联想集团副总裁、中国区消费事业部总经理张华表示，三十多年来联想一直深耕教育领域，先后服务了近20万所学校，在教育领域整体市场份额已经达到62.5%，几乎参与了中国教育信息化的整个过程。从上世纪90年代末的“联想1+1”电脑，到2000年的互联网电脑“天禧”，再到2009年“圆梦”电脑下乡……一系列的举措，让数以亿计的中国人得以认知电脑，融入互联网，并助力莘莘学子学业有成。
如今，依托自身在AI、大数据等方面的技术优势，联想积极推动教育产业的智能化转型。在凉山州宁南县、延安等地建起联想智慧教室，充分体现大企业的社会责任与担当。同时，联想也关注每一个孩子的成长，疫情期间为案板下刻苦学习的小女孩柯恩雅送出一台崭新的联想小新Air14笔记本，助力小恩雅勇敢追梦，在学习的道路上乘风破浪。
张华表示，“用科技让学习体验变得更美好，联想责无旁贷。作为一家生于中国、长于中国的科技企业，联想有责任、也有义务为中国的教育作出应有的贡献。”
学而思网校总经理刘庆逊分享了学而思网校在教育和公益方面的实践经验，秉着“爱和科技让教育更美好”的使命，学而思网校将不断引入前沿科技，借助科技力量推动教育均衡发展。
作为全球领先的中国科技企业，联想一直在用科技推动教育行业的变革，用技术让教育、学习体验变得更好。而学而思网校作为科技教育行业代表企业，拥有丰富的行业经验和优质的教育资源，致力于把优质教育资源带给每个中国家庭，成为受尊敬的教育机构。基于共同的责任和担当，联想和学而思网校达成了此次战略合作，双方将围绕产品、研发、服务、营销四个层面，开展多维度合作，共同推进教育变革。
产品层面，联想为K12人群打造了包括笔记本电脑、一体电脑、平板电脑、打印机、投影仪、显示器等专属网课产品类别，特别注意对于K12人群的身心健康呵护，同时借助多设备协同技术解决网课教学中的痛点，带来更轻松、高效的使用感受。
研发层面，依托于联想强大的研发体系，联想将与学而思网校就软件与终端的兼容性进行专项开发，为Windows与Android平台用户提供更流畅的运行环境，从而优化教与学双方面的线上教育体验。
服务层面，联想将提供Lenovo Care意外保服务和网课助手专属服务，学生在上网课过程中如果出现卡顿或者硬件失联等情况，随时随地都可以向网课助手求助，会有专门的工程师进行远程监测和维修，及时解决问题。
营销层面，联想打通了和学而思网校的营销体系，在全国线下零售门店设立网课体验和电脑培训专区，为购买联想消费电脑全线产品（含平板）的用户提供由联想与学而思网校独家定制的中小学知识课程。
基于双方的战略合作，联想与学而思网校还推出了针对K12人群的系列“联想公开课”，邀请各领域专家探讨K12教育中面临的问题。在9月15日开展的“联想公开课”第一课上，针对K12人群普遍面临的精力和时间分配问题，人民网资深专家郑紫豪总结认为：做一份好的学习计划、做好时间管理，才是最科学的学习方式。随后，张华作为“K12加油官”再次上场发表自己的看法，他表示，网课改变了学生的学习环境与模式，在合理规划时间的同时，借助联想为学生量身定制的专业网课设备，能够带来更专心、舒适的学习体验，进一步提高学习效率。
随着教育信息化的不断发展，在线教育已经逐步成为了主流的教学方式，联想此次与学而思网校宣布启动战略合作，正是基于当前教育行业发展趋势下的一次创新尝试。未来，联想将发挥产品优势和技术优势，为在线教育人群提供更智能化的终端设备和解决方案，结合学而思网校自身的教育资源优势，助力学生“学的轻松、学的高效、学的健康”。
