前段时间瑞幸被强制退市的新闻被很多人所讨论，一个不到两年就上市的神话在不到两个月的时间内破灭，让更多的人开始思考什么是企业真正的价值。俗话说“欲戴其冠，必承其重”，打造互联网产品如同建造大楼，需要通过一步步建立在一砖一瓦的基础上，任何环节的薄弱都有可能造成未来倒塌的危险。我们一个人都希望自己参与打造的产品可以基业长青，而不是昙花一现。所以，当我们对互联网产品的每个发展阶段拥有全面认识，才能产生客观的预期和正确的判断，而不至于盲目被资本所操控。
又例如，抖音已经是很多人经常会使用的软件，但大家可能不知道，在2017年9月上线之后，一直到2018年上旬才真正开始大规模进行市场营销和投放。那在最初的半年里，经历了什么样产品发展阶段呢？
说到互联网产品的发展阶段，大家应该或多或少都有一些模糊的认识。那么，怎么来衡量你是否真的理解了这个概念呢，请试着回答如下几个问题：
1、假设你是一个市场经理，手里拥有一定的预算，从什么时候开始做市场投放是可以最大化ROI的呢？
2、假设你是一个大型的互联网公司管理层，你目前正面临商业化难题。
3、假设你在一个中型的互联网公司做产品经理，你如何帮助你的产品解决“Hole in the middle” ，也就是 “中等规模陷阱”的问题？中等规模陷阱其实是经济学的一个概念，是指公司发展到一定规模后，一方面尚未建立起“大而不倒”的市场地位，还没有发挥出规模经济效应，但其作为小公司的灵活优势却日渐消失，处在一个“上不着天、下不落地”的悬浮状态和危险处境，由此带来核心竞争力和经营业绩下滑的现象。
通过上面的问题我们可以发现，关于产品发展阶段的问题会涉及到互联网公司各个职能部门。无论是市场、运营、产品经理还是管理层，对自己的产品发展阶段拥有客观的理解可以帮助你做出准确的判断。
那么，成功的互联网产品的五个必经阶段是什么呢？
答案：
- 找到痛点（Empathy)
- 用户粘性（Stickiness)
- 用户传播（Virality)
- 商业化（Ravenue)
- 规模化（Scale）
其中，每一个阶段应用不同的数据指标进行衡量。特别注意的是，当进入下一个阶段之前必须建立在上一个阶段成功达到目标的基础上。
《Lean Analytics》（中文版《精益数据分析》）这本书对互联网产品的发展阶段做了详细的阐述。感兴趣的小伙伴可以读这本书学习。
我在前面的文章中基于这本书分析了关于KPI、商业模式、以及电商数据的话题：
制定互联网产品KPI 的诀窍是什么？为什么理解KPI最好的方式竟然是“硅胶玩具”？
电商的营销策略和商业模式的秘密都藏在这一个数据后面。
在我们具体分析互联网产品的五个阶段之前，先来讨论下，为什么要搞清楚互联网产品的发展阶段，意义是什么？
对于一个初创公司，商业模式比商业计划要重要的多。商业计划是写给投资人看的，而商业模式才是创始人真正应该关注的东西。然而，常见的情况是创始人常常对于自己的产品判断过于乐观，以至于对产品的阶段做出错误的判断。这样会产生什么样的结果呢？
我们假设一个公司，为了快速增长获得更多的用户，将全部的投资用于市场营销和用户增长。但如果创始人错误衡量了用户流失率过高的事实，当他通过市场推广手段获得的用户越多，那么流失的用户也就越多。并且更严重的后果是，他永远不可能有第二次机会再找回来这些流失的用户。所以，如果我们不能正确的衡量产品所处的阶段而盲目发展，其结果只能是更快地杀死自己。
管理大师彼得德鲁克有句名言”If you can’t measure it, you can’t manage it”,当我们无法用数据衡量一件事的时候，就无法真正的掌控它。但当我们打造一个互联网产品时，不可能同时衡量所有的数据指标，而是需要按照正确的顺序来依次衡量和优化。而正确的顺序则是遵循互联网产品的发展阶段而来的。
第一阶段：找到痛点
产品的产生开始于和别人沟通过程中所发现的日常生活中存在的问题。在这一阶段，你的目标是采访足够多的人，收集反馈数据，找真正的问题和有效的解决方案。然后基于这些数据设计出最小化可行产品（MVP)。
首先，如何来确定这是一个“正确”的问题呢？
1、问题足够“痛”
2、有足够多的人关注，市场足够大
我们可以通过由上至下（a top-down model）和由下至上（a bottom-up model）的方法来估算市场大小。假设，我想要在北京开一家餐厅：
- 由上至下：一年全国人民外出就餐的支持总和，北京的占比，北京的餐厅数量，然后可以计算出在北京开一家餐厅的年平均收入
- 由下至上：餐厅的餐桌数量，翻台率，每一桌的平均流水，然后用这个数据乘以一年365天就可以估算出一年的平均收入。
然后将两种方法的估算结果进行比较。当数据比较接近时，代表你的估算是合理的。如果两个数据差距很大，说明你在计算过程中忽略了一些重要因素。
3、人们已经试着在解决这个问题
当然还有一种情况，人们不知道自己存在这样的问题，但你有足够的理由来让大家意识到问题。例如：iPhone，手机不需要键盘。
当你和身边超过15个朋友交流过发现的问题和解决方案后，就可以开始用户访谈了。用户访谈是我们在找到痛点阶段最重要的第一步。在这个过程中我们要提前做好准备工作以确保访谈的结果是客观中立的，然后将访谈结果进行打分整理。
在这一阶段，究竟要采访多少用户才是足够的呢？这里没有一个统一的答案。在美国西雅图有一个很著名的名为TechStars的加速孵化器，很多初创团队都希望能够入选他们的孵化项目获得融资和培训。在2011年，有一个名为LikeBright的创业公司，他们研发了一个线上交友的产品。创始人Nick回忆说，当他第一次接触到TechStars的负责人Andy时，Andy认为这个团队不够懂用户。在提交孵化申请的最后阶段，Andy交给他们了一个任务 — 联系100个单身女性了解她们对于交友的苦恼和困惑。
那个时候Nick感到非常的焦虑，他实在不知道如何能够高效快速地联系到这100位女性用户。在他焦头烂额之际找到了Mechanical Turk这个产品，这是Amazon推出的一个产品，可以帮助你通过给人付费来完成一些项目。他准备了几个简单明确的问题列表，然后联系10个朋友和他一起给通过系统筛选出的100个单身女性。只用了四个小时，他们就成功完成并收集到了100份调查报告。通过这次访谈，他对于LikeBright产品有了更深的认识，并且极大地帮助他调整了未来产品的发展方向。通过这些努力，他成功获得了天使投资。
