五年前，因为想做一个能解决自己问题的分布式弹性数据库，顺便帮助有类似痛点的程序员，刘奇和豌豆荚的同事黄东旭、崔秋决定出来创业。从创业初期就开始布局国际化；坚持“小就是大”，五年来只有一款产品；作为一个to B 企业，直到B轮都还是零营收…… PingCAP 从诞生第一天就选择了一条不同寻常的路，坚守长期价值，所以这一路走来也会更加艰难，和为人所不解。
但是，从一开始大家都不信，到一部分人相信，到今天被近千家不同行业的领先企业应用在实际生产环境中，并成功抢占美国、欧洲、日本、东南亚等国家和地区的头部客户，PingCAP 已经走出了一条属于自己的路。
近期，在PingCAP成立五周年之际，晨兴资本董事总经理和PingCAP 联合创始人&CEO 刘奇进行了一场线上对话，以下，希望对你有所启发。
如果做成了，我们就是先驱，如果做不成我们就是“先烈”，但不管是先驱还是“先烈”我都想试试。走一条没有人走过的路，看那些没有人看见过的风景。
—— 刘奇PingCAP联合创始人&CEO
刘凯： 创业的初心来自哪里？
刘奇： 最早是想做一个能解决自己问题的分布式弹性数据库，顺便也能帮助到有类似痛点的程序员，记得当初还没有成熟好用的分布式数据库，其实这就是程序员的执念，我也不例外，每个程序员都想通过代码改变世界，解决问题，更高效，自动化，更智能，去发掘，去创造，这样就可以让自己更懒一些，有时间去解决其它有趣的问题，毕竟有趣的问题那么多，这辈子太短，能解决一些已经是幸福满满。
刘凯： 作为一个CEO，你通过什么方式获得输入，让自己持续成长？
刘奇： 出差是我获得输入比较安心的一种方式，上火车之前拿一本书，到站了，就把书留在座位上，后面上车的人如果觉得这本书不错，他就可以看看。
一般我会在途中把这本书翻完，不一定翻得很细，但翻完我会问自己一个问题，“这本书里，作者到底想告诉我们什么？”这本书是一个什么样的架构？重点是什么？如果有太多重点，我记不住的话，最需要记住的一个重点是什么？经过这样一个过程之后，我可以心态很好地在下火车或者下飞机时把那本书放下。
大部分书都是这样的，只有极少数我觉得看完还不过瘾，思考完还有点依依不舍，那我会把这本书带走，回头再看。这是一种比较节省时间的高效的获得输入的一种方式。
刘凯： 你看过的书里，对你的创业影响比较大的是什么？
刘奇：我之前推荐过一本书，叫《小就是大》，收获最大的是“专注的重要性”，每一个小点你把它好之后，最后能产生很好的规模效应。
我们创业这五年，PingCAP 只有一个产品，就是TiDB，这在国内的创业公司来说是极其少见的，以至于我创业第二年时，有朋友开玩笑说，你们还没换方向呢？到了第三年，他们问我，你们怎么还只有一个产品？你的产品矩阵呢？
今年是PingCAP第五年，我们现在还是只有一个产品。那本书，“小就是大”这四个字一直在提醒我，实践了5年，我觉得这句话挺对的，我还想继续实践下去。
刘凯： 某种程度上，这跟现在的创业哲学是反的，现在的创业哲学都是有限与无限的游戏，“关注增长不关注边界”。
刘奇：这其实要看阶段，如果这个市场空间本身够大，但我还没有做到妥妥的第一名，抓住大部分的市场份额，这个时候急于去扩张，我觉得不一定值得。
对于创业公司来说，要做好一个产品，我都觉得好难。我们做了5年，TiDB还没有成为一个全世界的事实标准，我们还有巨大的改进空间，所以我并不着急去扩不同的品类，做新的产品矩阵。
现在国内很多软件创业公司的现状是，一个产品没做多久就开新产品线，然后变成一产品矩阵，但每一个产品上的投入都很小，最后可能每一个产品都没有竞争力。