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]]>CRM（Customer Relationship Management）系统：即客户关系管理系统，主要用于用户的管理及运营，是用户运营人员工作中的重要工具之一。本文作者对K12在线教育的CRM系统建设进行了复盘，从具体业务的视角，谈谈在实际项目中CRM系统建设的背景、目标和行动计划，希望看后能够对你有所启发。
本文试图从具体业务的视角，谈谈在实际项目中CRM系统建设的背景、目标和行动计划。
一、业务背景
不同行业或业务场景下的CRM系统差别是很大的，系统建设必须要立足于业务，因此下面先简单交代下业务背景。
本文所探讨的CRM系统涉及的业务是“K12在线1对1陪练”，服务的用户主要是学生和学生家长。学生是产品和服务的实际使用者，而家长则是产品和服务的决策者和买单者。
而系统的主要使用者是CC和CR：
- CC（Course Consultant）就是课程顾问，也就是通常所说的销售，负责将线索转化为付费学员；
- CR（Class Teacher）就是班主任，也就是通常所说的售后，负责付费学员的管理、服务、扩科以及续费。
K12：K12或K-12，是kindergarten through twelfth grade的简写，是指从幼儿园（Kindergarten，通常5-6岁）到十二年级（Grade Twelve，通常17-18岁），K12是国际上对基础教育的统称。
以上解释来自百度百科，它界定了k12教育服务的目标用户的年龄范围。
关于1v1，这个很好理解，从教学场景上讲就是1个老师在上课时只辅导1个学生。
但是从系统的角度来看，1对1和班课完全是不同的结构，1对1是没有班级概念的，老师和学生也没有强关联，学员上课基本是没有规律的（家长可随意约课、选老师），所以1v1需要的系统和班课模式是完全不同的。
二、项目背景
在进行系统建设前，了解清楚项目背景，有助于我们理解系统的建设目标，而建设目标则是指引我们做产品设计的一盏明灯。
1. 战略背景：精细化运营
公司的在线1对1陪练业务在经过初期的快速试错后，已确定产品模式和服务边界，业务上也基本实现了稳定增长。
所以为了更好地促进业务发展，公司在战略上提出要从粗放式运营转变为精细化运营，CRM系统建设就在这样的大背景下被提上了日程。
2. 业务现状：多系统并行使用，系统间不互通
在业务从0-1的阶段，业务团队既在使用我们自己的ERP教学管理系统，也在使用第三方系统如“客服外呼系统”、“客户管理系统”还有无数的Excle表格。
这些系统之间并不互通，导致需要做很多数据导入导出的工作，在不同系统间切换，既浪费时间也容易出错。
在业务刚起步时人工还能应付，业务量一旦上来，业务团队便陷入了抓狂的境地，纷纷呼吁要建设自己的CRM系统。
三、系统建设目标
在了解清楚项目背景后，产品技术团队总结出本次系统建设的目标。
1. 规范业务流程，提升工作效率
笔者经过2周轮岗做课程顾问的体验，了解到在当前业务中，一条线索从触达到上完体验课，总共需要经过7个关键节点：
- 课程顾问触达用户
- 体验课邀约成功
- 教研部审批-选择体验课试卷
- 师资部审批-选择体验课老师
- 行政部审批-发送快递（寄送体验课设备）
- 技术部审批-设备检测
- 上体验课
以上流程全部走完才算是完课，这个过程通常需要5～6天左右，这显然太久了，很多用户在等待的过程中就失去了耐心，转向其他机构。
经过深入调研，笔者发现其中的某些审批环节是可以省去的，由系统来代替人工，比如选择试卷环节，体验课的试卷是根据年级、学科标准化的试卷，只需在系统上进行配置即可，无需每节课人工审批、上传（具体实现非本文讨论重点，此处不再展开）。
类似这样的情况还有很多，这次的系统建设目标之一，就是要解决这些冗余流程，建立标准化业务SOP，提升业务运转效率。