通过这个例子我们可以看到，采访足够多数量的用户是非常重要的。我们可以利用各种各样的工具帮助我们接触到不同的用户，而且现在社交网络如此发达，还可以尝试不同的方式来开展用户访谈。
找到正确的问题和有效解决方案后，如何来确定最小化可行产品（MVP）呢？
我们要明确的是，建立MVP是一个过程，而非一个结果。当你开始设计MVP的同时就要开始设定相应的KPI来测试衡量你的产品了。每一个feature都应该有对应的数据来支撑。
在这个阶段，我们所选定的KPI和用户获取数量是无关的，我们不需要通过接触成千上万的用户来进行测试。任何复杂的产品都可以进行简化。例如，你准备建立一个二手物品交易平台，可以先从测试一个城市开始，选择一种垂直的品类比如二手漫画书，当在小范围测试可行之后再计划扩大。美国知名投资人和连续创业者Tim Ferriss曾说过，如果你可以真正让一万个人满意，那么你在未来可以获得数十亿的用户。
在这个阶段我们需要关注的数据指标是用户参与度。用户真的在使用这个产品吗？他们是如何使用的呢？他们的使用方式和我们所预期的一样吗？这一KPI可以来指导我们如何选择产品的feature，并且果断砍掉那些无人在意的功能。
如何确定达到了发现痛点的目标，可以进入第二阶段–用户粘性了呢？
根据如下问题：
- 我是否找到了足够多的用户进行了高质量的用户访谈？我是否自信的认为找到了一个值得解决的问题？
- 我是否足够了解我的用户？
- 我是否相信我的解决方案可以完美满足用户的需求？
当你得到满意的回答后，就可以进入下一阶段了。
第二阶段：用户粘性
当我们顺利进入到第二阶段，代表着我们已经成功走进了用户的内心，可以开始来真正打造我们的产品了。
在这一阶段，我们要继续完善最小可行性产品（MVP）。我们关注的核心数据指标除了用户参与度，还有用户留存。我们可以考察每天，每周，或者是每个月的活跃用户数；用户经过多长时间会转变成不活跃用户；不活跃用户的激活率如何；哪些产品功能增加了用户使用时长，哪些没有，等等这些相关数据。
为什么我们要在第二阶段参考用户留存呢？
当我们进入第二阶段后，我们不仅仅要找到提高用户参与度的功能，更是要证明我们的产品是用户生活中不可或缺的一部分。在这一阶段我们不是要寻找快速的增长办法，当我们把一个“粘球”扔到墙上是想要检测可以在墙上粘住多长时间，而不是测量我们可以扔的有多快。
我们的首要任务是找到可以让用户经常使用并满意的产品及其一些列功能，仅仅只是针对一小部分用户。因为，如果你在这一阶段找不到满足一小部分用户并建立用户粘性的证据，更无法建立未来继续扩大用户的基础。
如何优化最小可行性方案（MVP）？
在第一阶段我们已经建立了第一版MVP并通过了用户参与度的检验，第二阶段我们除了继续关注这一指标并要持续优化用户留存。重要的概念我们还要再强调一遍，打造MVP不是一个结果，而是一个持续迭代的过程。但是，也恰恰是在这一阶段往往是很枯燥的。对于创始人来说，有的时候甚至不觉得自己真的在做一件改变世界的创新。当你想要跳过这个阶段，而期待着那些能够抓住用户的产品功能会某一天突然出现的话，请抑制住这个想法。
美国有一家软件公司名为Rally，他们为用户提供敏捷式开发流程管理服务。CTO Zach Nies分享了他是如何成功研发出产品及一系列功能的。在Rally，一切会从三到五年的愿景开始，并且每18个月会更新。根据这个愿景公司会制定出可衡量的每年目标。Zach说，尽管公司在初始的阶段仍然放眼长期，他认为这是最重要的一个过程。在制定年度目标的同时，公司的每个人都会做年度回顾。通过年度回顾可以让每个人回忆过去的，正在进行的，以及计划的工作中那些有价值的收获。通过这种反馈方式可以让所有人在公司内部进行分享和学习。
每个季度，公司的所有员工都要提交关于产品及改进的方案。让所有人参与到产品研发的过程中是因为每个人都会从不同角度接触用户，产生不同的思考。然后产品部门会按照流程来衡量筛选这些方案：为什么要增加这个功能，是否和公司的愿景相统一，能否给用户带来价值并产生情感上的共鸣，等等问题。选定好方案之后，用试验的态度来检测每一个产品功能。
平均每三个月，Rally会研发20个产品功能方案进行试验测试。每一个试验都按照“建立-衡量-学习”的流程来进行。在每一个试验中，我们都会反复问这些问题：1、我们希望学到什么？2、我们想要解决的问题是什么，解决了谁的痛点？3、我们的假设是什么？4、我们如何来测量这个试验？5、什么样的数据指标可以用来证明我们的试验是成功的？通过以上的流程，Rally成功的研发出了产品并持续迭代更新。
如何确定达到了用户粘性的目标，可以进入第三阶段–用户传播呢？
通过如下问题：
- 用户是否按照我们所预期的方式使用产品？
- 定义你的活跃用户，并检测活跃用户的占比。还可能继续提高活跃用户占比吗？
- 衡量用户反馈。这些反馈是否影响了未来的产品发展计划？
如果对于以上的问题都能得到积极的回答，那么恭喜你，可以进入下一阶段了。
第三阶段：用户传播
通过前面的两步，我们已经成功研发出了能够真正解决用户问题并具有用户粘性的最小可行性产品。那么接下来是不是可以进入市场推广阶段了呢？答案是否定的，在真正进入大规模市场投放之前，还有关键的一步，并且常常容易和市场推广相混淆 — 用户传播（Virality）
Virality的概念第一次是在1997由全球著名的风险投资公司德丰杰第一次提出的，用来指代这种通过大家口口相传人际传播的方式。Virality运用最成功的的案例是Hotmail。
1995年Hotmail问世，在当时如何进行用户传播增长是摆在创始人面前的难题。经过各种尝试，考虑到电子邮件的使用场景，他们想出来一个绝妙的点子。他们在每一封使用Hotmail发出的邮件末尾签名处增加了一行附言：“I love you. Get your free E-mail at Hotmail”。免费的策略加上精准针对目标用户群，Hotmail呈现出几何级数的用户增长爆发。这一个附言的增加仅仅几个小时，原本无人问津的产品开始以每天3000个用户进行增长。三周之后，Hotmail获得了30万用户。六个月之后，Hotmail获得了100万用户，直至一年半之后被微软收购时，Hotmail已经用户超过1200万用户。要知道，在当时，全球的互联网用户总量也只有8000万。
