对于很多创业公司来说，当它们与风险投资家谈判获得进入炙手可热的风险资本及退出市场时，意味着交易杠杆水平的提升。(编者注：风险资本家已经注意到了此点，并正在努力提升自身的差异化程度。)因此，写入融资文件之中的、有利于创始人的条款占整个文件的比重正呈现日益上升的趋势。而在一两年前，这种情况不可能出现。
今天让我们一起了解一下对创始人有利的几条常见条款吧。很多公司或者交易并没有获得这些条款，或者没有争取到这些条款中的大多数条款。通常情况下，选择这些条款都会与创始人的特定敏感问题存在着千丝万缕的关系。无论如何，这些条款都值得考虑，而且往往这些条款值得尽早考虑。
一、保持控制权：拥有超级表决权的股票
定义：“拥有超级表决权的股票”满足创始人在公司的整个发展周期内，哪怕在发生所有权稀释的情况下，作为股东保持自己对公司的控制权。为了让拥有超级表决权的股票的制度得以执行，公司通常会确立两种类型的普通股，即A类普通股和B类普通股。当股东需要借助投票方式形成决策时，每只A类普通股将具备多倍表决权的特征(通常为10到20倍，有时甚至更多)，而每只B类普通股只能行使一票表决的权力。创始人是拥有多票超级表决权的A类普通股的唯一拥有者，而公司可以依据期权计划向公司员工发行拥有一票超级表决权的B类普通股。为创始人设定超级表决权的做法将确保创始人在公司未来长期发展过程中有能力保持更大的控制力。
其他注意事项：创始人只有在每轮融资时都具备足够的影响力搞定融资的前提下，让其拥有超级表决权的股票才能发挥作用。倘若创始人有信心保持这种影响力，那么他们持有拥有超级表决权的股票对于一家初创公司来说才构成有意义的举动。然而，在公司IPO的道路上此种举动也有可能付出代价，因为公共市场投资者在公司上市时会给“劣质”B类普通股进行打折。
何时实施：让创始人拥有超级表决权的股票的做法应该在公司成立时就可以实施。如果创始人选择在公司成立之后为自己发行拥有超级表决权的股票，那么届时所有的普通股股东都有权获得该类股票，否则他们必须主动选择将拥有超级表决权的股票转换为不拥有超级表决权的股票，换取其他好处。这种主动转换的行为实施起来存在难度，而且无论如何，这种行为从创始人的角度来说并非是最佳的选择。
二、替代方案：董事会成员拥有超级表决权
定义：董事会成员拥有超级表决权的含义是指普通股股东支持的董事拥有多倍(比方说两到五倍)表决权。这样，由普通股股东指定的董事会成员将对董事会层面的重大行为(如批准并购交易生效或为未来融资确立新类型的股票)，拥有控制权。
其他注意事项：董事会成员拥有超级表决权所取得的效果与股东拥有超级表决权的股票——股东保持更大的控制权——的效果有异曲同工之妙，但控制权表现得没有那么直接。尽管普通股持有人控制董事会，但是他们在全体股东会层面上所拥有的控制权没有那么大。重要的是，董事会成员对公司股东承担信义义务，而股东则不对董事会承担该义务。从理论上看，这意味着董事会成员在对董事会层面的事宜进行投票表决时，当其作为个人股东的利益与董事会利益存在冲突之际，他们将不得不做出不利于对自己个人股东利益的表决，只有这样做才是最符合公司最佳利益的行为。尽管存在这一事实，董事会成员拥有超级表决权依然能确保创始人在重大企业决策方面拥有较大的话语权。
何时实施：创始人无需在公司成立时就实行董事会成员拥有超级表决权这一安排，这是赋予董事会成员拥有超级表决权的一大好处。创始人可以选择在公司成立之后修订公司章程，赋予董事会成员拥有超级表决权的权力。比如，在融资之后董事会席位增多，且创始人一方在董事会上失去拥有多数席位的优势时，实施上述安排。
三、早期流动性：FF优先股
定义：所谓FF优先股(FF Preferred Stock)就是指针对创始人发行的、功能类似于普通股的一类股票;但其具备一种特殊的转换功能，在公司收购或首次公开上市之前，发挥其流动性的功能。在通常情况下，发生收购或首次公开上市时，创始人无法享受流动性的权利。这类股票的运作模式如下：公司会将按照创始人股权的一定比例(通常为10到33%之间)发行FF优先股。FF优先股具备的转换功能，允许其在将来获得融资发行优先股时按照优先股的价格现场换成优先股。事实上，当风险投资家对公司进行投资时，该风险投资家可以从创始人那里购买FF优先股，作为风险投资总量的一部分;FF优先股将会自动转换为该轮次融资时所发行的优先股。风险投资家获得优先股权，而创始人则获得了早期退出的机会。与风险投资家购买公司全部股份的情形相比，FF优先股可帮助创始人减轻股权摊薄效应。
其他注意事项：任何时候，当创始人通过出售股份获得流动性时，无论对于他本人来说，还是对于他所创办的公司来说，都会产生税负后果。而其他获得流动性的方式，比如直接向投资者出售普通股，则有可能产生负面的税负影响，而且还会影响公司期权发行的价格。此外，如果一位创始人直接将普通股出售给一名投资人，出售价格高出普通股出售时的市场公允价值的部分通常会被视为普通收入。相比之下，如果创始人拥有FF优先股的时间超过一年的话，他或许可以对这部分增量按照更为有利的资本收益进行处理，而无需牵扯公司期权定价。
何时实施：从实用角度讲，必须在公司成立时安排好FF优先股制度。
四、限制VC控制：表决控制权
定义：随着时间的推移，我们注意到越来越多的公司不愿意为投资者提供一些保护性表决权条款，而这在历史上标准的做法就是同意为投资者提供上述有利条款，如对收购及未来股权融资确立集体投票制度。公司通过消除这些与表决控制权相关的规定给予创始人决定何时及是否出售公司或融资的自由。风险投资公司在其制定的投资文件中还会获得一些保护措施，但这些规定越来越多地局限于利于投资人的谈判协商性质的权利，如优先股优先清偿或甄选董事的权利。
替代结构：融资时消除保护性表决权条款在很多情况下并非行得通，与其这样做，创始人倒不如为普通股规定一些“对等”保护性条款，藉此削弱VC控制权。优先股持有人获取并购事件或未来股权融资的集体投票权，但普通股持有人同样也享受相同的表决权。这意味着在所有重大企业行动上，投资人与创始人必须步调一致。
何时实施：开展每轮融资及引进每名新投资人时，创始人可协商保护性表决权条款。
五、更大的自主权：激进的创始人股份兑现
定义：越来越多的创始人在创始人股份兑现上能为自己争取激进的条款。长期以来，风险投资家为硅谷初创企业设定的兑现条款为固定模式，即要求创始人接受四年兑现期的约束，其中第一年为“阶梯”兑现(即不足一年离开公司，创始人兑现不了任何股份)。现在，一些创始人并不接受上述模式，他们为自己争取了三年(或三年以下)的兑现期，通常情况下不受第一年“阶梯”兑现条款的约束。这些激进的股份兑现期限往往与特定事件(如控制权变更或非自愿无故终止合约)的加速进展存在关联。在种子和天使轮次的投资活动中，投资人对创始人股份兑现这一现象没有后续轮次投资那么关心，我们会看到利于创始人的股份兑现或兑现股份加速的发生。而且在这两个较早轮次的投资活动中，投资人会倾向于采取“搁置争议”的做法，等到下一(规模更大)轮次投资活动时才加以解决。
