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]]>购物车的设计是为了提升平台的GMV，围绕着用户的下单率服务，高效地帮助用户缩短决策时间，且不断地去刺激用户的购买欲望；各大电商平台对于购物车的设计侧重点也各有不同；今天的选题依旧是电商领域，目标是标签栏雄霸一方的购物车。
它在整个消费路径中起到关键作用，距离收银台仅一步之遥，也是推动GMV的强力助手。
随着各大平台的运营玩法越来越丰富，场景越来越细分，为了满足需求的升级，平台也开始对购物车结构进行拓展和迭代。
但这些调整真的能够促进GMV且提升体验吗？这也是这次我们探寻的目标。
一、属性定义
为了更多地理解它的外在，我们先来了解它的内核。
购物车的基本定义就是暂时性的将满意的商品进行整合存储，方便统一结算，属于效率管理类的工具；因为与生活消费场景中的购物车/购物篮存在映射关系，所以用户能够快速理解并上手。
- 从用户角度看：购物车可以说是一个用户自我运营型的商品池，可以依据不同的场景对商品进行高效管理。
- 从平台角度看：购物车达成了很多商业目标的实现。购物车其实就是一个潜在的用户消费池，而且在行为路径中与收银台环环相扣，所以说优化用户的决策体验，就是提升平台的GMV。
- 从商业角度看：平台可以通过购物车对用户已添加的sku状态进行提醒展示，可以配合各种运营方案去组合刺激下单率，还能方便管理订单与配送成本，甚至可以记录用户BI数据等。
二、发展迭代
随着时间的推移，电商行业已是相当成熟，成为了当代生活的组成部分。
用户体量日趋庞大，平台类型百花齐放，在此同时，因发展周期、垂直特性等因素造成平台间的差异化也慢慢显现。
加上领域细分、高频运营等现象交叉叠加，相似需求点也依托不同的特性场景而发生了变化。
三、主流平台
整体上看：大部分电商平台的购物车趋于相似，有部分针对平台自身的差异化对购物车进行了调整。
接下来我们就从主流平台中选几个较为火爆且又个性的代表作为深扒对象，常规代表的C2C淘宝、场景细分的B2C京东、快消高频的O2O美团、非常规化的S2B2C拼多多。
其中购物车的差异化其实都是来源平台自身，所以我将从平台的商业、用户、场景、特征几个方面展开探索，探究其中的差异性和普适性，看看遇到类似问题时我们该如何思考。
四、细节观察
首先是综合类平台的选手淘宝，淘宝购物车基本上算是购物车常规样式的代表。
淘宝购物车整体架构上呈倒叙时间轴feed结构，页面没有过多的属性切换，更多是聚焦在近期添加的商品上。
- 从操作路径角度上看：更多的是单线路径，整体操作围绕在商品管理与编辑的环形路径当中。
- 从信息展示上看：除商品信息外，视觉焦点更集中于价格和活动等内容，更像是一个降价提醒器，或者说是活动满减计算器，。
京东在浏览架构上遵循主流浏览习惯，区别于其他平台的特点在于顶部新增了一套TAB组件，对购物车商品的状态进行了区分处理，4个TAB分别是“全部/降价/常买/分类”。
因为TAB组件的加入，操作路径也相较多元化，在路径中将筛选维度拓展的更加清晰直观。
信息的层级布局方面，焦点依然围绕着价格及优惠信息，毕竟最打用户的还是美丽诱人的价格。
大家都说拼多多没有购物车，其实是有的。
因为购物车与收藏在某种程度上存在一定的功能重叠性，拼多多依据平台的特性，直接打了一张融合卡，把收藏与购物车进行了融合，功能定义上偏向将它理解为“收藏”；入口放置在个人中心，相较之下多了一级跳转路径。
功能、结构、信息层级上与主流模型基本相同，相较之最明显的特征，是给了购物车一个“拼多多”式的定义。