2. 沉淀业务数据，分析改善业务问题
由于当前业务团队使用的是多个系统，这些系统之间还不互通，所以目前的业务数据是分散开的，收集整理工作非常困难，会耗费大量的人力。
收集不到数据就没有办法从数据层面发现业务中存在的问题，精细化运营也就无从谈起了。
精细化运营其中一个很关键的点就是将业务中的大环节切分成一个个小环节来看，比如在销售环节，如果只统计付费学员占总线索的比例，则很难分析出哪里出了问题，哪里需要优化。
但假如我们将销售环节切分成：线索到触达、触达到邀约成功、邀约成功到完课、完课到付费四个环节，再通过不同渠道去分别看这四个环节的漏斗转化，则很容易就能看出问题所在，从而指导业务团队针对性的优化某个环节，实现业务增长。
四、制定行动计划
清楚目标之后，就可以着手制定系统建设的行动计划（这里的计划主要是针对产品设计而言）了，有了计划后续的行动才会更有条理和章法。
1. 业务调研（第一周完成）
这一步其实在我们了解项目背景和系统建设目标时已经开始了，后续的重点则放在了解业务细节和业务痛点上。
针对当前业务，业务调研的目标就是要摸清以下几个问题：
- 线索是从哪里来的？
- 从线索到成单经历了哪些环节？
- 如何对正式学员进行分层管理，提供个性化服务的？
- 系统涉及的角色有哪些，分别参与业务的哪些环节？
- 不同角色的考核指标是什么？
- 业务现状的痛点是什么？哪些环节最影响效率？
等等。
2. 梳理核心业务流程（第一周完成）
核心业务流程是基于对业务的深入了解后才能梳理出来的，能让我们对业务的关键节点和关键节点涉及的角色有清晰的认识。核心业务流程的梳理可以适当放大颗粒度，此时不必在细节上纠结。
另外在梳理的时候，不一定要完全按照线下实际业务流程，可以加入自己的思考，调整优化流程。
梳理完成后需要和业务团队核对流程，确保理解一致。
3. 功能模块设计（第二周完成）
功能模块设计是对系统的高度抽象，需要考虑系统有哪些应用场景，用户可能在系统上做哪些操作等，设计好的功能模块图是能够体现系统的一二级导航菜单结构的。
这就好比要设计一栋房子，首先得规划出客厅、厨房、卫生间、卧室和阳台等等。功能模块设计好之后，整个系统的架构就建立起来了。
4. 演进蓝图设计（第二周完成）
在进行功能模块设计时，我们需要尽可能的把模块想的很全，将我们对系统的未来展望也考虑进去，这样做的好处是，在进行细节方案的设计时，能考虑到方案的可扩展性，同时也能让开发在设计技术方案时考虑周全。
但是在实际开发时，考虑到时间成本，一般不会一次性全部开发出来，所以就需要根据业务优先级去分期实现，那么每一期该实现哪些模块，就是所谓的演进蓝图了。
5. 细节方案设计（第三周至第四周完成）
细节方案的设计就是将各个功能模块设计成一个个页面，这里涉及的内容较多，碍于篇幅，就不在此展开，将会在后续的文章中分模块来讨论。
最后，再来做个总结，笔者在建设公司内部的CRM系统时，先去了解了本次项目的背景，然后根据项目背景提炼出系统建设目标，最后依据目标制定出具体行动的计划。
这些便是笔者在系统建设之初所做的事情，下一步，笔者将继续进行后续具体行动的复盘。
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]]>这是新东方集团近 5 年最大规模的业务拆分。7 月 1 日，全资子公司新东方无忧成立，主要运营新东方成人培训业务。除了此前试点的 8 所培训学校（多数为 A 类校，新东方营收靠前的学校），其他地方培训学校留学考试部的成人培训业务拆分也正在推进。