其他注意事项：在大多数情况下，创始人应注意不要过于激进，去兑现股份，抑或去加速兑现股份。因为这么做会增加下述可能性：投资人在融资时会要求对创始人的赔偿安排进行一次彻底的重新协商。当我们成立公司时，我们建议创始人要在一定范围内兑现股份及加速兑现股份，但是尽力在市场范畴内解决这个问题，即使其结果是对创始人有利的，也要在市场范畴内加以解决。
何时实施：如果公司存在多位创始人，那么创始人兑现股份的条款应该在公司成立时加以确立。无论如何，一定要在一轮融资活动发生之前，加以确立。
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]]>为分析全球互联网局势，李开复博士首先列举了一组数据：从股票市场的市值来看，目前纳斯达克指数总市值三分之二是美国公司，剩余三分之一的三分之二是中国公司。这虽然看起来是个美国公司占据主导的故事，但事实上，在过去几年中，中国公司的价值在快速增长。十年前美国与中国同等规模公司的实质对比为十比一，现在则基本持平，可见中国互联网市场进步之大。更令人兴奋的是，中国目前移动互联网用户数量已是美国的三倍，并拥有巨大的人力成本优势，今后两国的差距一定会继续缩小，中国互联网市场的前景相当乐观。
随着李克强总理提出“互联网+”的概念，互联网行业成为了“风口”。越来越多的产业都被互联网技术渗透了，尤其是服务业带动起来的O2O模式。互联、移动与社交这三个互联网的属性将会带动国内全行业的重构，从而出现无数的新机会。
与此同时，国家鼓励科技创新创业的政策与风险资本的过剩也使得更多创业者投入互联网的浪潮。李博士风趣的总结了中国互联网创业的特性：“如果一个犹太人开了一个加油站赚到了钱，那其他犹太人会在周边开洗车行、便利店，将这个区域变得繁荣。但如果一个中国人开了加油站赚了钱，那其他中国人全都会去开加油站，最后谁都挣不到钱。”
这一方面体现了中国市场产品同质化与竞争的激烈，但另一方面，中国企业为了在竞争中求生存，也建立了更加灵活多样商业模式，从而为中国企业走向世界市场提供了新机会。李开复博士做了两组对比，淘宝 vs. eBay与奇虎360 vs. 赛门铁克。中国公司经过在国内的不断竞争和调试，商业模式比起同类型的美国公司来说更具优势，更加容易进入国际市场。
互联网+时代中国市场的机遇
中国人缺乏创新精神吗？或许是的。中国的互联网产业虽然没有诞生像Elon Musk或Steve Jobs这样极具创新精神的领导者，但这并不意味着中国没有创新。
李开复博士以腾讯为例说，如果你坐时光机回到五年前，给五年前的自己看微信，那你一定会惊叹说这是最好的创新产品！还有很多例子可以证明中国有自己的创新，只是方式和美国不一样。淘宝、微信这样的产品出现在中国是由中国创业者的特质和特殊市场条件决定的。
首先，中国的互联网人才更加勤奋高效。举个例子，深圳凌晨两点出租车在腾讯公司门前排长队等着接员工下班的景象再平常不过，但在硅谷下午七点之后公司停车场早就空无一人了。
中国人可以15天盖起一座30层的楼，这种高效与当前大热的“精益创业、快速迭代”的思想完全吻合。中国人能够不屈不挠、专注地把一件事坚持做完，而不是三心二意，左顾右盼。这些特性都决定了中国的互联网人才虽然可能不如美国人有创造力，但却能形成很强的领导力和执行力，从而做出伟大的产品和公司。小米的雷军在5年时间就实现了6000万销量就是执行力的体现。
此外，中国创业者的能力也在近十年中得到突飞猛进的增长。李开复博士回忆道，在创新工场刚起步时，很难找到多次创业的人，很多都是缺乏经验的首次创业者。而现在，越来越多经验丰富的连续创业者不断涌现，这种高质量的力量涌入也为中国互联网市场注入了强大的活力与生命力。
其次，中国的城市具有人口密度大，分布集中的特点。这些大都市所带来的集群效应使得目前最流行的共享经济模式变得更加容易展开。试想如果河狸家开在美国德州，做完一单要开车跑一个小时才能到下一家，时间成本外加交通成本就使得这种服务根本无法展开。
此外，人口城镇化趋势，让潜在的市场、用户量大量增加，也蕴含着更多的创业机会。
再有，中国政府出台的经济政策随时可能对市场环境带来巨大的影响，并创造出新的机会。李开复博士举了个很好的例子：国家对于醉酒驾车的重罚直接推动了代驾产业的蓬勃发展。所以，创业者也要对国家政策的敏感性给予一定的重视。
市场机制的不健全同样也可以给创业者带来机会。李开复博士重点强调了目前一些具体领域所存在的透明度低、不公平、机会不均等等问题，实际上都是潜在的机会所在。他举例称，二手车市场，在中国仍然存在透明度低的问题，而美国的二手车市场则有很高的透明度。淘宝、京东的迅速扩张，也是提高效率、去除中间环节的具体创业成功例子。中国很多行业都和美国存在着差距，但正是这些差距，催动着中国市场产生新的变革力量，创造更多的机会去改变现状。而互联网就是这个机会的重要推动力。
另外，中国市场的品牌化意识比较薄弱，这也给很多小企业和个人的崛起带来了机会。比如，中国的传媒产业没有传统巨头的垄断，因此个人的创作和发行不会被寡头控制，网络作家可以很容易聚集大批粉丝，并在很短的时间内窜红，创造巨额财富。这在欧美等娱乐和文化产业发达的地区都是不能想象的。
创业公司如何适应中国市场
《从0到1》告诉了你怎样创建一个公司并且成功地将它运营起来，而李开复博士将告诉你如何让你的公司在中国市场发展大。
首先，垄断。
李开复博士非常认同“从0到1”这本书中的观点——创业，就要做到垄断。只有垄断才能获取最大的市场价值，而且市场优势建立的越早越好。李开复博士列举了猿题库和盒子鱼这两个公司的例子，他们都是率先找到教育产业的特殊机会，并第一个满足了学生的某一需求，从而垄断了自己所在的市场。
然后，扩张
取得先发优势不代表就能成功，如果发展的速度不够快，早晚会被别人追上。李开复博士谈到，在公司早期花费大笔资金去砸用户、拿流量并不是可持续的发展模式。这种方式带来的用户非常随机，不是产品的目标用户，未来很容易流失掉。开复老师拿“要出发，周边游”这款应用举例，告诉我们产品推广早期应该找准核心用户群，并建立用户粘性。只有在弄明白自己的目标用户是谁，他们都有哪些需求，才能更有针对性的进行推广，实现用户增长。
同时，公司在用户增长的过程中应学会利用社交媒体等成本低、高粘性的渠道进行推广。除了用户增长外，公司也要学会向相关领域横向或纵向拓展，完善整个生态链的布局。比如美图一开始只是一款照片编辑软件，随后不断扩展到手机拍照，手机视频，甚至做了自己的手机。这些扩张行为都帮助这家公公司巩固了自己的竞争优势，也获得了数亿的用户规模。
最后，壁垒
谈到如何建立壁垒，李开复博士认为，一方面可以从技术角度建立壁垒，如京东的大型仓储模式就节省了物流成本，这对电商来讲至关重要；另一方面，可以用中国式“免费”模式，如产品初期并不向用户收费，最大范围吸收和培养忠实用户，等用户规模增长稳定后，再通过其他途径迂回赚钱——腾讯游戏和奇虎360就是这个模式的典型代表。
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]]> 1. 闪电式扩张是什么？
Reid Hoffman:Greylock合伙人， LinkedIn创始人