1969年，市场营销学科的开创者Frank Bass提出了产品进入市场后通过口碑传播的增长曲线。一开始传播的速度很慢，但随着越来越多的人讨论会进入加速增长阶段。最后，当市场进入饱和，传播速度再一次放缓。
用户传播有三种方式：
- 内生式用户传播（inherent）：用户传播作为产品使用功能的一部分。这是最有效的一种传播方式，获得用户的参与度最高。例如：钉钉，主动邀请好友加入对话。
- ”人造式”用户传播（artificial）：设置激励来鼓励用户进行传播。这种传播方式相对于内生式用户传播，更容易获得。例如：拼多多，邀请好友获得优惠。
- 口碑传播（word-of-mouth）：独立于产品，通过支持产品的用户来传播。通过观察这样的用户行为，找到重复性的、可持续的手段来优化产品。
如何对用户传播进行衡量？
如果想要更多的“免费”获得用户，对用户传播的策略进行衡量是非常必要的，这里我们引入用户传播系数的概念。用户传播系数是指：每一个现有用户所转化的新用户数量。
用户传播系数可以用过下面的方式来计算：
- 首先计算邀请率：现有用户发出邀请新用户的数量除以现有用户数
- 然后计算通过率：成功邀请的用户数量除以现有用户发出的邀请数
- 将上面两个数据相乘
假设，一个公司现有2000个用户，他们一共发出了5000个好友邀请，其中500个人同意了邀请。那么，邀请率是2.5，通过率是10%，两者相乘最后得到的用户传播系数为25%。
另外还有一个重要的参考指标：循环时间。如果用户只用了一天成功邀请了新朋友，那么增长速度远高于用了一个月来邀请新朋友的。假设你的产品循环时间是两天，过了20天后获得了20470个用户，那么如果你把循环时间缩短到一天，20天后你获得的用户数将超过两千万个！
用户传播阶段的目标和目的是什么？
最终，我们对于用户传播系数的目标是大于一。因为，如果每一个现有用户都能成功邀请多于一个新用户，从理论上来说你的产品可以永远增长下去。
同时，用户传播的目的，也就是说用户传播阶段先于后面的商业化和规模化的原因是：当我们最大化用户传播系数之后，可以保证你在未来用于市场营销所投入的每一分钱都能产生“原子*”式的效应。
我们可以通过以下方式来让用户传播系数无限接近1甚至大于1：
- 关注于增加现有用户邀请的成功率
- 延长用户的产品使用周期，这样可以给现有用户更多的时间来邀请新朋友
- 缩短循环时间，提高邀请的增长率
- 说服用户邀请更多的朋友。
如何确定达到了用户传播的目标，可以进入第四阶段–商业化呢？
通过如下问题：
- 你是否使用了用户传播中的任何一种传播方式来优化你的产品呢？
- 你的用户传播系数是多少？如果仍小于一，你是否认为对于你的产品增长策略已经足够了呢？
- 你的用户传播循环时间是多少？你可以再缩短它吗？
第四阶段：商业化
成功进入商业化阶段后，我们的关注点从证明“我的想法是正确的”转变为证明“我可以持续性地赚钱”。
那么，商业化最理想的情况应该是什么样的呢？
假设有一个创业者去参加路演，面对台下280名投资人，他要想办法成功展示他的产品获得投资。他拿出一个半米高的机器放在台子上，对台下的投资人们问到：请问谁身上有一美分的硬币？一个投资人递给了他一美分的硬币，他把硬币从机器顶部放进去。然后转动手柄，从机器正面的长方形槽里掉下来了一个崭新的五美分硬币。
台下的一个投资人质疑他说：“你这看起来是一个小把戏，你再多做一些给我们看看。” 然后，他又放进去了五个一美分硬币，转动手柄，掉下来了五个五美分的硬币。另一个投资人问他：“一个小时我可以从这个机器里制作多少个硬币？他回答说：“机器每制作一个硬币需要冷却五秒钟，一个小时里我可以放进去720个一美分硬币，然后制作出价值36美元的五分钱硬币。总成本为7.2元，利润为28.8元，我的利润率为80%。”这个时候，台下投资人们的反应变的热闹起来，一个合伙人问他：“如果你可以制作出这个机器的话，为什么其他人不可能做呢？” “我有这个机器的专利，而且我和美国造币厂签了排他协议，我是唯一合法的制定制造商。“
当然，这是一个虚构的故事，但“造币机”可以看做是最典型的商业化模型：向产品注入资金，然后更多的利润源源不断产生出来。虽然，我们不可能真的制造出像“造币机”这样的产品，但是我们的目标是尽可能的让商业化模型简单直观。
如何衡量商业化？
在这个阶段，衡量收益是最直接的方式。但随着产品的传播和发展，收益增加是常见的情况，参考单一用户产生的收益是一种更客观有效的衡量指标。
同时，当我们通过获得新的用户来增加收益时，最基本的法则是：获客成本要低于用户价值。
商业化阶段如何应用PMF（Product Market Fit，中文意为符合市场需求）？
在文章的开篇我提出过一个问题：作为中型互联网公司管理层，产品已经上市两年了，这个产品拥有一定的客户群，但又无法达到公司的盈利目标。这个时候应该怎么办？要不要终止这个产品，重新开发新的产品呢？
很多人第一直觉是当市场商业化发展不如预期时，于是继续开发更多的feature来吸引用户。但事实上，寄希望于一个产品功能就能立刻解决市场问题可能性是微乎其微的。在理想情况下，当我们的产品进入第四阶段时，代表着我们在真正制造出产品之前已经验证过了市场。但是当问题发生时，我们是否真的要抛弃之前所做的努力从零开始呢？相对来说，寻找新的用户群体是更有效的办法。
如何确定达到了商业化的目标，可以进入第五阶段–规模化呢？
当你的收入和利润满足的你所设定的商业模式目标时，就可以进入规模化阶段了。
第五阶段：规模化
当进入到最后一个阶段后，我们的产品已经成为了生态系统的一部分。如果说在商业化阶段我们做的是一个成功的生意，那么到了规模化阶段我们提供的是一个新的市场。
为什么会出现“中等规模陷阱”问题？
在文章的开篇我提出了”hole in the middle” — 中等规模陷阱的问题。这是很多公司在规模化阶段面临的问题。商业管理界公认的“竞争战略之父”、著名的哈佛教授Michael Porter曾提出企业的竞争力可以通过三种方式来实现：企业可以专注于一个细分市场 — 用户分层策略；企业专注于运营效率 — 低成本战略；企业专注于独特性 — 唯一性优势。