轻量化购物车在类似O2O等平台有表现，如美团/饿了么等，因为业务特性等因素，购物车功能点呈现也相对纯粹。
操作路径简单清晰，选中添加后直接跳转收银台，路径上与其他平台稍有不同，属于一个强路径点。
因为外卖模式的特征，层级上对“满减”信息进行了突出，通过满减的价格吸引用户达到一个“合理性”的消费，其余结构、层级与主流模型均基本相同。
五、剖析解疑
平台之间的差异化表现我们了解了，接下来继续从商业、场景、用户、特性等角度去挖掘这些差异化是怎么形成的。
还有一点需要明确的是：购物车的终极目标一定是为了提升平台的GMV，围绕着用户的下单率服务，高效地帮助用户缩短决策时间，且不断地去刺激用户的购买欲望。
淘宝的购物车是常规样式的代表，需求点侧重于商品的收藏类比、组合搭配，其实是在倾向于将购物车做成一个用户自我运营形态的商品池。
淘宝用户画像中“笨笨型”用户居多，特质是拥有一定时间成本、主观需求相对模糊，而平台的特性是品类多而全，生活日常或者稀奇古怪啥都有。
一个有时间，一个品类全，因此在场景上自然而然就容易形成“逛”这个特征，而购物车也是为了服务“逛”这个场景而设计。
同时淘宝的运营活动非常高频，且为C2C模式，平台无仓储运输等压力，活动类型以凑单满减居多，这个时候购物车就会使一个特别合适的“计算器”；用户可以对多个商品进行任意组合以达到满减目标，同时能很直观的感受到活动价格的美丽，从而提升参与活动的意愿。
京东在购物车顶部细分了TAB类目，侧重于使用效率与传达效率的提升，也恰恰反映了平台之间用户存在的差异化。
用户画像中“大明型”用户居多，特质是主观明确、需求精准，更加讲究直观与效率；而平台的品类特征是品质/3C等，让利空间相对大，而且京东超市等日常消费品的复购性也高，这个时候购物车的TAB就对浏览效率起到了很大的提升，可以让用户很清晰直观的掌控自己的商品池。
同时因为B2C的商业模式的原因，TAB中分类栏也能很好的进行分类统一结算，对平台的仓储/物流成本可以进行压缩，这都是实打实的成本。
拼多多的收藏式购物车，则是为了鼓励拼团裂变与降低普通用户的学习成本。
从用户角度看，整体“小闲”用户居多，时间成本充足，多于下沉市场；因为对价格的敏感性，拼团式营销可以很好的在群体中进行分裂传播，所以才弱化组合结算而鼓励分享拼团。
同时商详直接下单对比购物车结算会更加的直观，操作路径会更加的简化，可以很好的降低新用户的学习成本，提升上手效率。
O2O类购物车的则更多的在平衡平台与商家的利益天平。
购物车除了商品的展示，还有一个显眼的满减提示，因为用户的主观需求很明确，消费场景常规情况下都是一店一单、一单一取、一取一送，人力、时间、成本如何合理去分配。
所以让用户达到一个消费利益点才能更好的保证平台与商品的盈利，才能更好的平衡配送及管理成本。
购物车这个功能点，从商业角度看是GMV转化机；从用户角度看，是高效率的种草拔草机。
而我们要做的，就是在确保基础体验的基础上，在商业与体验中找到一个趋于健康且平衡的点，而平台特性、用户特征、消费习惯等等因素都会是我们用来考究的佐证。
很多东西，我们只看到它的表面，其背后的逻辑和表达的东西才是最有意思的。
六、总结
- 购物车是一个用户自我运营的商品池，提升用户的自我运营效率，才能提升GMV；
- 结合平台的商业模式/发展阶段/用户特征等，找到适合平台的结构方式；
- 购物车的结构/路径需要围绕用户/消费场景去搭建，去满足自身平台特性；
- 映射关系的高效性，符合用户心智模型可以很快的将用户进行引导；