Reid Hoffman: 闪电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线- 那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精 光。如果你输了，你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张，这时你是铆足力量和财力要去扩张时，如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2. 创业的建议不会适用所有阶段
Reid Hoffman: 取决于你是在什么阶段。
在3-4人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
Marissa Mayer:CEO Yahoo， formerly of Google
Marissa Mayer:Eric 说过，在规模化的不同阶段1,10,100,1000人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘，代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3. 规模化最重要的是考虑什么时候进行
Reid Hoffman: 从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
John Lilly:Partner at Greylock， former CEO of Mozilla
John Lilly: 在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到OS3-其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
Brian Chesky:founder and CEO of Airbnb
Brian Chesky: 前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers(早期主要竞争者)的礼物是让Airbnb去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。
4. 在找到产品市场合适点前要慢速
Sam Altman:President at YCombinator
Sam Altman: 我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！”如果你有员工，就会有burn rate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化-你没准备好也不需要它们。
比如：Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。
Eric Schmidt:former CEO of Google， Executive Chairman at Alphabet
Eric Schmidt: 保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
Patrick Collison:founder and CEO at Stripe
Patrick Collison: 我们在招人时候就是花了很长时间。在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了3-4人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5. 关键事情其实只有那么几件
Reid Hoffman: 创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6. 为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
Brian Chesky:PG给我们路线很多指导。最重要建议就是有100人爱我们 > 100w人喜欢我们。
硅谷有个风气，当你做app你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法，而相对来说，让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。
我们没有办法让100万人在airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗·格莱厄姆曾经说过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让100人爱上你也很难的-让人去喜欢你很容易。
在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候iphone没出来，很难将照片传到电脑中。
Nirav Tolia:Nextdoor CEO和创始人
你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
Nirav Tolia: 我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。 所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让 事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师，产品经理，5/6个工程师，1个分析师，让他们尝试模拟 Nextdoor在早期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个 我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。
很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试(Toothbrush test)： 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7. 为何扩张是在第一位的？
Allen Blue:LinkedIn 联合创始人和产品战略VP
Allen Blue:150人是可保持稳定的社会关系的数量。一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
8. 扩张的第一步是把团队由一变二，分为产品团队和支持团队
John Lilly: OS1与OS2最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域：
1. 团队一：集中在工程，产品，设计，增长；