我们走了另外一条路。我们现在单点的研发已经接近200人，从全球来看在这个领域都属于非常大量级的研发投入，再加上 TiDB是一个开源的产品，整个社区的投入加起来可能跟我们是等价甚至更高的，所以TiDB 这一条线，最后实际的人员研发投入可能大于500人，这么多人集中力量去把一个产品做好，其实是非常厉害。但就算这样，我觉得还不够，我们预计今年的社会力量加起来能够到2000人。
可能是因为这样的专注才产生了突破，所以目前我们的国际化进展非常好。在不同的国家都有头部的客户，比如日本最大的支付公司 paypay，视频公司 U-Next, 越南的独角兽 VNG，以及支付公司 Zalo pay, 印度的 zomato，BookMyShow，东南亚最大的电商 Shopee，法国最大的视频互联网公司Dailymotion，还有美国和德国的用户，也特别感谢他们选择我们，信任我们。
刘凯： PingCAP 创业初期就选择了国际化的道路，对于一个纯本土的公司，这不是一条容易的路，为什么一上来就做国际化？
刘奇： 一个看上去合理的解释是我们创业的时候（2015 年）了解了一下数据库市场的分布，中国当时的数据库市场整个营收在全球大概只占了3%，全球的市场大概五六百亿美金。如果我们只做这么小的一个市场，根本就满足不了我们对于未来的期待。
另外一个更合理的解释是我们就是想做国际化，好的产品应该通行全世界，所以我们一开始就选择了一条最难的路。
刘凯： 你的创业偶像是谁？
刘奇： 科幻钢铁侠和硅谷钢铁侠（Elon Musk）。做技术的同学一般都是科技迷，都觉得科技可以创造更好的未来，所以都会拼命去推动科技的发展，不管是科幻钢铁侠，还是Elon Musk 都有这种特质。
我一直觉得想象力是无比重要的，如果思想没有突破，很难想象现实有多么无聊。早期的时候，很多人觉得我们一上来就要做国际化的想法过于大胆，但后来慢慢地，我们在全球积累了1000多家用户，大家才开始觉得好像这么大胆也是可以的。
我觉得很多时候是我们不敢想，Elon Musk他敢想，为什么我们不能想？他敢干，为什么我们不能干呢？
刘凯： Elon Musk 有一种传教士的特质，别人看不到或者不相信的事情，他看到了，相信了，还把这个事情做起来了。你一开始做数据库的时候，大家也都不信，你是怎么坚持下来的？
刘奇： 刚开始相信的人确实比较少，我记得我们发的第一个招聘，微博上几十万的阅读，但是一个简历都没有收到。当然其实也能预见，因为当时选的这件事太难了，直到今天，我们仍然会觉得这件事挺难的。当然，坚持到今天，我们也看到这件事情至少具有做成的潜力了。
对于大多数人来说，因为看见才会相信，马云还说过，“因为相信所以看见。”其实我觉得这两个不矛盾，可以结合一下，我可以先看见一点，相信得远一点，再看见更多，相信得更远。去实现一些“看见”和“相信”中间的milestone，不断地小步快跑，不断去建立“看见”和“相信”之间的关系，这样步子就可以迈得越来越大。
有时候，大家不信，不是大家的问题，是因为我们做得还不够好，或者表达得不清楚，我们如果能做得更好一点，就会有更多的人相信我们。
我今天讲中国的软件企业做国际化，熟悉我们的已经没有一个人怀疑了，因为大家都看见了，所以都开始相信了。但如果在一开始创业那两年，要让大家相信是非常难的，基本没什么人相信，大家都觉得PingCAP讲的东西太遥远了。
我记得最早的一批 committer 里面就有一个来自韩国三星的高手，叫Jun-Seok Heo，实现了一个重要的功能，也大幅提升了某些场景下的性能。这让我们更加坚信国际化的人才是开源项目成功的前提。