- 利用视觉层级的传达，可以引导用户达到某些预期以保证商业目的；
- 多买方便面，总比吃土强。
作者：阿类，个人公众号：阿类杂碎面
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]]>6月19日，这场牵动各方“神经”的618大战告一段落，天猫、京东、拼多多、苏宁等电商平台纷纷公布了战报。仅前两平台在618大促期间累计的下单金额就接近万亿，释放了年初几月被压抑许久的消费潜力，大大提振了国内经济的信心。
根据数据显示，从6月1日到6月18日，天猫累计下单金额为6982亿元，京东则为2692亿。也就说，在同等的时间和数据口径下，天猫的GMV是京东2.6倍。
作为“陪跑”的玩家，苏宁易购只公布了全渠道销售额实现129%的增长，并未公布金额。而另一玩家拼多多，则选择不公开大盘相关的任何数据。
年初的“黑天鹅”事件，以及直播电商的异军崛起，致使今年的618火药味远胜往届。曾经只是京东的店庆大促，机缘巧合下成长为一个可比肩双11的全平台的促销大战。从具体的战报数据来看，天猫将这个“客场”变成了“主场”。京东单看自家平台增长还不错，可相较之下就“黯淡”了许多。
其实，京东对今年618的重视程度，要远胜于其他平台。为了保护自己的“主场”不丢失，京东布置了至少三条防线，被对手远超，或许并不是因为不够努力。
为“面子”京东搞了三道防线
618一直被视为京东的主场，其前身本是京东的“红六月”活动。
2014年，阿里打造的双11就已是国内最大的购物狂欢节，京东也急需一个自己的节日。彼时还只是京东无线业务部负责人，现在的京东零售集团CEO徐雷提出“不要再整红六月了，要把‘618’的主题突出来，形成一个消费符号”。至此，国内一年分为两半，上半年618，下半年双11。但与双11集中在一天不同，618从起初就定在20天左右。
2020年黑天鹅事件的影响，Q1季度各大电商平台的业绩都不算太好，国内的消费增长势头也被压抑，作为“大事件”背后的首个促销节。618风云际会，无论是天猫、苏宁还是拼多多，都要和京东掰一掰手腕。
京东对此并非没有防范，比如将预售日期前挪了3日。5月22日，徐雷还亲自上战场直播卖房，希望通过出售这样的“大件”商品拉一拉GMV。618对于京东而言过于重要，“面子”和“里子”都不能丢。为了防范对手摘取了618“果实”，京东共设立了三道防御线。
第一道防线：极限补贴；5月25日，京东对外公开了618的补贴计划，在618期间将推出超级百亿补贴、千亿优惠和百亿消费券。具体来说，京东称618期间将提供超过2亿件的五折商品，包括电脑数码、家电、日用消费品、美妆、家居家装产品以及服饰等商品。
联想京东Q1净利润同比大跌85%，直接导致股价被拼多多“稳稳”压制成为老三，这次补贴的力度，对于正在谋求盈利的京东而言，确实是达到了其承担的极限。
第二道防线：流量联盟；京东还发挥了自身腾讯系的这一优势，依仗着在微信、手Q两大亿级平台上拥有多个入口，京东一点不用为流量发愁。即使如此，6月15日，京东又“紧急”的与快手宣布共同启动“双百亿补贴”，并在6月16日落地了双方首场的“京东快手品质购物专场”。这次合作明显有些“仓促”，此前并没有相关传闻。而且为了迁就快手，京东还“允许”用户在快手小店直接购买京东自营商品。
除此之外，京东在6月18日前，还紧急“拉拢”头条合作，在今日头条APP的频道第五位，为其定制了一个京东618专属频道页面。