Porter观察发现那些跨国的大型企业通常是高盈利性的，例如苹果，亚马逊等；小型的“生意”同样也能获得盈利，例如奶茶店。但恰恰是这种“既不大“”也不小“的中型企业，常常面临中等规模陷阱的问题。这个阶段的企业，体量过大已不能实现细分市场的高效率优势，同时体量又太小还无法在规模化成本上具备竞争优势。
所以规模化是产品成长过程中最后且重要的一步。
如何衡量规模化？
在规模化阶段我们开始关注一些更高阶的数据指标 — 用户获取回报，包括不同渠道的，地区的，以及不同的市场campaign。
假设你现在有一个产品通过直营的模式盈利很好，现在想要通过增加第三方渠道来增加销量。但是，你发现这些第三方渠道的目标用户有很高的沟通成本，使得运营成本升高，而且提高了退货率，怎么办呢？
你需要调整第三方渠道所面向的用户群体，可以针对政府渠道，或者面向那些沟通成本较低的用户，例如教育程度更高的用户群体。当你不断调整优化，向正确的轨道上进发时，你会很快在这个生态系统里面临竞争者，拥有更多的合作伙伴，拓展第三方渠道，等等。为了在市场上生存下来你必须在这个市场上找准自己的定位，然后建立起自己的竞争壁垒。
结语
最后，经过卓绝的努力，克服无数困难成功到达了规模化阶段之后，下一步的目标是什么呢？
其实，任何一个企业都不会真正的离开这五个阶段。尽管组织架构发展越来越大，当你看到公司越来越像一个大企业的时候，你发现公司开始有了创新乏力的问题。恭喜你！这个时候，你是”intrapreneur（企业内部创新者）”了！改变企业的现状，内部孵化，迎接再一次的创新。
互联网的魅力就在于创新不止。
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]]>在讨论完六种新设的私域运营新岗位和部门《最适合私域运营的6大新岗位》后，留下了一系列关键问题：如新部门和岗位的KPI应该怎么设定？私域运营的关键指标和关键点应该是什么？不同环节，对应的不同数据应该是什么，以及要怎么优化？等等。
见实和撰写白皮书的合作伙伴反复讨论后看到，在实践中，私域流量运营关键指标和关键点主要有以下几个，如：导购客群资产数、用户资产表、数据积累和量化管理、私域电商关键要素CAC与LTV、企微私域关键指标：*流、服务、变现成功率等。
本文就节选自《私域流量白皮书第四期：组织结构的调整》，见实和恩亿科、超级导购、YY一件等伙伴们梳理出在私域流量运营中的5个关键指标和3大KPI设定逻辑。
关键指标一：导购客群资产数
品牌做私域流量的本质，是品牌和消费者建立高效触达及转化的过程。相较于公域而言，私域的触达方式更便捷，获客成本也更低。
对品牌企业来说，导购与客户的直接沟通打下了品牌跟客户建立关系、建立信任、建立高频互动的良好基础。在初始客户信息导入环节当中，一个非常重要的指标是：导购客群资产数——指导购能够通过微信、社群等方式直接触达到的客户数量。
导购客群资产是导购运营的基础，也是衡量可高效链接客户群体数的重要指标。通过私域运营，品牌企业不断累积导购客群资产，这部分资产成为品牌企业在各个渠道业绩爆发的基础。
超级导购的私域能量公式：私域业绩=导购客群资产数*营销传递率*场景转化率*客单价。从公式可以看出，品牌企业在运营私域的过程中，首要注重的不再是公众号有多少粉丝，也不再是系统中留存多少客户信息和标签，而是通过导购角色，真正建立了沟通基础的导购客群资产数。
关键指标二：“用户资产表”
不管是上市公司还是中小企业，衡量一家企业的运营状况，往往都是看三张表：“资产负债表”、“现金流量表”、“利润表”。但移动互联网时代，还有一张表的数据决定着企业的运营状况，那就是“用户资产表”。
随着各种社交媒体的增多，企业大多会运营自己的生活号、公众号、微博号、抖音号等等，进而吸引大量粉丝，而这些粉丝都有可能贡献利润，是企业可以免费重复运营“私域用户”的数量，即在移动互联网时代，“用户资产数”才是决定企业发展利润的“第四张表”。
其中要让属于企业自己不同触点的私域数据快速形成闭环，并沉淀和串联这些零散数据、快速应用并赋能业务，就涉及到四个关键词：
一是业务数据化。企业的埋点是否正确，各端的数据是否被打通；二是数据资产化。能否像管理资产一样很好地管理数据；三是资产应用化。企业的资产能否有效应用？如何借助数据资产赋能业务？四是应用价值化。所有的应用最终一定为增长、为获客而服务，必须要有价值。
在这背后，最重要的是场景必须可闭环、数据必须可沉淀，因此，最终数据中台、数据能源才是可持续的。
关键指标三：数据积累和量化管理
在营销全流程中，过程数据的积累和量化管理非常重要。建立基于历史经验数据对营销各关键环节效果的评价基线，帮助企业对营销过程进行精细化管理，团队人员就能够在实际工作过程中，通过对真实营销效果和评价基线的对比，及时发现业务问题，做出快速应对和调整。
不过，这也是传统品牌企业经常存在的问题，只看投入和产出，仅以营收ROI是否达标进行评判和管理，忽略了对营销过程进行精细化和量化管理的能力建设。而私域流量经营的提升空间，往往隐藏在营销过程的各关键环节之中。
因此建议客户对营销全流程的数据进行整合，数据颗粒度和量化管理机制都尽量拆细，做到全流程数据在线。运行一段时间后，通过对丰富的过程数据进行分析和洞察，才能实现更好地在私域流量的经营策略，在业务流程和营销效果上找到优化方向，达成业务创新。
关键指标四：企微私域运营中的3个数据
目前运用企业微信进行私域流量运营时，需要考虑三个关键指标：
第一个是*流成功率。目前只要企业有自己的业务场景，*流成功率在实际工作中的结果可达70%。
其核心在*流环节，减少加好友的强迫感，减少好友化过程的欺骗，找到合适的“见面礼”，用招呼语迅速表达清楚人设——这样的好友更有利于后期转化成交。
第二个是服务成功率。企业微信的长期定位是成为有温度服务的载体，通过企微建立客户关系，不是加完好友一顿营销操作，这样只能让更多客户选择删掉你。在这个指标中，企业和用户的信任关系，最好是一个服务交付的过程。
目前市场上这个比例都不高，只有40%~50%左右区间——这里可以参照易赚科技开创的VIP服务群的模式，可以将一部分服务售前化、在线化、免费化，当客户体验到在线服务时，更有利于后期的变现转化。