2. 团队二-集中在防御和支持：办公室、法务、PR、 顾客服务、销售、运营、HR、招聘。团队二的建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9. 招聘是规模化扩张的第一优先级
Eric Schmidt: 有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成绩、适应压力的。
Diane Greene:founder and former CEO of VMware
Diane Greene:在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
Jeff Weiner:CEO of LinkedIn
Jeff Weiner:在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。当你试图招150人，则需要专门的招聘人 员。当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。
不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10. 判定人才的框架
Shishir Mehrotra:former VP at YouTube
Shishir Mehrotra:需要对人才有个判断的框架，然后去决定个人的级别。X轴是这个人能力能做的，Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度。例如，PSHE:经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。PSH:给你一个产品 和初级方案-你去解决。PS:给你问题你去想怎么解决。P:给你一个指标，你自己去发现问题。
有人把这称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”(training wheels)。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？
还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
在YouTube的梦之队。你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”(awesome bar)，这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人(让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励).
第二组，“打工组”(hire bar).
第三组，“别干了组”(dont hire bar)，这些人可能你不会再请了。
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]]>1、闪电式扩张是什么？
Reid Hoffman，Greylock合伙人、 LinkedIn创始人
闪 电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线，那 么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精 光。如果你输了，你会没有后方而牺牲，所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张，你是铆足力量和财力去消耗，招了大量人去压上。如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2、创业的建议不会适用所有阶段
Reid Hoffman：取决于你是在什么阶段。在3-4人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
Marissa Mayer，CEO Yahoo、formerly of Google
Marissa Mayer：Eric 说过，在规模化的不同阶段1，10，100，1000人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘、代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3、规模化最重要的是考虑什么时候进行
Reid Hoffman：从有个主意到直接进行规模化是没有意义的，如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
John Lilly，Partner at Greylock、former CEO of Mozilla
John Lilly：在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到OS3，其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
Brian Chesky，founder and CEO of Airbnb
Brian Chesky：前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers（早期主要竞争者）的礼物是让Airbnb去快速扩张，我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。
4、在找到产品市场合适点前要慢速
Sam Altman，President at YCombinator
Sam Altman：我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的，而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！”如果你有员工，就会有 burn rate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化，你没准备好也不需要它们。
比如：Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。
Eric Schmidt，former CEO of Google，Executive Chairman at Alphabet
Eric Schmidt：保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
Patrick Collison，founder and CEO at Stripe