第三道防线：二次上市效应的加持；无论是传统零售店，还是电商平台，每次大促活动都要进行一次品牌的集中曝光，在这个关键时期，高声量往往会转化为高销量。自2018年起，刘强东就对外表示，京东正在考虑回香港双重上市。酝酿了几年的二次上市，最终选在今年的6月18日，其目的非常显然，就是想要借着回港上市媒体“曝光”的这个势，进一步的为这次大促带来“人气”。
相比于天猫、拼多多、苏宁，京东更重视这场战役。近几个月电商老二位置被拼多多“夺”走，618又是自己的店庆，京东祭出一系列的“大手笔”很好理解，一定不能输掉这场战役。况且618所在的夏季是家电消费高峰期，强于3C的京东也占据了品类的一个优势。
补贴+流量+话题曝光，这三板斧看起来简单直白，其实非常奏效。从2020年6月1日0点到6月18日24点，京东平台累计下单金额也超过了2692亿元，创造新的纪录，若没有这三个重要的落子，以上的成绩其实很难完成。
可商场战争总是充满变数，站在天浩的角度来看，这一系列的应对策略已做到了最好，结果不仅出乎京东意料，业界也倍感意外。
618大混战京东做错了什么？
补贴、消费券、直播、明星、综艺、总裁、C2M、金融……，黑天鹅扰乱了经济，为了“回血自救”，今年的618呈现了一种超级大混战的状态，各路人马粉墨登场。
越是混乱的时期，越考验一个平台的弹性和韧性，商业模式有哪怕很小的缺陷，在这样的时期也会被无限放大出来。
从各家的618战报来看，京东并不算特别优秀。首先，在同样的计算条件下，天猫的GMV接近7000亿，而京东只有接近2700亿，只有前者的2.6分之一。在准备如此充足，又具备店庆buff的情况下，如此差距多少让外界有些失望。其次，就算是单比增速，京东也在被老对手赶超，今年京东618的同比增速为33.6%，而提出J-10%与其“贴身厮杀”的苏宁，以129%的增长交出了一份更好的“分数”。
京东为了应对618大混战，共设置了三道坚固的防线，最终的结果为何是失守了618这个主场呢？天浩认为，京东存在的三个短板，制约了它去发挥三道防线的全部实力，最终落得个事倍功半的下场。
首先，难解的流量依赖症；古代有个著名的成语，名为揠苗助长。商场斗争的残酷性不亚于战场。在这个从来不缺乏竞争的电商领域里，平台战略上的任何小的失误，都可能在未来造成巨大的损失。回首中国电商的二十多年发展史，包括易趣、卓越网、库巴、1号店等许多“名噪一时”的电商平台，不是消失了就是被收购整合，皆被人遗忘在互联网的角落里。
2014年是京东的一个转折年，这一年京东赴美上市，腾讯也超越老虎环球基金位列它的第二股东。此后数年，腾讯不断增持，最终成为京东的大股东。在这期间，腾讯不仅将易迅、拍拍打包给了京东，也将微信、手q两大亿级平台的入口给了京东。2014年至今正是移动互联网高速发展的几年，别的平台一面要圈地做流量，一面要把业务做大，京东安逸的成长，在今天看来或许并不是好事。
外界环境竞争最激烈的几年，京东并没有为流量发愁。当腾讯帝国的流量见顶，需要小弟们“自谋生路”的时候，京东隐藏的流量依赖症爆发了。以这次与快手的合作为例，双方启动的是“双百亿补贴”，6月16日直播带货的销售额却只有14.2亿元（只有宣称补贴额度的十四分之一），对流量的转化如此粗放和低效，或和过去腾讯扶持力度过大有关。
其次，深陷自营，积重难返；根据京东发布的今年Q1季度财报显示，该季度综合费用率达到13.9%，京东的履约费达到了7.1%。履约费中物流开支是大头，看起来不高，可这笔费用是刚性支出。京东和快手、头条合作的支出成本，可以随时终止，物流的投入却无法进行优化。