刘凯： 把一个产品从无到有做出来，从本土做到全球，这是个突破你自己和团队能力边界的过程，这中间有什么特别痛苦的经历吗？
刘奇： 比较痛苦是觉得自己永远都不够qualify，永远都觉得我们需要更优秀的人才加入进来。所以我要做的就是让这些优秀的人才有更多的权利，让他们有更大的自由去做我们以前认知边界以外的事情。
CEO的成长速度是不太可能跟着业务去走的。我挺认同张一鸣那句话的，Develop a company as a product. 如果你把公司当成一个产品去看，优秀的人才就像产品的一个模块，这些模块后面能有更高效的算法，然后去迭代，以更高效的方式去运转。所以我现在主要的关注点其实都在人才上面，怎么去找到更加优秀的人才。
CEO最重要的三件事，找人、找钱、找方向，我们方向5年没变过，所以我就少了一个事，剩下就是专注做好找人和找钱。具体的业务基本都放权给其他优秀的同事去做。
刘凯： 放权下去你会有不安全感吗？
刘奇： 我觉得放权越多，自己越轻松。有句话叫，老板一抓就死，一放就乱。优秀的团队一放不一定乱，但一抓大概率会死。
刘凯： 你不是强管控型的老板。
刘奇： 对，我不喜欢管控。
刘凯： 那怎么衡量结果呢？
刘奇： OKR。我们OKR迭代速度很快，我们大概每两周会做一次review，如果有需要就及时调整。
当然大的目标一直没变，我们每年会花不少时间去跟大家对齐那个O（ Objectives），相当于让大家都能掌握做决定的原则和方法论，当大家都掌握这些之后，他们离一线近，掌握的信息比我多，那其实很多事情就没必要都向我汇报。我就可以从项目的产品经理岗位跳脱出来，以更高维度的视角去成为公司的产品经理，做好PingCAP 公司这个产品。
刘凯： 所以这也是你们推崇和能把分布式远程办公实践得那么好的原因？
刘奇： 对，我已经半年没有回总部了。
刘凯： 老板跑路了，笑。
刘奇： 哈哈是的，以前有个同学去我们公司面试，去了两次都发现老板不在公司，然后在一个论坛上开玩笑说PingCAP 是一个老板不在公司的公司，现在发现这个玩笑成真了。
刘凯： 这是你理想的状态吗？
刘奇： 永远都到不了理想的状态，就像生产力和生产关系永远都匹配不了，永远都可以继续迭代。更理想的情况是能放权越来越多，大家做得越来越好，哪天我都不用呆在国内，那就更好了，我就能更专注地去做国际化。国际化，挑战很大，也很多，我也很期待，你不知道的挑战，永远是最刺激的。
刘凯： 你的国际化，有什么考核或者时间表？
刘奇： 大概分这么几个阶段，第一个阶段是覆盖率，云上的用户是否能覆盖到发达国家和发展中国家；第二个就是营收，覆盖率达到之后，大家会用更加严格的传统的商业眼光来看待我们，这个时候我们还是需要给自己比较严格的要求，该交答卷的时候还是得交。另外，更重要的当然是要横扫我们的竞争对手。
刘凯： 创业这些年，有哪些条条框框是别人给你的，你自己最想打破的？
刘奇： 比如说营收。很多投资人在投to B企业的时候，会希望在早期看到收入。但是，数据库的开发周期特别长，没个两三年时间，把它写到能用的程度，是没办法做收入的。所以我们一直到B轮的时候，到账收入还是0。
长远的价值和短期的价值很多时候都是冲突的。如果我们选择了一个高增长快速扩张的长远价值，有一些短期的价值是要放弃的。早期的营收其实是我想打破的一个条条框框，所以我们的融资一直不是按多少倍去估值的。
我也希望能够创造这样一个例子，让更多的人能够更关注长远的价值。当然如果做成了我们就是先驱，如果做不成我们就是“先烈”，但不管是先驱还是“先烈”我都想试试。
刘凯： 长期来看，你的价值不是通过短期的收入来展现的。