Patrick Collison：我们在招人时候就是花了很长时间，在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了3-4人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5、很少的事情是关键的
Reid Hoffman：创业阶段总是在救火，这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭，而有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上，比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6、为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
Brian Chesky：PG给我们路线很多指导，最重要建议就是有100人爱我们 > 100w人喜欢我们。
硅 谷有个风气，当你做app总是期望病毒增长去达到百万级用户，这是最不切实际的想法，而相对来说， 让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。我们没有办法让100万人在Airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗·格莱厄姆曾经说 过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让100人爱上你也很难的，让人去喜欢你很容易。
在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片，因为那时候iPhone没出来，很难将照片传到电脑中。如果你能让一个人爱你，那么你可以一个个来做，挑战是如何规模化。
Nirav Tolia，Nextdoor CEO和创始人
你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
Nirav Tolia：我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我，或者，我们是否可以获得业主协会的花名 册，逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系 统地用技术来让事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我 们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师、产品经理、5/6个工程师、1个分析师，让他们尝试模拟Nextdoor在早 期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托 和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和 供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试（Toothbrush test）- 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7、为何扩张是在第一位的
Allen Blue，LinkedIn 联合创始人和产品战略VP
Allen Blue：
150人是可保持稳定的社会关系的数量。
一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。
OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。
在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
8、扩张的第一步是把团队由一变二（产品团队和支持团队）
John Lilly：OS1与OS2最大的不同是搭建团队，团队可以拆解成两个领域：
团队一：集中在工程、产品、设计、增长；
团队二：集中在防御和支持，办公室、法务、PR、顾客服务、销售、运营、HR、招聘，团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9、招聘是规模化扩张的第一优先级
Eric Schmidt：我写了书《 Google是如何工作的》，1/3的内容是关于招聘。有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，学到的是你不要一般的人，你需要找有一些成 绩，适应压力的。Google Larry和 Sergey，Airbnb的Brian评估每个候选人直到100人左右。
Diane Greene，founder and former CEO of VMware
Diane Greene：在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
Jeff Weiner，CEO of LinkedIn
Jeff Weiner：在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。
当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘；
当你试图招150人，则需要专门的招聘人员；
当你试图招1500的人，你需要来源方、招聘、调度、管理和人员支持这一整个群体。
招聘背后机制在每个级别上变的更复杂，不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10、判定人才的框架
Shishir Mehrotra，former VP at YouTube
Shishir Mehrotra：需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。（高级vs初级－级别3的产品经理和级别6的产品经理）
有 人称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”（training wheels）。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作职责是多少？还有就是学习不是线性的，典 型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
在YouTube的梦之队，你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”（awesome bar），这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人（让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励）；
第二组，“打工组”（hire bar）；
