领英年投放40万+就可以成为大客户，1688 50万+也可以签KA合同，但是如果你选择全域投放平台如百度，腾讯，要好几百万才有可能获得大客户的待遇，这个差距也就10倍以上的，所以B2B甲方品牌主们要获得这些大平台的亲睐，太难了。
预算少本身不是痛，但是预算少，管理层对于市场的期望如果还高，那就是戳中痛处了。
市场人都是摩拳擦掌，想要借着“数字化转型”这股大浪潮干出一番事业的有志之士，有想法，有思考，有规划，但是没钱落地，你说是不是很痛苦？
那么，具体无法获得预算的原因又是什么呢？请看下图：
由此可见，不理解需求，不能证明ROI，不重视成为前三大主要原因。
进一步逼问，为什么执行者不理解需求，请看下图，61%的b2b企业没有营销策略。
举例，数字营销经理去问管理层要预算，说我要做一个网站。
CMO问为什么要建网站？
经理答：网站方便用户查询一站式的品牌和产品信息，同时方便用户留资。
CMO问：不是已经有微信了吗，同样的诉求微信不能实现吗？经理答：微信无法完成像网站那样的细颗粒度监测，比如用户行为，偏好，first click, last click分析， 还有热力图…
CMO答：我要那些数据干什么？有什么用？
经理答：更好地了解用户行为，提升用户体验，提升转化。
CMO问：能促进业绩增长吗？
经理：没那么快，但最终可以…
当然，实际情况不会那么极端，但是类似这样的对话每天都在上演。
针对预算少，成功争取预算的解决方案是：
- 规划好数字营销战略，以赋能业务增长为主
- 围绕战略大方向占领制定相应的战术
- 说清楚每一个战术所能解决的实际问题，期待结果，如何有效衡量
- 每一个战术下提出所需的预算方案，人员架构，KPI如何考核
- 定期最终效果，和C-suits汇报结果，调整行动计划
以上每一步要做好都涉及到大量的调研，其出发点必须和企业或事业部的发展战略保持一致，当然这更多是Up to bottom的一种预算争取方式，我不太建议Bottom to Up, 一开始做很小的试点，本身已经把营销的格局缩小了，不是正确的打开方式，以后再要做大就更难了。
再来看b2b营销的预算分配情况，钱花在哪里？
53%都将预算花在展会和活动上，仍然聚焦于传统营销方式，
这个比例也将在疫情后进行反转，越来越多的企业将增加数字营销的预算投入比重，但是在营销预算的总投入上，依旧还是有很大的提升空间，也需要更加被重视。
02、决策流程复杂
关于决策流程复杂的问题，之前B2B营销难，难在哪里？， 有具体的分析。涉及的目标客户种类多种多样，群体决策的复杂性导致营销策略制定和沟通的复杂性。
举例，通常B2B企业会将获得合格的销售线索作为主要KPI之一。
前期通过一些调研手段，可以轻松获得目标客户的主要信息，如客户的企业名称，财务状况等，但是在营销层面，更为重要的是获得企业客户背后的决策者信息，有时候我们通过内容营销，全渠道广告推送，微信朋友圈广告等方式引导用户留资，但最终获得的发现可能是企业的某名员工如最终产品的使用者，而不是决策者，那么对这家企业是否最后能转化成我们最终的客户，说服这个人是起不到决定作用的，这是b2b市场人工作中经常会碰到的实际问题。
03、效果无法有效追踪
效果营销近几年是营销界的热门话题，而b2b品牌主对效果的关注更是不言而喻，恨不得每一分营销预算花进去都能看到立竿见影的效果产出。
但脱离数据可衡量的效果营销是个伪命题。必须切实有效地去衡量真正的转化效果，这是做效果营销的前提。
举例，市场部通过一些渠道，如SEO，SEM，营销自动化的方式获得了销售线索，给到销售部门，销售员根据这些线索背后的用户信息去联系用户，挖掘购买意向，连续打5个电话发现电话不通，然后责怪市场部门提供的都是无效线索。对于后面提供的线索再也不在意了，市场部门问跟进情况如何，转化率多高，销售答：都是无效的，没有用。转化结果不知道。
这其实就导入了一个误区，从市场合格的销售线索到销售合理的销售线索，其中中间有一个合理的转化率，一般达到15%-25%就已经非常不错了，所以连续5个销售线索都打不通电话的情况是完全存在的，那么如何正确衡量效果，确保对市场和销售部门工作的展开是有序，有效的呢？