第三个是变现成功率。旧版本的企业微信变现成功率不高，只有10~20%之间，随着新版本的迭代，变现成功率已突破30%~40%。现在，大部分客户只要能实现成功*流，就可通过企微+直播模式、企微+VIP服务群模式、企微+社群运营模式等实现订单转化。
不过，最近有一些企微+资料的模式也在垂直行业崛起；企微+文章获客系统，也在全员营销领域兴起。总之有越来越多的模式正在偷偷崛起。
关键指标五：私域电商中的CAC与LTV
私域电商生意的关键本质在于CAC（用户获取成本）和LTV（用户生命周期价值）的计算。对商家而言，当阶段性用户生命周期价值（LTV）大于用户获取成本（CAC）时，就可以证明私域电商生意的成立。经过持续数据积累、流量获取、用户运营不断优化，收益还可更高。
虽然一直在谈私域流量或私域电商，但如果品牌商家只想薅存量的羊毛，而不从公域进行有效获客的话，那这个“私域”是不可持续的，它并不具备足够规模化的商业价值。
典型的例子就是微商，一些做得好的微商，都是在不断发展渠道，这个动作等同于从公域获取新的流量，只是形式和效率上有所不同。
除了关注以上私域流量运营的关键指标外，在设定私域流量部门KPI时，所应遵循的KPI三大设定逻辑和注意事项如下：
一、KPI设计需先明确目的
私域流量部门的KPI设计，应先明确其目的：如果为GMV服务，KPI重点可以放在销售目标上；为品牌温度服务，KPI应该建立在客户满意度、客户活跃度上。当大KPI明确后，再设计辅助KPI，比如加粉，互动率等业务流环节的考核。
私域运营是一个长期积累过程，启动初期应该关注加粉率、删粉率、互动率等数据；中期应该关注业绩数据、标签数据；稳定期应该关注管理效率和人效。从启动到稳定期一般在3个月时间内。
私域经营是品牌的老客户经营，“老客户的价值”目前通用的衡量标准是单个客户贡献度。无论用什么运营方式，最终业绩结果是最核心指标。根据不同的客户贡献度进行分层精细化运营，也是一个必然走向。
二、KPI设计原则：ROI最大化
在私域运营中，每个商家的运营方式都会根据自身情况调整，没有一个完全通用的标准方式。但有一个原则，就是ROI最大化。
每个运营技巧都需要根据自己的粉丝情况进行灵活测试，举一反三，测试出ROI最高的方式就是最适合自己的方式，其中需要注意的问题如下：
a. 现阶段主流的私域运营方法，并不适合所有行业落地;
b. 私域运营是CEO工程;
c. 私域不是单纯把客户加微信里，而是需要分圈层精细化运营;
d. 做私域要考虑目的，是为了建立品牌温度和黏性还是单纯赚钱;
e. 私域运营属于销售行为，不是简单的客服行为;
f. 工具只能解决30%问题，例如提高效率，数据化管理，更重要的是运营方法;
g. 私域是一次新的流量经营方法，需要对内部组织架构重新梳理，避免利益冲突和组织壁垒。
三、如何设定团队核心KPI？
1）针对营销活动，设定营销转化效率KPI
经营私域流量的核心目的，是为了有效利用企业存量用户资产，通过营销活动、内容、服务等方面的运营，以期获得比公域流量投放方式更高效的拉新获客和交易转化。
例如，在预设半年的观察期内，企业在经营私域流量过程中，平均营销转化效率的预期，如果远低于运用公域流量的营销转化效率，企业就应及时调整负责团队的工作方向和工作方法。
可参考设定的KPI如：a.营销全流程中各关键环节的转化率；b.各关键环节投入产出ROI。
2）针对营销业绩增长目标设定KPI
经营私域流量所带来的业绩增长对企业经营总体目标的贡献，也是衡量私域流量营销工作成功与否和发展潜力的重要评判标准。可参考设定的KPI如：a.拉新获客用户数、各关键环节转化用户数；b.成交金额；c.平均客单价、客件数。
3) 设定团队工作效率KPI
经营私域流量更关注对用户资源池的运营，所以可以将平均人效作为衡量业务团队工作效率的参考标准，可根据团队历史的工作情况，设定一系列自我对比的量化基线，以作为人员工作效率的评判标准。
对于采用服务供应商做代运营的情况，也应根据负责相关业务的团队人员平均工资，将相关投入成本折算成人头，从而进行人效的评估。可参考设定的KPI，如：a.人均负责项目数/子项目数; b.人均产出营收额。
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]]>投资回报率的KPI、以及做品牌营销的天然驱动力，总会让同行们天然更执着于耕耘“重度老顾客”，毕竟这属于“碗里”的，理论上更好促进多次转化。但现实中，首先不存在规模可观的“重度顾客”，其次耕耘这些“有限”的重度顾客，其实并不会带来品牌的规模化快速增长。
核心导读
- 重度用户能帮助企业渡过难关吗？
- 关于重度用户：理想很丰满，现实很骨感
- 重度客户VS轻度客户：谁才是口碑传播者？
- 迷信重度忠诚客户，也许是本末倒置
01、重度用户能帮助企业渡过难关吗？
近期受疫情影响，许多行业的销量都有所影响。有的企业会庆幸，自己手中沉淀了许多忠诚度很高的重度用户，这也许是企业渡过艰难期的重要资本。甚至在疫情之后，也可以凭借重度用户来提升销量，完成新的一轮用户增长，但是事实真的如此吗？
从市场营销的角度看，重度顾客很有吸引力。比起品牌的普通顾客，重度顾客的价值高得多。但重点是，从品牌增长的角度来看，重度顾客却没有太大意义。对增长有意义的是品牌能鼓励顾客多进行多少购买。而对重度顾客来说答案却是不多。其中原因究竟是什么呢？
这里分享一篇HBG研究院官方书籍当中的一小章节，探索重度客户的真相，打破传统认知中的迷信。
02、关于重度用户：理想很丰满，现实很骨感
首先，一个比较明显的原因，是重度顾客人数较少。一个典型的品牌其顾客平均购买频次大概只有一年3次，其中前20%的顾客可能一年购买5到6次。假设所有的重度顾客一年里再多进行一次购买——这个增长已经非常多了（大概20%）——但由于人数不多，实际上也只能给销售带来少量比例的增长。这些只需简单的运算便可得知。
第二个原因不太明显，且与大多数人想法正好相反。想要增加品牌最重度顾客的购买并非易事。品牌最重度的顾客很有可能已经是该品类的重度顾客，所以他们不太可能会增加品类购买率及产生更多购买。并且，由于他们的品牌忠诚度已经很高，也不用把他们从竞争对手那里抢过来（Sharp，Trinh & Dawes, 2014）。那么额外的销量从哪里来呢？