刘奇： 对，就像你不能要求Elon Musk 第一年上来就发一个火箭。如果看中长期的价值，短期的投入和牺牲是必不可少的。
刘凯： 你的个人特质有反应在公司上嘛？
刘奇： 有一部分我的性格缺陷。我不太擅长social，因为工程师出身，一直跟机器打交道，所以整个公司的风格，说好听点是高冷，说不好听点是不接地气，喜欢我们的人会很喜欢，不喜欢我们的也会很不喜欢。我也不喜欢取悦自己不想取悦的人。
好在有越来越多优秀的同事加入，逐渐也在开始接地气，也有越来越多接地气的事情正在发生，开始做很多直播，好看的周边等等，也拉近了跟大家的距离。比如每周都会举办的Infre Meetup、本周末要举办的每年一度最高规格技术会议DevCon等等，还有在不久前我们联合TiDB社区的100多位伙伴进行了一场TiDB Book Rush的活动，在48小时内一起写了一本开源电子书《TiDB in Action》 。
刘凯： 五年创业，有没有什么经验或者建议分享给其他技术创业者？
刘奇： 我觉得适合自己的就是最好的，一般给了建议，大家也不会听，笑。不同的行业，不同的创始人区别还是很大的，这是我们非常希望看到也非常欣慰的，如果大家都一样，这世界多没劲啊。
刘凯： 下一个五年，你希望因为PingCAP 的存在和努力，为行业和社会带来什么样的改变？
刘奇： 希望PingCAP以后能成为这样一个案例，让越来越多的创业公司看到和相信，世界是属于我们的，从第一天开始就把国际化当作一个标配，一上来不要把自己只是定位成一个中国的企业，只做中国的某一个细分市场，要敢想敢干，做全球的市场，万一做成了呢，笑。
另外，也希望未来，我们的用户不用再为管理数据发愁了，未来数据的形状和流动都应该像水一样，用户需要什么样的数据，它就能跟着用户的需要去改变。
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]]>“第一次和神策接触，是在4年前，那时神策还只是一个十几人的小团队，但当时文锋和耀洲已经对公司的使命和愿景非常清晰，”晨兴资本董事总经理刘凯回忆说，“文锋当时就跟我说，要通过数据去改变和赋能公司的运营和发展，这是他创业最想做的事儿。那时，作为一个初创团队来说，听上去很虚幻飘渺，也很遥远，但经过几年的努力，神策已经从一个默默无闻的小公司，成长为了今天国内在线用户行为分析行业的标杆性公司。“
近期，晨兴资本董事总经理刘凯和神策数据创始人&CEO桑文锋进行了一次线上对话，聊了聊他创业这五年来，个人的成长、公司企业文化和管理等话题，以下，希望让你有所启发：）
“神策的愿景是重构中国互联网数据根基。我一直说我们是一个志存高远的公司，虽然今天还是一个小不点，但希望未来神策能够有机会在中国互联网史上留下一笔。”
—— 神策数据创始人&CEO 桑文锋
01 读书、思考、分享，我学习的三个环节
刘凯： 我其实一直都对你挺好奇的，作为一个技术创业者，这么热爱读书、思考，还愿意把所思所想分享出来，你是怎么做到的？
桑文锋： 读书、思考、分享是我学习的三个环节，读书是信息获取，思考是信息加工，分享是验证你加工得是否正确。我把自己看成一个开放系统，简单来说就是两个层面，一是东西能进来，二是东西能出去。
刘凯： 创业者可以分为这么几类，没输入没输出；少输入多输出；多输入少输出。你是怎么平衡你的输入和输出的？尤其创业到一定阶段，你会有非常多的输入来源，来自团队的、行业的、投资人的，你怎么高效地获取有用信息？