这一动作意在将试点地方学校的成人培训业务拆分出来，直接由集团总部管理。成人培训业务近几年增速放缓，疫情直接导致海外留学业务营收下滑，拆分试点学校的成人培训业务，有利于地方校长集中精力做好 K12 业务。
以留学培训业务起家的新东方经过了 27 年的发展，其业务重点已经逐渐转向 K12 培训。新东方在线 CFO 尹强曾在接受新浪财经采访中说目前中小学全科教育等 K12 阶段课后培训的业务营收已经占到集团总营收的 70% 左右。而成人培训业务，包括考研、四六级、国际语言培训、留学业务等目前营收占比约为 30% 左右。
一位接近新东方地方分校的人士表示，此前试点的 8 所学校 K12 业务的营收占这些地方分校总营收的 70-80%。这几所分校的校长基本都是做 K12 业务出身，对成人培训业务不熟悉。业务拆分后，原分校校长将聚焦 K12 业务，成人培训业务则另设经理负责，直接汇报给集团总部。
目前新东方集团内形成了两条业务线，成人培训和 K12 业务。大学事业部负责人许顺康在内部讲话中提到，此次拆分成人培训业务，成立独立事业部是为了 “重塑影响力”。
一位内部人士称，新东方无忧未来可能会独立上市，此前子公司新东方在线就在港股上市。给负责人划分一块业务独立发展也是新东方练兵的一种方式，如此前周成刚负责子公司前途出国，后就任新东方集团执行总裁、首席执行官。
纽交所 7 月 9 日收盘时，新东方股价为 148.14 美元，市值 234.7 亿美元。
疫情下，成人培训业务承压
疫情对于教育巨头的冲击直接体现在营收上。2020 年 1 月，新东方预计 Q3 财季（2019 年 12 月 1 日至 2020 年 2 月 29 日）营收 9.83-10.06 亿美元之间，同比增长 23%-26%。但在 4 月 21 日公布的 Q3 财报显示，该季度营收仅为 9.23 亿美元，同比增长 15.9%，相较预期减少近 10 个百分点。
出国留学业务首当其冲。目前受到疫情影响，包括雅思、托福等在内的多个留学考试延迟，一位接近新东方留学业务的人士说，部分留学培训业务已经停课。
即使不考虑疫情因素，近 5 年新东方成人培训业务的增速也在放缓，如语言培训业务，2019 财年的报名人数只有 2015 财年的一半。以上人士称，在北京这样的大校，新东方的留学出国业务近 5 年营收也在逐步下滑。
K12 业务增长更快，新东方 2019 财年 K12 阶段报名人数占总报名人数的近 9 成，是 2015 财年的近 4 倍。
K12 业务对总收入的贡献也更大。2020 财年 Q3 季度新东方 K12 业务收入比增长 24%，而整个集团的收入仅增长 15.9%。成人培训业务拖慢了整个新东方集团的增长。
新东方在 4 月预计 2020 财年 Q4 季度（2020 年 3 月 1 日至 2020 年 5 月 31 日）整个集团收入将比上一年同期下滑 4% – 8%，称新冠疫情对业务，特别是海外留学相关业务的影响将持续整个季度。
全球新冠疫情没有消失，美国 7 月出现反弹。同时美国政府在 5 月底出台新政限制部分中国学生赴美留学，而美国又是中国留学生去向最多的国家。
在这一背景下，新东方此次成立大学事业部，一方面是为了应对疫情影响，加强总部对地方的管理，统筹集团和地方发展；另一方面也通过成立独立子公司，给成人培训业务更大的发展空间。
一位内部人士称，新东方集团各地方分校的下面有不同的业务版块，如中小学全科教育、前途出国等业务，这些块状的业务直接汇报给地方分校校长，再由校长汇报给总部；不同业务在集团也有总部，但管理实权还是掌握在校长手中。
地方分校校长每年需要完成一定业务指标， A 类校靠 K12 业务收入能够完成 70%-80% 的业务指标，因此地方校长运营重点都在 K12 业务上。拆分成人培训业务后，地方成人培训业务版块经理将直接向总部汇报，原分校校长主要聚焦 K12 业务。