一个品牌对于重度顾客的偏袒，会使你希望他们带来的额外销量形成一个天花板。重度顾客并不是新的品类顾客，他们并非刚开始购买，而是该品类的成熟顾客（可将他们想象成一个成熟、饱和的子市场），并且已经有品牌偏好。如果品牌增长，我们会发现品牌的最重度顾客的贡献很少。
当然，我们希望为品牌留存这些顾客，我们希望通过营销活动来影响他们——我们几乎总是这么做。这些顾客总是更有可能注意到我们的营销活动：促销折扣、服务的提高。他们的大脑也更容易察觉到我们的品牌及广告。我们几乎无需担心要给这些人特别提醒，我们已经在他们的视线内。
如果说通过对重度顾客的关注，可以多少降低这部分顾客流失的风险，那倒也有所裨益。然而在《非传统营销》一书中，我们看到大部分顾客流失是因为一些完全不可控的原因，如搬家、结婚、或死亡。
这些以重度顾客为导向的策略最乐观的情况也是在碰运气，即便运气好，回报也非常小。
最后，如果说重度顾客会成为品牌的拥护者，会向别人做出推荐从而带来品牌增长也不赖。而现实中大部分口碑却都来自轻度顾客，因为他们人数众多。
03、重度客户VS轻度客户：谁才是口碑传播者？
这就好比我们假设红头发的人脾气不稳定，会产生10倍的负面口碑，这兴许为瞄准红发人士、给他们提供特别服务、避免他们有坏脾气创造了理由！然而，由于红发人群只占到全球人口的1-2%，即便很有可能高出10倍，其产生的负面口碑总量也很小，不需要给到他们特别优待！我们需要知道红发人士的比例，以及他们所产生的负面口碑的总量，来衡量他们是否值得特别关注。对重度顾客也是这样：即使他们的购买倾向和口碑传播倾向都更高，也不能产生足够的数量来抵消他们在人数上的不足。
任何顾客都可以传播口碑，但传播需要建立在一定的环境基础上，例如有人来寻求建议。重度顾客人数少，他们处于适合口碑传播的环境的可能性就少。轻度与中度顾客人数多，他们处于适合口碑传播的环境的可能性就更多。想通过该培养与重度顾客的关系，来刺激他们产生大量持续的口碑，其实是与品牌增长路径相背离的，而且代价高昂。
我们最重度、最忠诚的顾客并非是品牌增长的良好源泉，是因为他们不太有可能购买更多，并且他们的数量太少不足以产生大的影响。而就轻度顾客来说，情况的确恰好相反，但故事要有趣得多。让我们从品牌通常拥有多少轻度顾客开始说起。
我们（反复地）发现，购买品牌1次、2次、3次（以及类推）的人数呈反J型分布，这就意味着有大量的低频顾客和长尾部分上少量高频的顾客。
当品牌增长时，新增的轻度顾客会多于新增重度顾客；当品牌衰落时，流失的轻度顾客也会多于流失的重度顾客。就对顾客的影响而言，成功的营销活动因此带来了更多的轻度顾客而非重度顾客。
也就是说，我们需要大量的购买一次的顾客，以及少量的在一段时间内一次又一次地购买的人。仅仅聚焦在重度顾客，将很容易忘记我们同样需要影响轻度顾客的行为。
04、迷信重度忠诚客户，也许是本末倒置
品牌的市场份额变化，其负二项分布也会产生变化：新的购买频次看上去跟旧的很相似。它依然拥有数量众多的轻度顾客及少量重度顾客，大部分顾客的购买率低于平均值。渗透度越高的品牌——也就是顾客更多的品牌——拥有的重度顾客也更多。
为了说明这一点，假设品牌A和品牌B有相同的市场份额，他们通常拥有相同数量的重度顾客。假设品牌B小于品牌A，那么它的重度顾客数量会相对较少。这很容易被错误地理解为，品牌B更小是因为它没有品牌A那么多的重度顾客。而事实上，品牌B较小是因为它在所有购买量级上的顾客都比品牌A少——无论是轻度、中度还是重度。对比图2.2的Tesco和埃索，Tesco在每一区域内的顾客都比埃索多，当然除了零购买区域。
这一模式的普遍存在表明，品牌能够成功是通过吸引或留存超出比例的重度顾客，是缺少证据的。
负二项分布同样给我们提供了一个可以预测品牌未来的水晶球。也就是说，一旦市场份额增长，便可以预言品牌未来的购买频次分布。如果品牌的现有市场份额是1.5%而你的目标是3%，你完全可以预测达成3%时的轻度、中度及重度顾客的数量。
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]]>增长是所有公司都关心的问题，因为它决定了公司的生死存亡，所以这是第一优先级的要务。但是，到底谁应该为增长负责呢？是运营总监？是市场总监？还是社群总监？亦或是创始人？
这几年随着字节跳动等平台的兴起，各种增长的专业名词开始涌现，许多创业公司里面也出现了各种各样的增长岗位。
许多老板也特别期望花2、3万，就招募到一个运营经理或总监，就带动公司业务的腾飞发展。
我从2015年至今，亲自参与了几个创业项目，亲历一些项目在短期内获得迅猛发展，最后被千万收购。
也经历过一些项目融资数千万，但最后却多次转型，异常艰难，核心的原因就是没有流量。
而且我退出项目之后，也去面试过一些创业公司，至少和十几个老板当面聊过他们对于增长的看法。
今天我们就单独来聊聊增长这一个话题，至少是我认为大家存在一些认知的误区。
01、增长不是招募一个员工可以搞定的
许多创业公司都会招募流量、社群、平台等运营的岗位，其中多少都会提到一点要求，就是对用户增长、交易数据负责。
作为运营的确要在工作中背指标，但是在实际的操作过程中，用户增长或GMV增长就变成了一个人的事情了。
试问如果你靠招募一个员工，他来了之后，就能迅速带动公司的业绩的突飞猛涨，那他还在你这里干嘛？
尤其是你作为一个创业公司，创业项目，当你什么条件都没有的时候，他如果能单凭一己之力把你的用户当月新增10万、20万，月GMV增加300万、500万，那这个员工为什么自己不去合伙创业？
有必要到你这里来拿个1、2万的工资吗？
它为什么不去更加成熟的大平台呢？
如果一个员工你招募了之后，他告诉你当月就能给你新增10万，20万用户，他应该去任何一家公司都没啥问题吧？包括BATZ。
所以，作为创业项目的老板，不要异想天开的指望着靠招募一个高级运营，就能把业绩蹭蹭的往上涨？
如果他能做到，你想想，为什么要到你这里来？
另外，你把公司生死存亡的事情，十几个员工吃饭的事情，放在一个员工身上，你放心？
但很多老板恰恰是这么做的，从月初定完目标，就等着月末来看结果，而这期间从没想过，自己怎么去搞流量。
小公司/创业公司，大家不一起去做流量，还有什么更重要的事情吗？