桑文锋： 我觉得书籍是一个不错的输入渠道，每本书都包含了作者对于一个问题的系统性思考。我也很喜欢读书，去年我差不多读了三十本书，尤其过去这段时间我会用微信读书APP来听书，比读书的速度快，上下班的路上、周末、工作闲暇的时候都可以听。我还很喜欢探究源头，比如我最近想了解西方政体、市场经济体系，我就把《国富论》也听了一遍，还有早期的《联邦论》、《富兰克林自传》这些，也都看了一下，从源头去收集信息，少去看三、四、五手的信息。
另外就是阅人，我的微信三年前就满5000人了，当然也不是说认识的人越多越好，但你要能够有意识地构建多元化的朋友圈。虽然我是个码农，但我并不觉得跟人打交道是件痛苦的事情，我也经常劝我身边的技术男，要敢于接触各种各样的人，虽然你可能一开口人家就知道你是个码农，但越是有这种背景的差异化，交流和碰撞的价值才更高。
再说输出，其实我以前也是不太愿意多分享的，觉得有些东西不是我原创的，我就不愿意说出来。但是我后来看了一本杂志，《商业周刊中文版》上的一篇文章，是采访IT图书出版商Oreilly公司的创始人的，记者问他出书、卖书的价值是什么？他纠正记者，我们不是在卖书，我们是在传播创新者的思想。这句话一下子就打动了我，只要把创新者的思想传播出去，我作为一个媒介也在发挥价值，从那以后我就放开了，看到好的东西，就会把它分享出去，影响更多人。
很多人不愿意去影响别人，但我有影响别人的意愿，不过我不强求影响的结果,我自己的人生使命里就有一点，要用积极和乐观感染周围的人。我希望对周围的人产生正向的影响，可能很多年后，大家想到我的时候，觉得文锋其实就像旁边的一个小灯一样，像油灯一样，他是发出正向能量的，我就觉得有价值。
所以输出这块，一方面我觉得分享和传递一些正向的东西就是有价值的，另一方面，你分享的过程也是一种学习，可以验证和优化你的思考和认知。
刘凯： 我看你朋友圈还是挺享受的，有很多有意思的观点和解读，你觉得这些对你做公司有帮助吗？
桑文锋： 有帮助，我研究这些东西都还是学以致用的。比如我研究中共党史，就是研究中共为什么有那么强的组织性，他们的共同信仰、反省机制、锤炼、组织机制，这些我都会吸收之后在公司里演练。
最近我还在研究三权分立，我觉得美国议会这种运作方式很不错，我就把它用到我们内部的产品委员会里，委员之间的关系和议事的流程等等，都借鉴它的模式。
另一方面，我微信里有1700多个创始人，400多个投资人，700多个百度的前同事，这其中有不少是我们的合作伙伴，我在朋友圈里做输出，分享我的价值观、我的思考，也会让他们对我和我的公司有更多的认识，我作为一个创始人，和我的公司是绑定的，大家看到我的输出时肯定也会联想，神策这个公司在我的带领下，会坚持什么样的价值观，什么样的做事逻辑。
另外，从做朋友的角度来说，大家也都喜欢跟有思考力的人交往，我希望我的输出对我的朋友来说是有价值的：）
刘凯： 你是希望通过个人的行为去引导公司的行为，包括大家对你的公司的认知，有意识地在树立个人的品牌。
桑文锋： 是的。
02 我的目标 是成为一个优秀管理者
刘凯： 我觉得你还有一个特点叫“重管理，轻经营”，经常看到你关于团队和管理的思考分享。你也是第一次创业，对管理的手感是怎么来的？
桑文锋： 我其实从小就崇尚团队的力量，对于一帮人一起完成一件事的过程很感兴趣。我从小学开始就一直是班长，研究生的时候组织学校社团，我其实最早想做我们县的县长，把我们村西头的路给修一下，后来发现入党都很困难，从政的路离我太遥远了，就想去做技术：）
我是2007年毕业加入百度的，百度每个季度发完财报之后，当天下午都会在公司召开核心管理层的战略沟通会，那时候我级别不高，但除了前两次的战略沟通会我没有机会去参加，后面我几乎都是一次不落去参加，并且在会上提问、提建议，虽然是个一线的工程师，但也操着CEO的心哈哈。