一位内部人士称，此举并非对于所有分校来说都是在 “甩包袱”——对于部分大学生集中的区域来说，国内考试（四六级、考研等）、国外考试（雅思、托福等）等成人培训业务依然依靠地方分校*流，为重点业务；分拆出地方分校后，部分权限可能被收回总部，“尤其是地方成人培训业务团队不成熟的，心里可能会忐忑。”
一位前新东方高层认为，此举更可能是为了给成人培训业务更大的发展空间，是新东方 “练兵” 的常用方法——给负责人一块地，跑出来就去管更大的事。
成人培训业务拆分后成立大学事业部，集团副总裁许顺康兼任事业部总经理。许是 80 后，最早在新东方教英语，后来去济南分校做了校长，参与了济南分校从 0 到 1 的搭建，现在济南分校已经是 A 类校之一。内部人对许的评价是，“有冲劲的新东方年轻派”。
和不少成熟公司的管理类似，新东方人员安排的原则也是 “新人带老业务，老人带新业务”。作为 “年轻派” 的许顺康接下了成人这块成熟业务后，在内部表态目标就是 “重塑影响力”。
拆解看来，重塑成人培训业务的影响力可能主要靠出国留学业务。多年来，新东方基本是出国留学培训代名词。而新东方的国内考试业务，如考研、四六级领域面临着文都考研、考虫等垂直领域头部品牌的竞争。
K12 业务加速线上化
新东方 K12 业务始于 2004 年成立的泡泡少儿教育，2008 年成立了优能中学教育。2018 财年新东方 K12 业务收入占比已达到 59%，一年后 K12 报名人数占新东方集团总报名人数近 9 成。
成人培训业务如托福、GRE、四六级等直接以考试结果为效果指标，考试结束即结束学习，学生生命周期短；而 K12 业务培训学生的效果检验周期更长，更强调服务和陪伴，因此学生的生命周期更长。
K12 对应的是万亿元的市场。中国有 1.6 亿中小学生，而大学生只有 4000 多万。2009 年前后好未来的 K12 业务起势，新东方开始将重点放在 K12 业务。
发展十年后，新东方迎来了另一番市场竞争环境：好未来旗下学而思网校、猿辅导、作业帮等头部 K12 网校开始投入数十亿做营销，后两者估值均超过 70 亿美元；前新东方执行总裁陈向东创办的跟谁学以名师大班课为特色，截至发稿市值已经 209.7 亿美元，仅比新东方低约一成。而跟谁学转型大班课仅三年，最新一季收入不到新东方两成。
一位前新东方高层告诉《晚点 LatePost》，新东方对于在线业务的态度一度是不能亏损。但新东方在线 2019 年港股上市后，开始转变打法，大力投入 K12。新东方在线首份半年报即扭盈为亏，但股价半年内从破发走向了翻倍。
这表明新东方在加速追赶线上业务的发展，其中 K12 业务是线上化的重点。
疫情是个加速器。俞敏洪在 2020 财年 Q3 电话营收会议中表示，受疫情影响，新东方从 2020 年 1 月开始停止全国所有学习中心的运营，将线下课程转移到了线上的小班直播。他说这降低了疫情对新东方业务的影响。
一位线下业务人员称，目前所有地方分校都在开展线上招生，部分地方分校的线上生源已经超过 60%。线上班课招生主要通过投放 0 元公开课，再通过社群运营转化，平均获客成本上千元——约是同类课程线下获客成本的 3 倍。
一位行业分析师认为，随着美国疫情加剧，接下来成人培训业务中的国际语言培训、留学业务受到的负面影响将会进一步扩大。中国疫情控制相对较好，但还是有部分省市出现反弹，让已经回到学校的学生回家上课。因此，K12 业务的线上能力就显得尤为重要——2020 年 Q4 财季，来自线下的自然流量会进一步削弱，拉新基本完全依赖线上。