自营的弊端就在于只能“乘”风上，却无法抵御危机。以年初，神舟对京东的控诉为例，京东为了逼迫神舟支付1559万元返利，强行的不予其结算货款，并拒绝对神舟进货。遇到了问题，京东就将压力下移。近两年消费增长不如预期，京东或许因为压货过多，不得不执行“强要”返利这种看起来损害长期信誉的事件。
其实在自营业务和第三方业务的分配上，京东也采取类似的方式，有事小甜甜无事牛夫人，在Q1季度自营业务就“吃掉”了不少第三方流量。长此以往，平台的不良性机制弊端会不断放大，已被重资本模式捆绑的京东，或已积弊难返。
最后，战略摇摆，使对手有机可乘；如果你关注了今年618的整场战争，会发现一个奇怪的现象，5月末预售期，京东官宣的玩法中，京喜是一个很重要的角色。京东为京喜准备了超1亿件行业低价商品、超1000万件1元爆款。
后来与快手的合作，主打的则是京东自营商品。要知道，快手上的流量和微信流量相似，都是以初接触电商的下沉用户为主。先是京喜，后是自营，在618不长的时间里，京东的重心进行了非常大的调整。
每家平台能够“调配”的资源都是有限的，战略摇摆就像添油战术，五指分开形不成合力，最终结果自然是被虎视眈眈的对手各个击破。
京喜有拼多多“截胡”，自营业务有苏宁J-10%掣肘，这也是京东在聚集了各种资源后，GMV仍然只能完成了天猫三分之一的原因所在。看起来，京东为618准备的很充足，从补贴、流量到话题制造，最终却因为摇摆的战略，落得一个看上去并不算太好的结局。
天猫反超或许只是“无心”之举
天猫618首次公布成交金额，对一向视618为主场的京东，形成了压倒性优势。这看似有些突然，但细想却在情理之中。因为与对手相比，阿里拥有着诸多的优势：
首先，阿里的用户基数大，代表性强、用户质量高，整体消费能力远超同行。
根据易观应用Top榜单显示，淘宝APP5月MAU（月度活跃用户）为7.57亿人，仅次于微信、QQ两大社交软件排名第三。众所周知，618一直被京东视为主场，5月的月活只有2.95亿，还不到淘宝的4成。如果再加上支付宝、手机天猫、淘宝特价版、闲鱼、盒马等其他APP的用户，阿里系在电商市场上的用户规模还更加庞大。
相比拼多多和京东，淘宝用户的特点是代表性强，不但男女比例适当、以中青年消费大军为主，而且用户群体从一二线城市覆盖到县乡市场，几乎是中国电商行业的典型样本。相比之下，拼多多偏于下沉渠道，中老年用户居多；京东则是以一二线城市的直男为主。二者与电商消费主力人群有些距离，特别是拼多多。
同时，按去年阿里、京东和拼多多的财报数据（年活用户和年度GMV）来看，淘宝用户的人均贡献值达到了8450元，而京东和拼多多分别为5760元和1720元，高出京东一截，更是遥遥领先于拼多多。
用户基数大，且组成以消费主力为核心，加上人均贡献高，有这样实力超群的用户基础，天猫618赢在了起点上。
其次，天猫作为第三方平台，品类全面、丰富，没有明显短板，可以多品类同时发力。
提起天猫，消费者心目中的印象就是线上的超级商城，各类商品应有尽有。从手机数码和家用电器，到百货箱包、服装鞋帽、母婴、美妆、医药等，衣食住行各方各面几乎无所不包。但凡用户能想得到打算购买的商品，天猫都能提供，没有明显的短板。
今年618，天猫在百亿补贴等优惠政策的加持下，全品类全线出击。从当红爆款到各式长尾，天猫最大程度上满足了用户的需求，618业绩大丰收自然水到渠成。
反观，京东目前还是靠数码3C这个主力来冲锋，其他类目仍难担重任。今年京东618战报中显示，消费者花钱最多的类目仍然是手机、家用电器和电脑数码。一方面可以对外解释说，京东在传统强项仍然保持着一定的优势，因此手机、家电和数码产品旺销；但另一角度来看，何尝不是其他类目尚不够强大的体现，京东向综合电商转型不力。