我当时给自己的规划就是三年做技术，然后转管理，我一直是奔着成为一个优秀管理者的目标去努力的，刚工作那两年我把德鲁克系列都看了，当然事后来看其实很多东西也没看懂，因为没有管理经验，没有体感，但一直有在思考和琢磨怎么样能打造一个优秀的团队。
其实创业的初心也是因为虽然达到了自己三年转管理的目标，可是离高管的目标还有十万八千里，所以就跟一帮兄弟们出来创业了。
刘凯： 你的管理风格是什么样的？
桑文锋： 我会把权力下放下去，很多事情我会交给我的合伙人和其他高管。我会参与一些重要项目的细节，比如在我们产品迭代的时候，研发新产品的时候，我都会去体验、提建议，但我只是参与，最终还是由这些项目的负责人来负责。
对我来说，每周最重要的事情就是周二上午我们的管理层会议，过进度、过关键问题，剩下的时间我都是相对自由的，可以留一些时间来读书和学习。
刘凯： 听起来你不是个人英雄主义型的创始人。
桑文锋： 对，我对权力本身没有那么强的欲望，我会在可掌控的范围内，把权力下放出去。这是我的管理风格。
刘凯： 把权力都下放出去，你会有不安全感吗？
桑文锋： 这个问题我中午还在跟我们一个高管聊，我其实没有不安全感。你之所以会有不安全感，是因为觉得有人胜过了你。但如果你保持不断的自我提升，不断地开拓，再加上你确实能证明你可以把一些事情做好，你的威望其实就在那里，你会对自己有信心。但如果你本身自己做得不好，掌握的权力又很大，那确实会产生不安全感。
而且我们神策强调的一个文化是“就事论事”，如果这件事情做错了，那也只能说明我在这件事情上没有做好，但并不能说明我这个人不行。像我在2017年的时候，对我们一款新产品的市场判断出现了一次严重的失误，后来我就在公司的战略沟通会上，跟全体员工承认了我的判断失误，主要责任在我。
我们应该客观地去看待这些问题，把责任和权力分散开，这样公司的运转会更加良性。
03 创业五年，一些好的方法论和经验
刘凯： 神策今年也是五周年了，这一路走来你一定也经历了很多的坎儿，最痛苦的时候是怎么过来的？
桑文锋： 最痛苦的应该是我们刚成立半年左右的时候，我们的竞争对手有从硅谷回来的，有硅谷光环，市场PR也很强，而我们那时候对市场、PR、BD什么都不懂，那段时间我们公司就十几个人，每天早上开早会我都很容易发火，觉得这也做不好那也做不好。
大概过了两三个月，我才从那个状态里走出来。主要是想通了这几点：
- 没有竞争就没有市场。我以前在百度的时候是没有竞争的，我做的工具你不用我就找你老大去。但是出来创业了，你就要适应外面的市场环境，要面对竞争，有竞争是好事。
- 当你遇到挑战的时候，要想清楚，你的方向是不是对的？当时我们刚成立不到5个月，一共11个人，唯一一个设计师离职了，剩下10个工程师，这对我们打击还是很大的。大家一起忙活了好几个月，也不确定这个事情有多大的价值，产品也没有被用起来，也没有什么种子用户，内外交困。当时的转折点是我们做了一次推广，发了一篇采访，请朋友们转发了一下，那一周收到了近500个试用申请，团队的士气一下子就被激发了，也让我们坚信我们选择的是一个正确的方向。
- 想清楚，你有没有在对的方向上快速奔跑？这一点我当时想来觉得也没有问题，我们核心团队都是百度出来的，国内几乎没有团队比我们更懂大数据分析，我们按照计划去做的话，一定比别人都快。而比起海归的团队来说，我们的客户资源又比他们广。
想清楚这些点之后，我很快就从那种非常焦虑的状态里走出来了。
刘凯： 你前面讲到刚开始创业的时候，其实很多东西像市场、PR、BD、销售这些都是没接触过的，现在神策已经有五百多人的规模了，你在管理上有什么独特的方法论可以让你管理好这些不同的团队？