2020 年 Q3 财季，新东方 K12 中小学全科教育业务取得了约 24％的收入增长，相较于 Q2 季度 K12 业务 46% 的收入增速已经腰斩。而即将到来的 Q4 季度，新东方将更需要提升线上运营能力。
在 5 月 31 日的全员邮件中，俞敏洪写到，“在一个不确定的时代，我们一定要做确定的事情。”
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]]>今天的案例来自，第8期案例拆解活动优秀选手Weiiiii，带来的案例拆解是，学而思培优，邀请好友得抽奖机会拆解，enjoy~
案例名称
学而思培优 童年好物街
邀请好友得抽奖机会
案例背景
公司背景：
学而思培优是好未来集团旗下的K12课外辅导机构，在全国55座城市均有分校，分校及教学点均为直营模式，师资统一培训。它与学而思网校分别独立运营。
产品背景：
学而思培优主要开展线下小班课程，近几年线上大班产品线发展迅速。今年疫情期间，开设线上小班课程，构成了更为完备的课程模式。
尽管学而思培优在线下有非常大的体量，但是线上布局完善。诊断、报班、付费全部可以在APP完成，同时配备了大量的线上练习。私域流量覆盖面广，微信公众号、个人号、社群、学而思培优APP均可反复触达用户。
案例拆解
一、活动目的与形式
活动目的是拉新，促进转化。
童年好物街的形式为做任务抽奖，完成两类任务可以得到抽奖机会。
第一，分享邀请海报，这里只要邀请人完成分享行为即可。
第二，邀请新用户注册并诊断，这里对被邀请人有要求。
二、渠道来源
1、学而思培优APP首页Banner推广
2、学而思培优公众号矩阵、个人号、社群
学而思培优的公众号矩阵宽，从城市、学科、年段维度分别开设
3、好未来旗下社区家长帮推送
三、用户路径
四、AIDASS模型分析
童年好物街的活动时间为6.1-7.1，跨期较长。这里我们主要从主动参与活动的邀请人出发，用AIDASS模型进行分析。
1、注意
用户主要从公众号和APP发现活动。
公众号推送具有时效性，用户会在推送的一段时间内发出时被触发。而APP首页Banner是固定长期位置，只要用户点进APP，就会注意到。
2、兴趣
从下图看出，推送标题和Banner直接说出对用户的好处，用“100%中奖”、“iPad、天文望远镜带回家”、”送孩子礼物“成功引起用户的兴趣点进落地页。
落地页头图包含的信息与Banner一致，再次突出奖品的丰富，进一步提高用户的兴趣。
3、欲望
落地页头图下方是一个转盘设计，上面放上了奖品图片。这次活动的奖品主要是两类，实体商品以及学而思积分。
这里6种实体奖品都不廉价，对用户有吸引力，而积分可以在APP积分商城兑换礼品。平时积分的主要获取方式是上课老师发，以及APP完成练习给，每次在100内。所以这里100积分和500积分对小朋友也是很有吸引力的。（学而思小朋友大部分都很爱积分）
所以文案上“100%中奖”是真的，奖品也都不错。再加上转盘上方有文字滚动，显示其他用户获得奖品的情况，给用户一种“我也要抽奖”的感觉。用户自然产生了想要参加的欲望。
4、行为
落地页第三部分就是获得抽奖机会的方法，即任务列表。
任务1，分享邀请海报，一周一次，每次抽奖机会+1。
任务2，邀请新用户注册并诊断，每次抽奖机会+2，但是不限次数。
显然任务1没有什么负担，只要发海报即可，用户直接可以行动。
5、满意
用户完成第一个任务后势必会直接来抽奖，如果抽到了大奖，ta一定很满意。但大奖不是那么好拿的，有很大概率是小奖，那么ta就不够满意了。
然而尝到甜头后，不够满意其实会变成再次行动的动力，用户就会考虑下面这种不限次数的玩法。邀请注册并诊断会麻烦一些，但是对于家长来说，诊断可以帮助判断小朋友的水平，很多家长都是愿意的。
