国内对C端的应用已经到了极致，对于B端的应用突然不是突飞猛进，但也有所发展。二者相对而言发展比较独立，始终没能打通。本文作者为我们详细的介绍了如何以服务为抓手，通过五个步骤，引C端用户之水浇灌B端之万物。

由于社交软件和新零售的崛起，近一些年来，国内对C端的应用已经到了极致。

对于B端的软件应用，如ERP，CRM，PLM等，数字化转型的步伐并不大，而且始终没能与C 端打通。

但从2018年开始，市场开始聚焦B端应用，阿里、腾讯等企业巨头，高瓴等资本巨头都在布局B端应用市场，今后十年会是B端应用的黄金十年。

无数人在思考如何依靠C端的能力和流量，赋能B端应用，从而弯道超车，迅速获得B端市场的优势。

这方面的需求是实实在在存在的，而且非常巨大。

如在制造领域，需要收集海量用户的需求和订单，去大规模定制；在研发领域，需要收集用户的反馈和建议，去设计；在销售和供应链领域，需要根据用户未来购买意向去制定排产计划。

如果企业可以对C端用户进行把控的话，就可以在产品设计上、在定制灵活性上、在产销协同上占据绝对优势。

但从哪一块入手可以“引C端用户之水浇灌B端之万物”一直是困扰所有企业的难题，至今也没看到有哪家企业可以很好的解决。

以笔者的经验，突破口一定在服务领域。

因为你要引C 端用户之水为B端所用，那前提必须是有地方可以来蓄水，形成一个大的用户蓄水池。

以制造业为例，在制造、研发、供应链等领域，根本就极少接触用户，所以不可能形成用户蓄水池。

在营销领域，基本是通过电商和卖场去销售，与用户隔着一层；就算是有自己的专卖店，但在销售过程中，销售人员和客户（注意是客户，不是用户）很难形成信任关系，建立持续的联系。

因为很多产品是低频消费，几年内客户不会复购，所以哪怕是通过会员权益等方法，也没有什么吸引力。

只有在服务的环节，用户需要了解和关注产品保养信息，如果是维修，用户更是有求于你，你和用户可能会有面对面单独相处的一段时间，这时候是最好的建立关联和信任，形成用户蓄水池的时机。

一、 以服务为入口引C端用户之水

如上图所示，通过三个步骤可以完成“引C端用户之水浇灌B端之万物”，即：

1. 通过服务创造入口、形成黏度和产生信任；
2. 通过服务引入用户，形成用户蓄水池。通过持续内容运营，产生依赖和活跃度
3. 把用户蓄水池中的用户需求导向企业内部之研发、线下专卖店、产业、工业4.0平台、物联网数据平台、企业生态平台等。

这里最难的是1，2步，即如何通过服务把用户引进来，以及如何运营用户蓄水池。

至于第三步，只要有了用户之水，那企业各部门是最了解如何使用的了。

下面介绍如何通过5个步骤，来完成引入用户和运营用户。

1. 步骤一：去中心化、运营服务人员个体品牌

如果要引用户之水，一定要靠服务人员，而且服务人员还得乐意和积极做这事，否则引进来的就是死水。

如果要想服务人员心甘情愿地做这事，就得让服务人员感觉是为自己做。

所以一定要去中心化，从对外是一个集团服务品牌，到对外是成千上万服务人员品牌，而服务人员所做的一切就是在经营自己的品牌。

二、服务去中心化

如上图所示，通过服务去中心化，服务人员经营自己的品牌。

但如果要经营自己的品牌，就得有服务人员与用户建立管家关系这一场景，从而使服务人员经营自己的用户。

一旦建立管家关系，用户的任何消费，服务人员都可获得相应奖励，这样会大大激发服务人员运营自己品牌的积极性。

场景设计：

三、服务触点建立管家关系场景设计举例

如上图所示，是以上门服务作为一个建立管家关系的场景示例，通过这个场景，把一次性服务转变成长久交互的渠道。

在设计服务场景时，为了能达到预期效果，需要关注以下几点：

1. 数字化工具：为了不影响用户体验，需要在30秒内，用户可以完成绑定和建立持久关联的手机操作。所以用户端不建议采用APP，可以优先考虑微信公众号和小程序。
2. 关注用户体验：不要为了绑定而绑定，一定要融合在服务场景中，让用户感觉到他所做的所有操作，都是为了提升他的体验。比如利用用户评价，查看服务内容等环节，做到无缝绑定和对接。
3. 与服务人员共赢：再简单的绑定过程也会耽误现场工程师的时间，一定设计利益分配模式，让服务人员获益，这点至关重要。
4. 新技术引入：要引入机器人和人工坐席等接管现场工程师线上交互服务，要采用数据AI等技术建立主动服务模型。这样就可以极大地提升交互效率，降低交互成本。