02、增长也不是一个部门可以搞定的
我曾经作为运营总监，负责过一个创业的电商项目。
我去的第一周，公司的APP才刚刚上线，所以你可以想象，app的功能会有多么的简陋。
其中比如最基本的召回唤醒的push推送功能没有，新人下单的引导和转化专区都是没有的，包括活动可配置的专题页等等功能都没有。
团队一共就4个技术开发，两个月过去了，运营端的功能，一个都没有实现。运营做个活动，除了发群和公众号，APP里面做的大促，就等于自嗨。（不要说短信，短信的激活销量是最差的）
但是每个月的目标都是要做到100%的增长，这个时候，不知道十里村的哪个大神能支支招，你能不能做到？
拿社交电商平台来说，最核心的五点：供应链（商品）、团队长招商、培训、内容、功能玩法。
其中任何一个环节的缺失，都不太可能把这一件事情做大做好。
比如我们花了2个月把SKU做到了4000个，但是团队长，一个月新增还不到100个，谁卖货呢？
还有个项目，SKU总共不到200个，团队长一个月新增不到50人，业绩如何翻翻？
包括培训也是一个道理，一个新团长加入团队，一个月都轮不到一次业务培训。那么它怎么去推广业务呢？
如果这时候，你把用户的KPI、交易的KPI放到社群、运营或者招商部门身上？怎么玩？
03、虚高的业绩增长目标
这个也是深有感触，比如一个项目第一个月是100万，基于当前的资源我的预估判断次月是150万。
而老板定的次月KPI是300万，第三个月是700万。
按照我的经验，完全无法理解，这样的KPI指标是怎么算出来的？
而定完这样的目标后，任务依然会落在某一个人或者某一个部门身上。
同样是刚才那个问题，对于初创公司来说。
如果你招个运营的员工，次月就能帮你业绩拉动100%，他来你这里干嘛？
既然掌握这样的独门绝技，为什么不自己去拉团队做项目，还可以向投资人打包票。
投我吧，一定行！
市场上真有这样的人才嘛？在哪里呢？
有！
要么自己在闷声发财，要么在大公司拿着高薪真正的做总监。
一个优秀的员工，的确是能且应该驱动业绩增长的！
凭借他的工作经验积累以及超出普通员工的思考想法，一定能为公司的业务、团队带来改观。
但绝不是一夜之间，业绩增长的特效药！
04、没有不花钱的增长
前不久和一个在阿里十年的老板交流，他和我说，我们现在产品已经打磨了半年，一切都准备好了。
现在就缺流量，有没有在冷启动不需要花钱的流量，我们先测试了之后，再加钱推广。
当时，我告诉他肯定有！
只有一种可能，就是创业之初，你自己就掌握了冷启动流量。
比如我们有两个项目在做之前，都是自带冷启动流量的。
一个小程序的电商项目，项目之初我们就有2万的微信好友，500个微信群。
一个社交淘客的项目，冷启动前一个团队长，旗下有活跃宝妈3000人，她自然也就成了我们项目的合伙人。
这些看似启动没有花钱，但之前的积累是花钱的，拉团队长成为合伙人是给股份的。
获客的方法有很多，钱肯定是要花的，只是看钱花在了人上面，还是渠道上面。
比如我最早在大搜车，那么获取流量的钱花在哪里？
当然是花在了全国几百个二手车市场的地推人员身上，十几万的车商，都是靠他们一个个地推陌拜加微信，混微信群，引导下载的APP。
还有像许多社交电商的平台，你几乎看不到任何广告的投放，那他们的钱花哪里去了？
花在了对拉新商品的补贴上了，不然怎么做到全网最低价？
花在了对代理拉新的奖励上了，不然一个代理拉新几个会员，谁出钱奖励？（除礼包费外）
所以不要到现在还在想着不花钱的增长，现在流量这么贵，哪有不花钱的道理？
05、增长是创始人/创始团队的最高KPI
很多老板会认为自己既要负责财务、又要负责人事招聘，又要产品评审，觉得自己特别累，特别辛苦，特别的不容易被员工理解。
但有时候，这叫瞎忙活。
如果创始人并非专业的财务出身，并非专业的产品经理，不是招商，就不要去瞎操心。
一个有着5年，10年的招商经理，手上的商家资源，对于商品的敏感程度，怎么会不如你呢？
一个有着7、8年财务经理，对于薪资、资金的整理，怎么会不如你呢？
这里还包括了设计、客服等等，如果他们都不如你，就说明，你根本就不应该把这个招进公司嘛！
你招这样的人来公司干嘛？
包括运营总监、招商总监、技术总监等等，他们如果连自己的团队要什么人、该什么时候把事情做完，都不明白的话，根本就不配当总监啊！
对于初创企业来说，除了技术型的产品外（比如Saas软件、比如手机、电器等硬件外），最缺的就是流量了。
要么老板自己对流量很敏感，有流量的渠道和经验。
比如有些老板以前做渠道投放的，深谙各个平台的流量获取玩法。
比如老板以前自己就是某个领域的KOL，有很广的人脉、圈子资源。
再不济，至少在创业初期，公司的一名合伙人，是对流量熟悉和负责的。
如果在你的团队里面，没有一个懂流量。
你想靠招募到一个员工，还没有高工资/期权/股份的激励，就想带动业绩的翻倍增长。
是不是真的有点异想天开了。
其实在行业当中，有许多案例有迹可循，包括当年的淘宝、拼多多、小米。
记住，他们早期负责增长的不是员工，是合伙人！是联创！
最近在自媒体的圈子里面，有许多做商会、学会、资源对接的组织，他们为什么短期能招募到这么多人付费加入自己组织。
不就是创始人自己本身就很牛嘛！
比如刘思毅在创立群响的时候，凭借VC的身份，就认识了超过1000+的企业高管/老板。
比如最近风波四起的龚文祥，十年前就做自媒体了，现在是微商拉皮条大咖。
他能招募那么多人加入触电会，不是靠他的员工去打电话招募的来的，而是靠他自己一天坚持发15条微商领域的信息，一直搞各种招商分享活动带来的。
所以这种就是我说，真正懂流量的大咖，要么自己在合伙创业，要么在闷声发大财，要么在大公司拿着高薪利用平台资源做着大项目。
而小公司/创业公司的增长，靠的是创始人/合伙人。
那招募来的经理、总监做什么呢？
他们做的是帮你更合理，更规范、更有序的带好团队，他们要去对接你的资源、完美的执行你的决定，他们要把你摸索出来的项目，去复制去翻倍。
不然，你就会像刚才所说的，永远折腾在小事情身上，自己觉得苦，又觉得陶醉，自我安慰。
最后想说，创业这件事本来就很难，想活下来更难。
1、最好带着资源出来创业，做C端的要有流量资源，做B端的要有渠道、客户资源。
2、最好创始团队中有人是负责流量的，不然靠招募到靠谱的，很难。