第三组，“别干了组”（don’t hire bar），这些人可能你不会再请了。
在面试时候，他们采用4－5人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。
11、记住即使在规模化下，伟大产品往往诞生于小团队
Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，伟大的产品通过小团队来做到：有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。正确的答案就 是小团队真的可以行动并改变世界。在Google的10年我工作过的成功项目都是从1－2个人的idea开始。比如Windows从一个人开始，UNIX 从2个人，Java一开始一个人，Gmail 2个人，Android是小团队，Linux是1个人。
12、从外部招人 vs 内部提拔
Reid Hoffman：应该是内部和外部相结合。
如果都是内部的人，除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。
如果都是外部的人，你会失去那些关心问题的忠诚的人，他们一周工作100小时。
两者之间的平衡，创始人承认他们的强项和弱点，外部人（投资/董事会）可以帮助和批判他们。
Mariam Naficy，founder and CEO of Minted
Mariam Naficy：如果我长远看，人们总是从内部成长，但需要几年，这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方，比 如财务和HR。而在经验的地方，我们众包领域就是从内部提升，我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成 长的。我们财务副总、人力副总都是外部请来的。
我们现在有很强的资本让大家去成长，我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监，我们找到零售业的资深人士去指导他们，这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。
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]]>4月20日乐视网关于审计工作进展的公告显示，预计乐视网归属净资产将为负23.95亿元至负28.95亿元。2018年归母净利润亏损34.94亿元至39.65亿元。这较三个月前乐视网给出的年报预计亏损数字，大大恶化，令投资者大失所望。从这个信息来判断，乐视网暂停上市基本已成定局。
而此前乐视控股旗下最值钱资产世茂三工大楼拍卖流拍，乐视控股及贾跃亭的债务解决之路仍遥遥无期，而乐视网作为乐视控股众多债权人之一，60多亿债权如何索要回来，乐视网和乐视控股也均未再提及。
在乐视网面临暂停上市的当下，投资者该守望谁？是远走美国“造车”目前还是第一大股东的贾跃亭，还是二股东但目前公司的实际“操盘者”孙宏斌？
1月31日，乐视网预计的2018年亏损额还只有6.08至6.13亿元，而最新更新的亏损数额较此前预计多出了29亿至33亿元。消息一出，4月22日早盘，乐视网以跌停结束上午的交易。
此前，市场因为乐融致新出表，可能导致乐视网得到甩掉一部分负资产包袱，以及乐融致新出表改变会计核算科目和核算方式从而导致乐视网将录得一笔可观的投资收益，比如2019年1月31日年报预测时，因所持乐融致新少数股权价值重估，从而预计确认投资收益20.99亿元。因此，部分投资者还抱有对乐视网不会退市的一丝侥幸。
但人算不如天算。最新的评估结果是，乐融致新全部股权可能并未按TCl等投资人入股增资时的评估值90亿元计算，也不会按天津嘉睿拍得乐融致新部分股权时的评估值16亿元计算，而是按会计师事务所评估的结果在30亿元以下核算。
而早前在做出年报预测时，乐视网是按2018年已进行的两次评估值（90亿元和16亿元）的平均值57.66亿元来评估乐融致新并确认少数股权重估收益的。如果按此评估值，乐视网2018年年报净资产还是有希望录得正数的。
此前，上市公司的管理层还是乐观了。终究还是要回归现实中，如果年报审计机构再出具一个“无法表示意见”的报告，则乐视网无论净资产是否为负，都将面临暂时停上市。
除此之外，乐观的投资者预想不到的是，乐视网版权等无形资产评估结果也不如预期，账面总金额将录得5亿元以下，暨版权等无形资产计提减值准备超过20亿元以上。这比十几天的公告预计多出5亿元减值。
就在十几天前，乐视网在一季度业绩预告中指出，预计上市公司2018年度版权等无形资产评估结果在10亿元以下，暨版权等无形资产计提减值准备超过15亿元以上。
从乐视网近段时间的股价表现来看，尽管乐视网一再公告预计2018年年报净资产为负从而可能面临暂停上市的重大风险，但乐视网股价并没有因此一捋到底，而是表现出超出预期的坚挺。
今年以来，乐视网72个交易日的成交额为399亿元，区间成交量明显放大，这表明市场仍有部分投资者看好乐视网“见底回升”。
但此番乐视网暂停退市靴子落地，乐观情绪烟消云散。4月22日，乐视网以跌停开盘，几番挣扎后，至4月22日上午结束交易仍以跌停收盘。
考虑到如果暂停上市一旦执行，乐视网股价可能还将下行，今年以来成交的399亿元乐视网投资人可能面临重大亏损。
不过，顶在乐视网头顶上的另一把利剑——2017年年报被出具无法表示意见的已经被挪开。乐视网，根据审计师事务所立信的现场审计及反馈，2017年度审计报告中无法表示意见所涉及事项影响已基本消除，由此来看，乐视网已经与审计方就2018年基本财务状况达成了一致，2018年年报再被出具无法表示意见或否定意见的因素消除。
据上市规则，上市公司连续两年被审计师事务所出具无法表示意见或否定意见审计报告，无论净资产是否为负，都将面临暂停上市处理。
但乐视网2018年年报仍然不大可能获得标准意见的审计报告，获保留意见的非标审计报告是大概率事件。据公司公告，立信项目组拟在2018年审计报告中对无形资产的摊销项额及减值计提额事项作保留事项。
截至2019年4月18日，贾跃亭所持股份较2019年1月15日累计减少4028万股，占公司总股本的1.0098%，均为司法处置造成的被动减持。至此，贾跃亭仍持有乐视网9.2亿股，占公司总股本的23.10%，其中占公司总股本的21.49%已被质押；其余则被法院冻结或轮候冻结。贾跃亭虽然远走美国近两年时间，期间因司法处置被动减持公司股份，但目前他仍然是乐视网的第一大股东
近日，乐视网大股东贾跃亭的资产处置的消息又频现报端。据媒体报道，贾跃亭出售了位于拉斯维加斯的工厂土地之后，FF又卖掉了其位于洛杉矶总部的办公大楼。
而乐视控股名下最值钱的资产——评估价为32.89亿元的商业地产世茂工三，遭遇第二次流拍。
但无论是质押的股价被处置，还是卖地卖楼，还的都是贾跃亭个人和乐视控股的债，与还乐视网的债无关。