2. 步骤二：整合触点、构建智慧服务平台

四、整合触点构建智慧服务平台

如上图，仅仅通过服务人员提供服务这一场景引入用户是远远不够的，我们需要：

1）整合所有服务触点

• 社交需求：整合所有微信、微博触点
• 应用需求：整合所有APP触点
• 服务需求：整合呼叫中心等语音、短信和邮件触点
• 生活需求：整合产品上的触点，如大屏
• 使用需求：整合官网、说明书等触点

2）构建服务中台

• 谁来提供服务：与用户建立稳定链接后，谁来提供服务，如服务人员、机器人、坐席员、专家支持等。
• 提供什么服务：与用户建立稳定链接后，提供什么持续稳定的服务来交互增值，如安装维修、购买服务、增值服务、生态服务等。
• 如何数据驱动：单靠服务人员的主动服务是远远不够的，要建立数据驱动机制，通过建立用户小数据来自动触发服务。用户小数据包括产品档案、产品保养模型、场景服务模型等。

3）开发智慧服务引擎

服务的提供要做到智能化，要做到服务无处不在，服务按你所需：也就是在合适的时间，合适的场景，通过合适的渠道，推送合适的服务，分配合适的服务执行人。这就是需要我们基于用户小数据开发智慧服务引擎。

3. 步骤三：服务代言、引爆社群

整合了所有触点，有了智慧服务平台后，我们下一步就是要有自己的铁粉，也就是服务代言人，帮我们在社群中传播推广，替我们造势。

五、服务代言引爆社群

1）如何找出第一批服务代言人：建议首先发展服务人员作为第一批代言人

2）如何扩展服务代言人：可以发展企业的忠实会员，如金卡、银卡会员，也可以叫第一批代言人发展自己亲朋好友来扩展服务代言人。

3）代言人价值分享平台

代言人管理必须有一个数字化平台管理：

• 代言人管理：管理代言人申、批准、升降级、权限等。
• 任务管理：给代言人布置各种任务去执行，比如推广任务、活动通知等。
• 价值分享管理：需要针对代言人的贡献给与相应奖励。
• 积分管理：通过积分和积分兑换保持代言人的忠诚度和活跃度。

4. 步骤四：生态并联，共创共赢

当用户量达到一定数量时，必须并联生态来维持用户的黏度和活跃度。

之所以说是并联，而不是构建，是因为绝大多数企业的用户数量不足以支撑自建生态。

六、并联生态共创共赢

1）内容为王
在生态运营之初，一定是内容为王，而且要通过内容细分用户，把用户分流到不同社群中。

2）互作伙伴多样化和互补
合作伙伴要多样化，有提供内容的，有提供产品和解决方案的，有提供收益的……生态是需要多样性和互补的。

3）建立生态价值分享平台
我们是生态规则的制定者和监管者，而不应该是执行者，不应该是所有的事都亲历亲为。所以我们需要建立一个数字化平台，允许合作伙伴来管理自己的用户，提供各自的内容和产品。

5. 步骤五：服务调频、聚焦小区

这最后一步是针对把用户吸引上来，但活跃度太低的情况。很多企业的服务是低频的服务，几个月甚至几年1次。

由于产品本身的特性，就算是我们如何设计基于产品的增值服务，也不可能变成像餐饮或社交一样的高频需求。

低频服务限制了服务人员对用户需求的深入了解，也制约了用户对服务人员的强依赖和信任。

所以我们可以变换一下思维，服务对象由1个用户变成1个物理小区。中国14亿人口分布在30万到50万小区和70万村子中，服务针对个人是低频的，但针对小区是高频的。

针对小区为单位的服务具有以下特征：

• 需求一致性：同一小区的居民收入水平，居家环境等都比较一致，所以往往会选相似的产品和服务。
• 传播快捷性：同一小区都有自己业主群，二手群，兴趣群等，所以相关产品和服务极易口碑传播。
• 服务便利性：服务人员在同一小区持续服务成本是最经济的，服务也是最快捷的。
• 产出最大性：成千上万人的小区能产出的服务需求是巨大和持续的，足以让我们服务人员全心去经营。我们没有能力去精耕细作14亿用户中的每一个人，但我们有能力去精耕细作30万到50万小区中的每一个小区。

我们可以把小区作为基础单元，我们的目标不是每个用户都满意，而是每个小区都整体满意。我们可以建立以小区为中心的服务和考核的新模式。

这个功能可以做成小程序的形式，这样就不会受公众号等的舒服。

1）小程序功能建议

为全国30到50万小区分别建30到50万小区实体。显示小区相关的服务内容，服务人员，互动，和活动等。

• 互动：小区用户可以提出任何服务相关问题，现场工程师或客服会在线回答。用户也可晒服务照片等。
• 服务：小区用户可以选择各类服务，也可以根据现场工程师的评价，直接选择派单给该现场工程师。
• 现场工程师：显示该小区所有现场工程师，可以评价。按为该小区服务质量和数量综合排序。
• 通知：现场工程师去小区服务，最近活动等都会以消息模板形式通知小区中每个用户。
• 优惠：根据小区的评级、业务量、地理位置等给出不同优惠，千区千面。
• 考核：以该小区为基本单位考核，如千户服务量，千户投诉量，同比，环比等。