桑文锋： 我有一套自己的管理方法，大家现在都用KPI、OKR，我自己总结了一套叫KPAR，是我从百度文化中吸收然后迭代的，百度的文化有一条叫问题驱动，就是遇到问题解决问题，不要惧怕问题，问题就是动力。
我把它改成了关键问题驱动，分成3步：
第1步是定义关键问题（Key Problem），我在内部不断问的一个问题就是：关键问题是什么？
第2步就是采取关键动作（Key Action）；
第3步就是结果（Result）；
所以叫KPAR。
定义问题，解决问题，然后复盘结果。
我的一个信条就是没有解决不了的问题，没有翻不过去的火焰山。
不管是我们的服务也好、销售也好、市场也好，我都是在问大家一个问题——关键问题是什么？你打算采取什么关键动作？如果没有对应的关键动作，其他事情放一放，我们一起想办法。
刘凯： 对于to B 企业来说，销售是非常重要的一环，你之前做过一次叫《让销售回归科学》的分享，有一套非常系统的方法论，跟我们分享一些你从0到1把销售做起来的心得体会？
桑文锋： 我觉得首先是创始人自己，要有开放的心态，敢于走出去。很多人总是寄希望于招一个销售VP，把这个重要的事情交给别人去干，最开始我们也想招IBM、Oracle这些有技术背景的销售进来，结果发现一个都招不到。最开始的时候我们必须自己干，自己作为销售去见客户，自己去做市场宣讲。
许多技术创业者不愿意走出去，不愿意去拜访客户，怕被客户当孙子看，被挑战。我曾经跟着一个销售去见客户也是，客户见我们的第一句话是“你们来的目的是什么？”但如果你的产品对客户真的有价值，不妨不卑不亢、真诚地去交流，他遇到问题，你帮他解决问题，这是一个平等的交易。
另外，不要抱着一锤定音，见一次客户就能拿下的想法，要有长期的心态，很多人见10个客户，被8个客户拒绝，心态就崩了。但其实很多客户，哪怕你现在合作不了，过两年也许能合作。我们早期通过朋友介绍，申请试用等整理了差不多40个潜在客户名单，一直维护着，后来我发现其中有一半先后变成了我们的客户。
后来我们加入了一位销售总监，他来的时候我跟他说，后面销售就靠你了，他说，你不能这样想，我们销售是摘果子的，前面还需要有人种果子。谁来负责种果子？就是市场。我们才知道还要有市场部，我们当时也没有市场人员，我又开始摸索怎么做市场。我第一次做宣讲的时候也是非常紧张，声音发颤。但后来随着宣讲次数的增多，慢慢积累经验，也就越来越得心应手了，我前面三年差不多做了100次演讲。
总体来说，创始人要敢于走出去。
再说销售团队的管理，传统销售搞关系那一套我们不懂，那我们就用科学的方法，做流程分解，围绕流程、组织、工具等每一个组件优化。我们非常早就引入了CRM系统，用销售易、纷享销客等去做销售管理。我们也很重视整个体系，2017年的时候我们就引入了“销售运营”这样的角色。我比较推崇泰勒的科学管理原理，底层的原理都是相通的，都是流程拆解、环节优化，所以一方面，我们是吸收别人科学的方法不断总结和优化。
另一方面，我们不断地设置高目标，让团队去锻炼、成长。我们2016年初就组建了销售团队，第一批销售有卖鞋的、修下水管道的、有在国企的，我们第一次做完培训听他们串讲，讲得乱七八糟，就是把数据分析的一些专业词汇随机组合一下就说出来了。但就是这样一批人，过了两个半月居然开始开单了。五六月份的时候，我们合伙人说到8月份销售目标要破百万，我理都没理他，因为那时候销售额才二三十万，要突破百万哪有那么容易，但结果在7月份的时候，真的突破百万了，大家的士气一下子就被激发起来了。