今年1月份中德证券出具的核查意见显示，除2017年11月9日，贾跃亭和贾跃芳回复函件称将履行借款给上市公司的承诺后，而实际并未继续履行承诺，且目前无新承诺替代原有承诺。
根据2018 年 8 月 21 日乐视网披露的《关于与非上市体系债务问题解决进展的公告》，乐视网和乐视控股方面已达成认定后者对前者的债务规模约 67 亿元左右。乐视控股此前以乐视商城等资产以9290万元抵债乐视网之后，至今并没有实质性的还款动作。
贾跃亭“负责到底”到目前为止，仍是一句空话。
不过，随着乐融致新出表，乐视控股欠乐融致新的应收账款，也随之剥离上市公司。乐视控股对上市公司债务减少，但对天津嘉睿的债务又上升了。
除了巨额亏损压力、资产减值压力和二级市场抛售压力，贾跃亭留给乐视网的还有大量诉讼案件和账户冻结的压力。
截至2019年2月1日，乐视网合并范围内被诉案件中，执行中案件对应标的金额约为6.71亿元，在诉标的金额为57.77亿元。
乐视网合并范围内主诉案件中，执行中案件对应标的金额为0.47亿元，在诉标的金额为21.27亿元。
尽管乐视网目前面临的资金困境、现金流压力及历史债务，已令乐视网的业务恢复形成障碍，经营受阻，且主营业务持续重大亏损从而已陷入“空壳化”，但是，无论是乐视网管理层当局还是会计师事务所，均未提到乐视网持续经营假设存在重大不确定性，由此看，暂停上市后乐视网可能在2019年仍将设法持续经营以期至2019年年报净资产为正，从而恢复上市。
但交易所已经关注到了乐视网持续经营能力的重大不确定性，并发出大信封予以问询。值得注意的是，乐视网对于交易所于1月3日和1月31日发出的两个大信封：《问询函》和《关注函》，但乐视网截至目前均没有给予公开回复。
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]]>小企业零纳税申报流程
1.您需要到当地主管税务局（即管辖贵公司的地方税）办理在线申报手续，您将获得一张CD和密码。还有开户许可和纳税协议。 （注：具体要求请问主管税务局）
2，原件或复印件的税务登记证是必需的，最好带上营业执照（不与特约经理协商“每家公司都有当地税务管理员”如何处理）
3，零声明可以自己做，不需要使用代理
4.申请程序：
1.在税务局安装的光盘上获取公司的税务登记信息（最好修一台电脑）
2.进入当地税务网站并进入在线纳税页面
3，按照提示查找光盘安装的程序信息，注意查看贵公司的税务信息
4，输入密码，确认输入，先修改密码
5，根据税务局提供的报税程序申报纳税，（）申报和付款是分开的，不要忘记确认缴纳税后申请成功（零申报也）
6.税务局一般有固定形式的纳税申报表，在指定网站下载，保存备份点并按说明填写。注意不要修改表单的格式。一般来说，它不会通过，说格式不匹配。
注意：当地的税收罚款太大。
小企业零税收条件
1.要申请税务登记，您必须按照本收集和管理法的规定，向税务机关提交纳税申报表。
2.对于提交纳税申报表的税务机关，根据您所涉及的税种，您必须前往管理税收的税务机关提交纳税申报表。
3.一般来说，如果您是工业或商业，那么国税将被征税。如果您是服务行业，那么双方都必须经营。中外合资企业和新企业，大部分税收都是国税。只有城市房地产税，印花税和个人所得税才是地方税，外国公司的城市建设税和教育附加税是免税的。
你现在没有任何收入。您需要到税务机关申报相关税，然后将空表格加盖付款。
5.有些申报表不能以空白形式提交，例如个人所得税申报表。如果员工的月薪超过3,500，可以扣除税款，并且有一个印花税退税，这是根据注册资本×5/10,000。城市房地产纳税申报表根据公司的土地和房产价值计算。
小企业零税收免税
该合同未在香港本地签署;
客户不是香港;
货物尚未在香港本地宣布;
没有OFFCIE在香港设立实体并聘请当地员工;
订单未在香港完成;
满足上述条件是免税的基础。然后，当公司成立18个月后，它将收到税务局的税务表格。您需要发布审计师的审计报告，向政府申报贵公司的财务状况，并向政府申请免税（非零声明）。 。建议客户在公司开始时开始处理文档。虽然免税在18个月内适用，但如果可以在纳税申报表开始时保留，则审核时间在1-18个月之内。对于各种操作文件，申请免税将非常容易。
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]]>FF方面称，Stifel已经派出核心工作人员进驻FF，并与FF财务、产品和供应链负责人共同讨论了融资、项目进展以及供应链关系维护问题。
就在10月31日，FF在一份声明中表示，“在努力保留员工和供应商合作关系的同时，我们目前正在跟不同背景的全球多家投资方进一步谈判。”与恒大关系破裂后，FF陷入现金流困难，不得不采取裁员、降薪等多种方式自救，并宣布今年5月1日之后加盟FF的员工大部分将会在11月和12月停薪留职，仅留下500位左右员工继续留在公司推进FF 91 量产交付工作。
10月25日，香港国际仲裁中心裁决，FF获得最多5亿美元融资权。而后，《证券日报》记者从FF中国方面证实，FF的两位高管，分别是负责产品研发的高级副总裁尼克·桑普森（Nick Sampson）和负责技术和产品开发的高级副总裁彼得·萨瓦吉安（Peter Savagian）在接下来的一周内相继辞职。桑普森在随后接受媒体采访时表示：“该公司（FF）在财务和人事资产方面实际上已经处于破产状态。”
“5亿美元的股权融资权对FF至关重要，这笔资金基本可以满足FF 91的量产交付需求，此前离职的几位高管也并不是不认同FF的愿景和产品技术的价值，资金状态好转后相信他们也会回归FF团队，”一位FF内部人士对《证券日报》记者表示，目前FF已经与来自欧洲、美国和中东的投资人进行进一步的谈判。
据FF方面介绍，由于FF获得了5亿美元的融资权，Stifel将全力帮助FF尽快完成与投资人的协商，帮助FF阶段性地渡过难关。在应对FF短期现金流困难方面，Stifel将同样凭借自身的资源和经验，帮助FF量身订制短期债权融资的解决方案。
关于债权融资方面，FF一直尝试用质押核心资产的方式进行短期借贷，但由于身为第一大股东的恒大健康对FF核心资产申请保全，导致FF用于自救的资金规划受到了严重的破坏。
紧急救济仲裁结果出炉后，恒大健康在公告中称仲裁庭驳回了FF关于解除资产抵押权的请求。但这一说法随后在FF的官方声明中被否认。FF称，仲裁庭并没有对FF要求恒大解除FF资产抵押权的诉求作出任何裁决，而是将在另一项紧急救济仲裁中作出裁定。双方再次陷入“罗生门”。
“FF已经跟金融机构达成协议，通过公司设备进行担保以获得贷款支持，但是恒大始终拒绝释放资产质押权。”一位FF内部人士表示。该人士介绍称，斯提夫尔对FF现有资产进行了全面的评估，FF美国净资产价值超过6亿美元，而债务为数千万美元。
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]]>恒大与贾跃亭就FF控制权的纠纷，并未随紧急救济仲裁结果的出炉而有所降温。
11月7日，恒大健康发布公告称，旗下时颖公司已对贾跃亭和合资公司Smart King提出仲裁全面反诉，要求贾跃亭和合资公司履行合约。