此外，在拉新方面，阿里也显示出了较强的能力。
阿里财报显示，2019年淘宝的年活用户为7.11亿，今年5月份第三方易观监测到它的月活是7.57亿，增长比较明显。而京东和拼多多去年的年活用户分别为3.62亿和5.85亿，易观数据显示它们今年5月的月活分别是2.95亿和4.98亿。即便不能说它们增长不力，但至少能说明还有一些用户尚未从疫情中复苏过来。
今年以来，淘宝用户的增长主要来自于两个方面的拉动：
一是致力于渠道下沉的淘宝特价版，通过C2M工厂模式，以优质低价吸引了大量的价格敏感型消费者。今年3月26日，淘宝特价版正式上线，当天就登上了App Store应用商店免费App总榜的第一名。淘宝特价版发展迅速，今年5月份的月活用户就达到2460万人，环比增速达到22%，增长非常强劲。
另一是活动无限的淘宝直播，在疫情期间大力拓展线上场景，成功地吸引了大众的关注目光，正在成为淘宝拉新的另一股新生力量。2019年，淘宝直播已积累4亿用户，全年GMV突破2000亿元，在抖音、快手的强势分流下，仍牢牢占据了直播电商行业的一半江山。
新冠黑天鹅加快了中国企业互联网化的进程，淘宝直播从中受益，不但薇娅、李佳祺等主播成为家喻户晓的“明星”，而且带动了品牌和商家的快速发展。
6月19日发布的《618淘宝直播创新报告》显示，天猫618期间，淘宝直播的开播场次同比大涨123%。品牌、商家的自播强势崛起，开直播的商家数量同比增长160%。在成交破1亿元的淘宝直播间中，60%都来自品牌、商家自己的直播间。淘宝直播已经真正成为了商业的主流。
得益于淘宝特价版的渠道下沉和淘宝直播的强势兴起，阿里在新冠疫情面前，不但没有用户流失，反而逆势实现了快速、高效的用户增长，为今年618带来了新用户、新流量。
之前天猫一直没有真正将618提高到战略地位上来，重视程度不够，在流量扶持、用户补贴等方面自然发力就小，难以对用户形成吸引力。
但在今年新冠疫情黑天鹅的影响下，为顺应用户需求和帮助厂商尽快复苏，天猫改变了之前的态度，转向全面发力618大促。这时，天猫的种种优势就体现出来，在强力优惠促销政策之下，这些优势顺利地转化为销售上的胜势。
可以说，今年618天猫的成绩单，只是阿里综合实力的体现，是非常自然的结果。反言之，如果阿里同等促销条件下不敌京东，这倒是不正常的表现。
丧失3C高地的京东危机还在后面
回到京东这边，618受挫于天猫虽然有损于面子，但却实际却不算丢人。真正可怕的是另有其他，今年618数据之下反映的一些迹象，隐含着未来的重大危机。
6月17日，第三方调研机构易观发布的618主流电商平台3C数码家电品类销量监测报告显示，天猫3C家电的销量已超越京东，排名第一。
这个报告发布后，引起了两极反应。阿里自然表示欢迎，而京东则怒起批驳。第三方平台采用的口径和方法很难统一，结果各有不同也属于正常现象。易观的数据未必百分百准确，并不是什么大事情，按说京东没必要对此大动肝火。如此动怒，很可能是易观的报告击中了京东的要害，作为京东核心的3C数码业务，其市场地位确实在下滑。
京东在3C家电行业的地位动摇，和苏宁与阿里达成战略合作息息相关。近年来，苏宁在线上线下家电行业的第一地位渐渐巩固，京东吃进五星电器仍难以匹敌。今年618，苏宁的J-10%计划，更是贴身打得京东非常难受。618当天，苏宁24小时全渠道同比增速达到了129%，生生被它分流不少。