这时，数据科学体系和数字化工具就提到了很大的作用。
请看以下正确的解题思路：
- 明确定义什么是市场合格的销售线索，什么是销售合格的销售线索。
- 建立标准的线索跟进体制：市场部给到线索后，什么人负责专门跟进哪些区域的线索？线索和跟进人如何分配任务？几天内必须完成几通电话的跟进？目标多久要完成线索的追踪和转化？针对以上这些问题，市场部必须执行相应的规范指导手册，并贯彻落实到销售部门。有条件的，可以建立专门的线索管理团队，指派专人跟进，并将他们的年终考核与跟进情况进行挂钩。
- 数字化科技作为有力支撑。线索的流转，分配，跟进，转化都通过数字化CRM工具进行，如Salesforce，Eloqua, Marketo, 类似这样的线索管理工具不少，只要根据自身业务情况进行有效定制，就可以满足线索自动化追踪的全流程。最重要的一点提醒，要让销售人员或线索管理团队定期，按要求去使用这些工具。
- 完成数字化系统之间的API打通，实现端对端的营销闭环监测。广告监测，网站监测有GA，Double Click这样的数字化监测工具，而CRM管理工具有Sales force之类的，只有完成这些不同营销工具之间的数据打通，形成客户数据有效对接，整个监测体系的搭建和效果追踪才能最终完成，这也是最关键的一步。
04、难以获得销售部门的支持
销售部门是最接近市场一线的这个部门，他们非常注重实战，业绩导向。但他们也会与时俱进，真的市场部能发挥销售线索有效挖掘的价值，获得销售部门的支持还是很容易的。
如果能够解决上面提到的第一点，制定切实可行的营销战略，多和销售部进行观点碰撞，吸取他们的意见以及一线客户对于市场的反馈，以及关于第三点，有效衡量效果的问题，我相信第四点也会迎刃而解。
05、管理层对市场营销的认知程度较低
一般b2b高管都是产品或者销售部门出身，不同于b2C, 以marketing出身真的能做到高级管理层的凤毛麟角。所以他们对于市场营销的认知更多是从产品营销或者销售的视角出发，说服他们对于某个Fancy的市场活动，但是又无法看到明确的投资回报的项目进行投资，基本是很困难的。
所以市场部也被认为是b2b企业内的边缘部门，很难真正获得价值认可。
数字化时代的到来，有望打破这一维持了几十年的市场部地位的尴尬状况，市场部门将更多肩负着数字化营销转型的任务，他们将更多的精力投入在数字化科技的探索和应用，数字化全局战略的制定，商业模式创新的落地上，从支持性的角色变成领导性的职能，带领整个业务团队进行转型，于是也将在企业内部发挥更大的价值。
下一期，我将就后疫情时代，针对以上痛点，b2b市场人如何调整自身技能和认知，展开工作这一话题展开论述。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>
海关实行全程通关无纸化，系统自动比对，促进企业便利通关。对单票金额在5000元以下且不涉证、不涉检、不涉税的货物，可以通过清单申报的方式通关，较普通报关单减少了57项申报要素。符合条件的申报清单还可按照6位HS编码简化申报，企业申报更为便捷，通关效率大幅提升。
对于有批量出口需求的跨境电商企业，可选择海外仓模式集中出口。据厦门欣维发电子商务有限公司供应链副总经理周晓明介绍，其跨境电商年进出口额超过1亿元，通过海外仓模式出口相比通过邮递、快件渠道直接寄递给境外购买人，全年可节约物流成本约2000万元。
跨境电商B2B出口和退货货物可按照“跨境电商”类型进行转关。此举可帮助跨境电商出口企业应对疫情带来的物流通路、成本不稳定的困难。
海关创新跨境电商出口海外仓货物退运监管，对跨境电商出口海外仓货物一年内退运进境的，以企业和商品为单元建立底账数据，企业多个报关单出口的货物可在同一报关单退回，解决企业退货难的难题，进一步节约企业成本。
【名词解释】
跨境电商B2B 出口监管模式
主要指境内企业通过跨境电商平台与境外企业达成交易后，通过跨境物流，将货物直接出口送达境外企业；或境内企业将出口货物通过跨境物流送达海外仓，通过跨境电商平台实现交易后从海外仓送达购买者。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>