2017年我们把销售团队扩大了50%，引进了惠普和IBM的Pipeline 管理模式，那年6月份，我们单月销售额能做到600万了，然后我给团队定了小目标，6月份600万，7月份700万，8月份800万，9月份900万。团队士气一下子被调动起来了，都想着怎么完成700万、800万。大家压力很大，但是6789完成得很顺利，4个月完成了3000万的销售额，剩下一个季度就很轻松了，那一年我们超额完成了全年业绩目标。
04 做一个志存高远的公司
刘凯： 创业五年，今天回看最初的梦想，你认为处在起点与终点之间的什么位置？
桑文锋： 其实回头看这五年，我们发展到今天还是挺不容易的。最早我们说要做PayPal黑帮，永远不要超过300人，集结一群精英做一个好产品去卖就好了，但后来发现这个模式不行，还是应该产品+服务，所以今天神策已经有500人的规模了。
这几年，我觉得我们是打了一个很好的基础，中国整个to B 市场刚起来，巨头们也开始切入to B，我们相对来说还有点先发优势，最幸运的就是，你努力的方向正是其他人后知后觉发现是正确的方向，而且这个方向可能我们努力个十年也不一定能看到天花板。
今天我们积累了一些好的做事方法和公司文化，有了这样一个好的底子，我们可以在这个方向上很坚定地走下去，神策的愿景是重构中国互联网数据根基。我一直说我们是一个志存高远的公司，虽然今天还是一个小不点，但希望未来神策能够有机会在中国互联网史上留下一笔，也许未来有人写中国to B 公司史的时候，能把神策写上，我觉得就是完成阶段性的小目标了：）
刘凯： 给其他to B 创始人的几条你觉得重要的建议？
桑文锋： 我觉得主要还是这三点吧：
一.还是要有开放的心态，敢于走出去。
二.重视组织建设，这点神策是非常重视的，我要求我的团队要么都在坑里面，一起爬出来，要么都在坑外面，但我不允许有人在坑里有人在坑外。我强调你在公司就必须接受公司的管理，接受公司的文化。to B 都是人相关的生意，所以组织建设非常重要。
三.总结方法，最早对我启发最大的一本书是《跨越鸿沟》，讲的是一家高科技公司的新产品如何推向市场的过程，收获非常大。
关于晨兴资本：
晨兴资本是中国最早从事早期风险投资的机构之一，目前管理美元和人民币双币基金，所管理资金规模约数十亿美元，出资人来自国际知名主权基金、家族基金、母基金及大学基金会等。
团队共事近二十年以来，晨兴资本寻找、支持、激励孤独的创业者，且共享他们卓越的远见，为其提供我们的洞察力、行业经验，以及在创业中从精神到所有经营运作的支持。
晨兴资本成功投资了搜狐(NASDAQ:SOHU)、携程(NASDAQ:CTRP)、第九城市(NASDAQ:NCTY)、正保远程教育(NYSE:DL)、聚众传媒(分众传媒(SZ002027))、迅雷(NASDAQ:XNET)、凤凰新媒体(NYSE:FENG)、UCWeb(阿里巴巴(NYSE:BABA))、欢聚时代(NASDAQ:YY)、大黄蜂打车(滴滴出行)、Musical.ly(字节跳动)、华米科技(NYSE:HMI)、精锐教育(NYSE:ONE）、虎牙(NYSE:HUYA)、小米集团(HK:01810)、云米(NASDAQ:VIOT)、金山办公（科创板:688111）、荔枝（NASDAQ:LIZI）等企业。投资组合还包括快手、微医集团、商汤科技、小鹏汽车、大搜车、地平线机器人、Bigo、爱回收、小猪短租、脉脉、智米、Pony.AI、Keep、Agora等高速成长的优秀企业。
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