京东自营模式和自有物流的两大特色，均源于3C基因，一旦这块核心蛋糕守不住，就会引起连锁反应，甚至引爆整个平台的危机。
另一个危机是渠道下沉。
在今年京东618的前期宣传中，京喜占据了比较重要的位子，什么统统1块钱、1亿件低价爆款等，显然京东对其寄予厚望。但到了最后发战报时却隐形了，甚至在战报长图看不到京喜的身影。唯一的解释就是，这次618京喜的表现差强人意，难登喜报。
事实上，京喜作为承担京东渠道下沉重任的产品，618的作用不在于订单数量和GMV，而是用户拉新。看来，在拼多多和淘宝特价版的双向夹击下，京喜虽然有微信一级入口的流量支持，却没有给京东带来渠道下沉的惊喜和希望。
在前有阿里大山，后有拼多多堵住去路，身边又有苏宁贴身近攻，京东未来的路子确实不太好走。
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]]>蜗牛派就以上信息向快手和字节跳动求证，截至发稿，双方均未有回应。
据知情人士，2019年快手电商完成了约350亿交易额，这其中不包含不可监测的交易数据，即主播将用户导向自己的微信，通过个人微信完成交易的部分，而这至今仍占相当大的比例。
350亿这一数字超过了快手在2019年初制定的当年GMV目标，故而在去年底，快手将2020年的电商GMV目标调高至1000亿。
但计划敌不过变化。2020年，抖音高调入局直播电商，来势汹汹。知情人士告诉36氪，抖音的入局让快手电商团队感受到了很大的威胁和压力，而在得知抖音电商今年的GMV目标为2000亿之后，快手电商则快速将原先的1000亿目标调高至2500亿。
据多位行业人士，淘宝直播2019年的GMV在2000-2500亿之间，这意味着抖音和快手在2020年将要冲击的目标已经可以赶上淘宝直播去年的成绩。
2020年之前，虽然在抖音上通过短视频和直播带货的达人也不在少数，但始终未成规模。在直播电商的赛场上，淘宝一骑绝尘，紧随其后的便是快手。而如今抖音汹涌入局，迅速引起了快手的警觉。
“至少要保住行业第二的位置。” 这是快手电商团队对于今年行业竞争格局的共识，所以，即便目标看起来激进，也要力求不让抖音反超。
据知情人士，快手电商目前的日均GMV在4亿左右。假设维持这个规模，快手电商全年的GMV可达到1500亿左右，但距离其目标仍有较大差距。这意味着快手电商在下半年面临着较为严峻的增长目标。
而快手对抖音的严防死守可以说是吸取了历史教训的结果。
过往来看，抖音快手在诸多细分领域都产生过直接交锋，而一度最为大家关注的有三场战争：主App的规模之战、直播业务之战和海外之战。
在这三场战役中，抖音在日活和月活数据反超快手后，一直在拉大与快手之间的距离，可以说稳居老大之位；海外战场上，TikTok也捷报频传，相反快手在海外却难有突破；直播一直是快手的根据地，但从2019年开始，抖音在月均日活和流水数据上都已经几近追赶上。而在电商一役，同样拥有先发优势的快手不愿有失。
罗永浩在抖音带货让抖音的电商直播迅速出圈，打造标杆案例对于平台的电商业务来说非常重要，能让大量原本对抖音带货缺乏认知的KOL、品牌方和商家迅速入局。这也是快手在近期不惜拿出大规模平台流量和真金白银的补贴将董明珠造成另一个“卖货女王”的原因。
眼下，快手和抖音在直播电商业务上已经开始了贴身肉搏，而这会是一场双方在流量、KOL、供应链、运营能力、生态完善度等各方面的全面战争。
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