3、创始人/合伙人要永远为增长焦虑，团队管理、一般人才招募、活动策划、产品迭代、项目复制等等，这些事情交给经理/总监去做就好了。
最后，祝愿所有的创业项目活着渡过2020年，业绩蹭蹭涨！
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]]>先抛出一个问题，运营工作的目标是什么？毫无疑问，是KPI了。但是在具体执行过程中，运营的目标又变成了把付费转化率提升0.5个点，把用户复购率提升10个点，以及用户获客成本降低50%等等。
这些具体执行的目标，看似和KPI没什么直接关联，但是这些具体的工作做不好，想完成KPI也无异于痴人说梦。
在衡量运营每个模块的具体工作时，联想到月初制定的公司整体运营推广计划，发现运营的日常工作和公司整体业绩，其实是点-线-面的关系，先把每个点做好了，才能形成一条线，一条线的工作做好了，公司整个基本面就没大问题了。
如果没有点线面的思维，会拿捏不准日常的工作，分不清主次，其结果是每天加班加点的累死累活，到月底一看，公司的业绩没有丝毫增长，这就是我们常说的穷忙族。
这里我就产品运营推广中的社群运营和内容产出，这两个关联性不大的点为例，来为大家讲解下实际工作中的点线面是怎样联系起来的。
社群运营和内容产出如何成为一条线？
社群运营和内容产出在我们运营人眼里是两个完全独立的模块，在大公司里，一般也是由两个运营独自负责的。
但是在当下很多网红爆品的打造中，社群运营和内容产出越来越多的被划分到一块，我在产品运营推广中也是这样做的。
内容产出是每个公司都比较头大的一块工作，自己做内容，费时费力，效果还不一定好。
为了解决内容产出太慢的这个瓶颈问题，我专门拉了200多人的KOC社群，每周在社群里面做活动，赠送产品，这些KOC收到产品后，会产出比较优质的图片、文字或视频。
在征得他们同意后，我们把这些内容发布到全网，或者他们自己发布到自己的账号上去，产品的曝光量和搜索结果量，均得到大幅的提升。
KOC的拉群，社群的促活、内容的发布、产品的赠送等等，这些属于工作中的点，这些点串起来，就成了社群运营和内容产出的一条线。
单独看其中一块工作，几乎没有任何意义，比如产品的赠送，为什么要赠送产品给他们呢？又不能直接带来销量，但工作经验告诉我们，执行和结果之间永远不是一条直线，想得到西瓜，你的第一步工作并不是种西瓜，也许是先下载个导航APP，找一块可以播种的地块。
社群运营和内容产出的点有哪些？
进入干货环节，来给大家分享下我在KOC种草这块工作中，做了社群运营和内容产出的哪些点。第一个点是KOC的挖掘，几乎可以想象到，50%以上的运营这个点估计都过不去。
KOC指的是小的意见领袖，我对KOC的理解是，在微博或者小红书平台，有一千以上粉丝，且制作内容的水平较高。如图片拍的很漂亮，我遇到一个300粉丝的小红书KOC，那产品照片拍的就像杂志封面，棒的不要不要的，而且可以免费使用，挖掘到她感觉赚大了。
挖掘到两三百个KOC就可以拉群了，在执行过程中，发现他们也很喜欢被拉进KOC交流群，一方面有官方福利可以领，另一方面可以互相学习作图、拍照的技巧，抓住KOC的需求，拉群很简单了。
接下来是和他们玩到一起，在内容制作中，我们遵循了一条原则：先付出，后回报。这条原则不仅仅适用于KOC的内容产出中，其他事情上一样适用。
诚然，在执行过程中，有的KOC收到赠品，并没有按照预想的拍照，分享出去，这是个别的行为，有些人因为有这种情况，就患得患失，认为先付出，回报不确定，而采用先索取，后付出的策略。
两种方式不分对错，大家酌情采纳咯。内容的整理、收集和发布，就是新媒体运营的日常工作了，这块不细说了。
社群运营和内容产出如何形成公司的基本面
如果是运营专员，做好每个点的工作就可以了。如果是部门负责人或者公司CEO，就必须用全局的眼光来看待这个问题了。单独做好社群运营或者内容产出，对产品的销量帮助大吗？说大也大，说不大也不大。
举个例子，我们产品在小红书种草了几百篇日记，搜品牌词，行业词，都能看出我们家产品的露出，这是社群运营的点做好了，社群和内容产出这条线做好了带来的结果，这条线指向了终极目标：品牌露出。
品牌露出这块的确如预想的，每天有几千上万人因为看到品牌曝光，而形成转化，但是在转化环节，又是另外一条线来承接了，这条线是电商。
起初电商这条线并没有做好，也是由于经验缺乏，理所当然的认为只要产品推广做好了，自然而然就会有转化了。实际跑下来，发现果然还是太年轻。
大家看到那些品牌策划的公司，一两句口号，几个符号就把产品推起来了？别被洗脑了，企业真正能做起来，是每个环节都做好的结果。
前端的品牌曝光，中端的转化承接，后端的客服维护，以及最后端的供应链，哪个环节没做好，公司都不可能做起来。如果把公司的成功归结为，单个环节的成功，那就有点钉子汤的味道了。汤好喝，是因为放了我钉子的原因，汤难喝，是因为汤本身不行，大家细品。
继续说回来我们电商的那条线，这条线当时没做好，是因为有一条用户评论，说看了小红书某个达人的推荐，过来买的。要知道我们每天的搜索流量有几百个，还是站外*流的精准流量，转化率理应更高，只有一条这样的评论，让我们意识到，多半是电商前端展示没做好，导致了购买转化率过低。
后来我们找了个巨贵的外包设计公司，设计了一版巨好看的主图和详情图，放上去后，购买转化率提升的不是一星半点。
电商转化没问题了，这就形成了：以KOC社群运营，获得内容产出，进行全网曝光后，通过电商承接转化的一个面。
大家试着去想象下这个画面，如果想象不到，那我也没办法了，和很多运营沟通交流，明白了一个道理，简简单单一个知识点，懂得人，提一下就懂了，不懂的人，说再多也没用。如果能理解了本文的点线面，能从面的角度上思考运营推广的问题，可以肯定的说，你离升职加薪不远了。
最后
不光是运营工作，日常生活也是由各种点线面纵横交错构成的。每天跑步一小时，身体好了，有精力加班，每天比别人多工作一个小时，成长速度110%，都到30岁时，你的回报会比同龄人多很多，原因其实是每天跑步一小时。
把生活工作中的每个点做好，不要认为没有回报而不去做，当某天真的获得了回报时，也许会觉得是运气好，实际是当我们做好了某个点的工作时，回报已经在未来的某个时间里等着我们了。
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