6、传播
这个活动奖品有吸引力，用户是愿意随手转发，或者告知好友参加的。学而思培优主要走线下， 基本没有外部广告，有很多家长都是朋友介绍来读的（亲身经历，我以前一堆家长都认识）。家长之间的关系比较近，而且有很多群。
另外，这个活动本身就是拉新，被邀请人又可以成为下一个邀请人传播啦。
产品亮点及可复用的点
1、定位用户心态
教育产品具有特殊性，它的决策者和实际使用者并不统一。所以运营需要考虑的不光是家长，还要知道家长必然是心随娃动。这里的文案一直紧扣家长心声，比如Banner下方“送孩子礼物”，落地页头图上方“全世界你最可爱”，海报中的老母亲带娃怒火冲天，都会让家长露出情不自禁的笑容，不断推动AIDASS模型顺利进行。
2、落地页遵循AIDASS顺序
活动落地页的信息流向完全符合AIDASS顺序，从注意、兴趣到欲望、行为，层层推进。
3、阶梯任务
任务设置有两类，第一类分享海报没有门槛，让用户先跨出第一步。得到抽奖机会，体会流程之后，进行下一步也就没那么难了。而且两个任务的价值不同，翻倍的奖励还是很诱人的。
4、与常规老带新活动联动
第二个任务的要求是注册+诊断，而培优APP里本身有一个常规的老带新活动，要求好友用券购课，用户得100元券。
从下图看到，用户参加童年好物街时邀请领券的好友，已经被记录到APP了。可视化到这里之后，其实是变相推动用户邀请好友购课。既然用户在这里学，本身对课程是认可的，而且学而思培优可以随时退款，用户邀请好友购课不会有太大心理负担。
所以这个活动除了*流，还有促进转化的效果。
待优化
1、*流达不到裂变效果
被邀请用户在完成注册和诊断后，除了引导选课并没有其他措施。
建议：完成注册和诊断后，领取优惠券页面上可以放参加童年好物街活动的引导，推动进一步裂变
2、微信公众号的推送标题上，奖品是卖点，而正文文案有很长篇幅是怀旧风，可能会另用户不耐烦，直接点出
建议：少篇幅，尽快进入正题
3、这个活动奖品丰富，只要求注册与诊断，容易被薅羊毛，做好防刷机制
个人思考
这个活动直接目的是*流，其实最终目的是转化。
在任务里，它没有要求报班，只是说注册+诊断，但是诊断是报班前的必要步骤以及最后一步，甚至对报班有促进作用。用户相当于被推到了报班这个选项前，但是不会有被推着的感觉。
另外，如果用户后续没有报班，邀请ta的人会在APP老带新页面看见，也是促成报班的力量。
因此，这个活动不是孤立的，它有很强的的逻辑链。数据分析在其中可以发挥很好的作用，让这个活动成为一个试探，为常规老带新活动的迭代提供基础。
个人介绍：运营新人Weiiiii，曾是教育机构教师，正在学习成长~
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作业帮融资经历
作业帮于2015年创立，从拍搜 APP 切入在线教育，2016 年上线直播课业务（曾用名作业帮一课）。目前作业帮旗下有作业帮、作业帮直播课、作业帮口算等多款教育APP。
拍搜和直播课是作业帮的核心业务。在工具流量侧，作业帮是目前国内用户规模最大的K12在线教育平台。在易观3月发布的报告中，作业帮APP以 1.45 亿月活排在中国移动APP榜单TOP30（教育类榜首）。公开信息显示，今年春季，作业帮旗下产品总日活用户最高峰超过 5000 万。
在直播课业务侧，根据其公布的最新数据，作业帮直播课正价班学员过去两年增长超10倍，过去一年增速超400%。作业帮 2020 年春季正价班招生人次超过 130 万，其中 50% 以上的学员是由作业帮 APP 端内用户转化而来，而非外部投放获得，初步验证了一条工具流量转化班课的路径。