恒大健康在公告中表示，贾跃亭和合资公司强行赶走恒大委派的出纳员，并强行阻止恒大财务人员进场进行财务审查，导致恒大无法了解FF的财务状况。
按照股东协议，恒大有权进行财务审查并向FF委派出纳员，同时约定如果出纳员七天不签字即视为同意付款。对此，接近恒大的人士称，贾跃亭的上述行为已严重侵犯了恒大应享有的股东权利。
而在香港进行反击的同时，恒大还在FF离岸公司的注册地开曼群岛对贾跃亭提起了诉讼。
恒大健康方面透露，由于合资公司拒绝提供财务资料及相关文件，恒大委任的合资公司董事在开曼群岛大法院对其提出诉讼，要求法院命令合资公司提供FF所有财务资料及相关文件。
而由于恒大健康发布公告时美国仍处于凌晨，截至记者发稿前，FF方面向《证券日报》记者表示，公司暂不方便对此进行回应。
此前，在紧急救济仲裁结果宣布后，FF获得了严格条件下的5亿美元融资资格，其中新股融资的估值不得低于恒大投后估值，且恒大享有新股的优先购买权。
随后不久，FF宣布已正式签约美国顶级投资银行Stifel，全面加快融资进程。
据悉，Stifel并不直接对FF进行投资，他们将对FF进行资产评估，然后把FF推荐给其他投资机构。FF方面称，Stifel已经派出核心工作人员进驻FF，并与FF财务、产品和供应链负责人共同讨论了融资、项目进展以及供应链关系维护问题。
不过，有业内人士指出，鉴于FF和恒大之间的纠纷升级，以及恒大在合资公司中的持股比例，潜在的投资者势必会非常谨慎。
值得注意的是，虽然恒大与FF的纠纷仍未完结，但这并未影响恒大在相关领域的布局。就在恒大健康发布反诉公告的前一天，广汇能源、广汇汽车、广汇物流相继发布公告称，恒大集团入股三家公司控股股东广汇集团的交易程序已全部完成，恒大集团合计持有广汇集团40.964%的股权，为广汇集团第二大股东，各方将加速推进后续合作事宜。根据此前双方签署的协议，恒大集团共斥资144.9亿元入股广汇集团，双方将在能源、汽车、物流、地产等四大领域建立全方位战略合作。
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]]>他同时意外宣布了法拉第未来的IPO路径，称将IPO的时间表提前至2020年，潜在投资人是美国和中东的基金，贾跃亭还表示，将推行“合伙人制度”，拿出个人股权的64%激励员工。
5亿美元就能让公司“起死回生”？
根据会议透露的情况，FF迄今已累计投入近20亿美元，净资产超过6亿美元，供应商欠款仅为8000多万美元。“也就是说新的投资人只需要再提供5-6亿美元左右的资金，就可以顺利实现FF 91的量产。”贾跃亭在大会上表示。
贾跃亭公布了公司的融资计划：2019年一季度前完成第一阶段5亿美元左右的A+轮融资，用于完成首款量产车FF 91的量产交付与支撑第二款量产车FF 81的研发；2019年年底前完成7亿美元的Pre-IPO轮融资，用于完成FF 81的量产交付及后续车型、市场布局，初步计划在2020年正式在美国独立IPO，完成FF第一阶段的布局。
他还说道，法拉第未来已经提交了近2000项全球专利的申请，获批近400项，其中包括很多的核心技术专利。再加上无形资产，FF的整体估值已经远远超过恒大投资时的45亿美元的水平，有望超过100亿美元。法拉第未来的第二款量产车FF81也将于2020年实现量产。
FF高管在全员会上表示，尽管公司现金流动性确实非常困难，但正在逐步解决中，会首先保证员工的薪水和核心项目的推进。目前FF美国保留了包括FF 91工程、研发和生产制造团队在内的核心团队近700人。
“误读”了恒大的“好意”
贾跃亭再次把目前的资金危机归结于恒大违约，并首次透露了法拉第未来与恒大的融资细节。“记得去年10月的一个周末，我正在跟团队开会讨论融资策略，突然接到一个来自香港的紧急电话，我的一个朋友告诉我恒大对于投资FF表示了强烈的兴趣，同时对LeEco模式非常认可，希望我当晚就到香港进行融资谈判。我当时我只提了一个要求，那就是绝不能出让公司控制权，其他的股权和经济利益我都可以做出让步。”贾跃亭回忆道。
贾跃亭表示，恒大一口答应了他的要求，并且很快就达成了融资协议。“尽管我们做出了巨大的让步和妥协，估值也给出了极大的优惠，但我还是要非常感谢恒大在FF最困难的时候施以援手。”贾跃亭说道。他透露称，2017年底做的FF 91量产的预算约10亿美元，并得到了恒大的认可，但这其中不包括FF 81及南沙工厂预算。
2017年11月，恒大与法拉第未来签订融资协议后，法拉第未来提前把45%的股权全部转让给恒大。“而法拉第未来只获得了头期8亿美元的资金。相对于20亿美元的交易对价，恒大还应该向法拉第未来支付剩余的12亿美元投资款。”贾跃亭表示。
他还表示，此后应恒大的主动要求，法拉第未来、恒大健康和贾跃亭在今年7月份签署补充协议，改变了原协议中投资方不参与法拉第未来全球及中国任何经营管理的约定，并由恒大获得了法拉第未来中国法人和董事长席位，以及委派高管、参与法拉第未来中国经营管理的权利。作为交换条件，恒大健康须在2018年7月31日支付3亿美元，10月31日支付2亿美元以满足实现FF 91量产交付的剩余资金需求。
根据贾跃亭的说法，法拉第未来如期完成了该三方协议要求的全部支付条件，包括贾跃亭辞任法拉第未来全球董事等。但恒大却在获得协议约定全部权益的情况下，包括任命恒大高管彭建军为法拉第未来中国董事长及法人代表并接手法拉第未来中国全部经营管理之后，单方面拒绝给法拉第未来付款。
“今年9月以后，我们才幡然醒悟，恒大的真实目的就是为了FF的全球控制权，这完全违背了当初签订融资协议时的约定。”贾跃亭说道，“我们也在进行反思，包括我本人在内，我们对这些潜在的风险并没有进行有效地识别，误读了恒大投资FF的真实目的，在危机发生时被投资人掐住了资金的‘脖子’，导致我们不得不采取裁员、减薪、以及停薪留职等临时措施自救。”
试图解除恒大对FF的资产保全
法拉第未来向第一财经记者透露，公司已经在香港国际仲裁中心提交了关于解除恒大对法拉第未来资产保全的另一份紧急救济仲裁申请，预计三四周内会出结果。“如果胜诉，将会为法拉第未来解决短期资金问题打开一条通道。”法拉第未来方面表示。
不过知情人士向第一财经记者透露：“恒大并不是整个案子的问题所在，贾跃亭曾经承诺投资人他能给中国的工厂融资，但是他没有做到，他同时又不愿意放弃对公司的控制，所以才导致了今天的局面。”
截至目前，包括Nick Sampson在内的法拉第未来的多位创始人都已经离开，创始团队仅剩贾跃亭一人。贾跃亭在最新的会议上表示：“在部分高管离职后，FF已经对核心领导岗位进行了有效的补充。来自通用汽车的Waqar Hashim和来自苹果公司的Michael Nikkhoo加盟FF，全力推进FF 91的量产和FF 81的开发。”
“我们绝不可能向恒大出让控制权。而且我和公司管理层已经集体做出决定，将会正式收回FF中国的控制权和管理权。”贾跃亭最后重申道。
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