2）服务人员相关功能建议

• 1个小区可由1个或多个现场工程师负责。
• 现场工程师回复所负责小区用户的问题。
• 现场工程师按综合积分排名显示。
• 现场工程师上该小区服务，我们以消息方式通知该小区用户，用户可以下单接续排期。

3）用户相关功能建议

• 用户可以绑定多个小区
• 用户可以在绑定小区提问、点评服务（可晒照片）、给现场工程师点赞（申请过服务的）、申请服务（可优先选择某现场工程师）、领劵、活动报名等。
• 小区服务上门或优惠活动，用户会得到消息通知。
• 用户积极参与小区活动或点评服务晒照片，可获得优惠劵。

七、总结

本文介绍了如何以服务为抓手，通过五个步骤，引C端用户之水浇灌B端之万物。

这五个步骤分别是：

1. 去中心化、运营服务人员个体品牌；
2. 整合触点、构建智慧服务平台；
3. 服务代言、引爆社群；
4. 生态并联、共创共赢；
5. 服务调频、聚焦小区。

作者：杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

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PLM作为人力密集型行业，在辅助企业进行产品研发及管理的过程中，涉及到大量的协作与沟通。一般来说，一个项目需要配置产品经理、项目经理、业务咨询顾问、系统架构师、实施顾问、开发顾问等角色，大一点的项目可能需要几十人的团队。高额的人力支出以及较长的实施周期使得该行业难以维持高毛利。此外，PLM市场已经成为红海，美国PTC、德国西门子、法国达索、甲骨文等已经成为高端市场的垄断性产品。

不过，由于PLM整体市场规模足够大，多年来一直保持在大约8%的年增速，加上企业对于PLM的重视度不断提升。新入局的PLM供应商依旧存在较多的市场机会。

另外一个愈发明显的行业趋势在于，智能互联产品的开发和管理方式正在改变PLM的实现途径，IOT、云计算、AR/VR、人工智能、图数据库等技术正在推动PLM行业的革新，用户对于PLM的使用将不再局限于管理层面，而是在此基础之上寻求产品/业务的优化与创新。

上海湃睿信息科技有限公司（以下简称“湃睿科技”）是一家在国内有17年PLM行业经验的公司，成立至今已经积累1200多家客户，完成了超过500个PLM项目，公司主要面向离散制造业，尤其在国内电子高科技和工业装备领域已经成为头部供应商。公司创始人林劲松认为，公司构建行业竞争力的要素主要在于以下两点：

• 传统的PLM行业大客户导向明显，入局时间早占很大优势。国内PLM行业在21世纪初期兴起，早期的项目客单价可接近千万元，随着产业升级进程加速，PLM逐渐普及，高端制造对此需求更大。湃睿科技成立于2003年，最早从工业装备的细分领域入手，通过标杆客户快速占领市场，并逐渐扩大到其他离散制造领域。在这个过程中，客户粘性是推动公司业绩持续增长的关键。创始人林劲松表示，去年湃睿科技近三分之二的合同来自既有客户，这也反映出PLM行业客户门槛较高的特点，在形成稳定的客户群之后，公司能够构建一定的竞争壁垒。
• PLM的下一个趋势在于智能互联技术的应用，很可能引领行业的下一波增长。对于用户来说，传统PLM的意义主要在于研发管理体系的建设，但并不驱动客户的产品及业务创新。因此，从客户需求的角度出发，湃睿科技在CAD、CAE、PLM、IoT、DT等领域持续投入研究和开发，从工具端、新技术层面实现物理世界到数字世界的映射，帮助客户发现产品和业务流程的优化方向。目前在电子高科技、工业装备、汽车、医疗设备、军工等领域已有落地。

由于PLM行业对产品定制化程度要求较高，大部分公司，包括湃睿科技在内的盈利模式都是以项目制为主，客单价普遍在百万元。除此之外，湃睿科技还有一部分来自国外软件（如PTC、ANSYS等巨头）分销的license费用。通过新技术的研发，以及稳定增长的客户群，湃睿科技2019年签订合同首次突破2亿元。

值得注意的是，PLM行业竞争加剧，主要厂商在试图凸显差异化，从而扩大业务和行业覆盖范围。业内头部供应商Autodesk和PTC已基本完成由许可证向订阅模式的转型，这有可能带动其他厂商的跟进。整体来看，PLM行业从技术、商业模式上依旧存在创新空间。

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