据悉，作业帮从2018年开始搭建基于作业帮旗下APP 的智能营销系统，将此前的课程信息通过硬广曝光改为根据用户画像进行智能匹配，逐渐打通自有流量转化闭环。
作业帮从 2019 年初的 3000 人增长至如今的 1.7万人，并在西安、成都、郑州、合肥、济南、武汉、石家庄等城市开设了11个分校，主要为辅导老师基地，包括今年新增的长沙、重庆两个分公司。
作业帮创始人、CEO侯建彬表示，中国在线教育加速发展，但产品和服务品质始终是核心。本次融资后，作业帮将继续对课程服务、产品研发进行持续投入，为用户不断创造学习价值，同时将加大对新模式、新业务的探索。
今早 8 点 40 分，侯建彬向作业帮全体员工发了一封内部信，确认了本轮融资的信息。
以下是侯建彬的内部信全文：
敬畏教育、成就用户——写在作业帮E轮融资之际
各位作业帮的伙伴们，
和大家分享一个好消息：公司刚刚完成7.5亿美元E轮融资。新融资由方源资本和Tiger Global领投，Qatar Investment Authority、红杉资本中国基金、软银愿景基金一期、天图投资、襄禾资本等新老股东跟投。在线教育这个需要长期和耐心的赛道上，我们又有了更多同路人。
这背后，有用户的信任，有伙伴们的努力，更有时代赋予我们的责任和机会：
未来10年，有超过9000万人将陆续走进大学校园，更有超过1.5亿人将先后步入社会职场。文明的现代化程度越高，个体融入其中的门槛就越高。帮助更多人融入社会并成就自我，正是教育行业的责任。这也是时代对我们的召唤。
近2亿K12学生家庭中，宽带普及率早已超过90%，智能设备无处不在，5G应用也指日可待。如何利用技术提升学习效率，是在线教育的使命。这也是时代对我们的馈赠。
今天，我们已经覆盖超5000万日活用户，单季服务超130万正价直播课学员，研发超过200个品类优质课程体系，在全国11个城市拥有超过1.7万名小伙伴。这些，以及更多同路人的加入，正是过去五年我们投身时代、不断奋进的结果。
在线教育的最大价值，还是在于普惠。在此之前，整个教培体系从不缺乏优秀的老师和优质的内容，缺乏的是把这些资源放大、迁移、匹配的便捷管道。而今天，我们正有幸建设这样的基础管道。作业帮先后在超过8亿台智能设备上被激活，每月连接超过1.7亿用户，这一积累构成了这个管道最底层的能力。今天，我们已经有超过50%的直播课学员来自非一二线城市，初步显示出我们管道的普惠能力，这让我们欣慰。这个比例还会越来越高。
在线教育的最大挑战，还是在于效果。因为人的时间是最宝贵的，所以我们要时刻关注单位时间内的用户习得。这背后涉及内容、师资、服务、功能，以及技术如何在其中穿针引线。过去五年整个行业都有了长足进步，双师直播、小组互动、出镜批改等新形式一直在丰富课堂体验。但这些还不够。随着规模的增长，不同地域、年龄、水平的用户不断涌入，在线教育的形式及品质，仍然需要不断探索和革新。在学习效果的追逐上，我们永远不能自满。
这次融资以及历次融资，就像是驶过一个个加油站。这之后，我们将有机会跑得更远更稳更快。而如何前行，和以往并无不同，也无捷径可通，唯一要做的依然是：敬畏教育、成就用户，以“己所不欲、勿施于人”的理念做出每一个选择。孩子们求知向上的渴望，正如你我当年。面对他们，我们不能有半点松懈和怠慢。我们要始终把用户放在最重要的位置，保持专注，不断精进。这也是指引我们一路走来的不二法门。
这么多伙伴选择和我们一路同行，我们对未来会更坚定；我们对未来更坚定，我们对当下就更从容。
谢谢大家，
建彬。
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