这几周后台有一些朋友问我，产品经理需要学习什么，又要怎样去学习。其中还有一些刚入行的朋友，还没有完全形成自己的产品观。那这周就写一篇讨论产品经理的能力模型，和产品经理如何学习、成长的文章吧。
一、产品经理能力模型
其实各个社区上告诉你“产品经理必须要学xxx”的，大多是有自己的立场的，要么自己是开培训机构的，要么自己靠着这项技能立足于行业。所以他们会不遗余力的鼓吹一种能力有多重要，几乎是产品经理的全部。
理解产品工作本质的人一定都明白一个道理：不同的行业、不同的企业、不同的岗位，都会对产品经理的能力做出不同的要求。你可能是金融产品经理，那么金融知识是必须掌握的；你们公司的文化可能更偏重于销售，那么你就需要更强的商业洞察力；你的岗位可能更偏重于项目管理，那么对你的无授权领导力就提出了更高的要求。所以没有人可以比你自己更清楚，你需要什么能力。
下面我给出一个通用的能力模型，讨论产品经理的工作有哪些阶段，不同阶段需要什么能力，有可能通过学习哪些成熟学科的知识来提高。不同的人可以对照模型，比较自己的工作有哪些不同，了解还可以通过哪些方式来提高水平。
1.需求阶段
第一个阶段是需求阶段，这个阶段的任务就是两件事：判断做什么和先做什么。这两个问题是企业的战略问题，关乎到企业的生死，所以这也是最能体现产品经理价值的地方。我们常说做产品要从用户痛点出发，痛点这个词已经是老生常谈了。但问题是，有多少产品真的找准了用户需求呢？硅谷一家智库仔细分析了100家创业公司的失败原因，结果发现找错需求是排在企业死亡原因的第一位，有高达42%的初创公司中招。
在中国互联网界，找错需求的案例同样一抓一大把。在020大火的时候，“上门理发”就是一个伪需求。对于美发行业的消费主力来说，发型是他们很看重的，所以绝不会因为懒而不愿出门理发。他们最看重的，是能不能找到信任的理发师，剪出自己满意的发型。所以上门理发不但不能解决用户真正的需求，反而造成更多的麻烦和安全隐患。
所以你看找准需求是一件多么重要的事，当然大多数公司对于这么重要的问题当然是创始人来拍板决定，但是产品经理也需要在这个决策中发挥重要的作用。产品经理从自身的工作，需要做两件事来支持决策。一是用户调研，搞清楚用户有哪些需求，为了这些需求愿意付出什么样的代价；二是市场调研，即使用户真有需求，也要研究清楚当前赛道的情况，值不值得自己进入。从这两个角度，就能基本分析出来一个需求值不值得做，当前时间点自己有没有能力做。
用户调研和市场调研的能力除了经验，当然也是可以通过学习快速提高的。市场调研是需要一定的商业知识做积累的，最好可以系统的学习一下商业知识。用户调研通常有问卷、数据、访谈这三种手段，无论哪一种都需要产品经理能够掌握用户行为，洞悉用户心理。关于用户调研和市场调研，后面都会分别再写一篇文章具体讨论。
2.创造阶段
在决定了做什么之后，企业就要生产商品提供某种效用，来满足用户的需求。这就到了产品设计阶段，也是大部分产品经理一直都在做的事。但是要明白产品设计不仅仅是交互设计，更重要的是系统设计。
什么是系统？系统就是一组要素的连接关系。拿一个电商产品举例，买家、卖家、平台都是这个系统中的要素，买家从卖家那里购买商品、平台代表用户监督卖家、平台向卖家赋能使买家获得更好的服务，这些通通都是要素的连接关系。当然现实中的电商系统要比这个复杂得多，这里为了举例说明系统，简化处理了。不同的要素和连接关系，都会产生不同的系统。产品经理在设计系统的时候就要想清楚几个问题：
- 产品内部的资源如何分配，来保持产品生态良好的运转？前面的文章说过产品就是一个生态系统。内部有不同的角色，也有不同的资源，如何分配资源来协同各方利益为产品持续增加价值，是一个很重要的问题。
- 如何界定产品系统内部的成本和责任问题？
- 产品的利润从何来？是向用户提供了一种新的价值，还是用更高效的商业模式取代本来低效的商业模式？
- 产品自身怎么找到在整个产业链中的定位，如何处理和上下游之间的关系？
这些问题都是应该在产品设计之初就计划好的，不能在项目启动之后都没有想好自己的产品利从何来、产品生态如何搭建。盒马鲜生的创始人侯毅说过：所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的，所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好“顶层设计”，要搞清楚自己这门生意的本质，到底是什么？
侯毅说的顶层设计，就是产品的系统设计。PM要在产品设计之初，就想明白这款产品的本质是一门什么样的生意：自己提供的是什么样的服务，又要获取什么样的回报？产品的效益从何而来，又要怎样分配利益？产品怎么处理和外部的关系，找准在产业链中的位置？这些问题的答案，或许都能在经济学中获得启发。
当然系统设计是高阶产品经理的工作，能做好交互设计已经能算得上合格了。想做好交互设计绝不是今天看看这种交互方式很新颖，明天看看那种交互方式很有趣，这些学到的都只是技巧，而不是能力。想要掌握交互设计这种能力，核心是要掌握交互设计的本质原则，这些交互原则都是从用户身上演化而来的。也就是说想要做好交互设计，关键是要理解用户，明白用户想要什么，不想要什么。推荐《设计心理学》、《Don‘t make me think》这两本书，算是交互设计的经典作了。
3.项目管理阶段
项目推动能力其实也是产品经理比较重要的软技能，但是对不同的产品经理，可能要求不一样。就拿我自己来说，我更偏向于产品专业能力的提升，所以不会花太多精力在项目推动能力上。
在大多数企业，产品经理一般也需要兼任项目经理。要当好一个项目经理，一方面需要把控项目进度的能力，另一方面还需要一定的沟通能力。
一个项目的完成，必然是多方合作的结果，产品经理作为接口人，免不了要和多个部门沟通。在项目管理阶段，其实至少有一半的精力是花在沟通上的，沟通好了事半功倍，沟通不好事倍功半。想做好沟通，其实精髓不在口才或是语言表达能力上，更重要的是能洞察人心。因为我们沟通的目的在于驱使所有项目的参与者，都朝着一个目标前进。如果能明白对方想要的是什么，其实合作是一件很简单的事。
只要同理心不是特别弱的人，靠着经验积累都能把项目管理做到及格线以上。如果职业规划更偏向于管理，那么可以学习一些组织行为学的知识，这是一门教你如何激励人心的学问；还有软件工程的知识，它会教你更精准的把控项目进度。
4.销售阶段
完成了销售阶段才算完成了产品的闭环，我们去找寻求需求、生产产品，都是在为销售这一环做准备。
不光是传统的快消品和软件服务需要销售，在线服务也是需要销售的，只是商业模式可能比较灵活。互联网产品的销售不一定是需要让用户付费，用户也可以是支付时间（如抖音）、支付人际关系（如拼多多），总之只要让用户使用产品，就算是完成了销售动作。
销售阶段最关键的两个动作是触达和转化，也就是说如何让更多的用户了解到你的产品，并让了解到产品的用户开始使用产品。这需要的一个产品经理的营销能力和运营能力。
很多时候两个产品的体验其实没有太大的差别，但一方却在运营上输掉了全局。我很爱拿抖音和快手出来举例，快手的创始人宿华历来主张不做推广，他说：花钱推广是产品力不足的表现。2019年的春节，张一鸣决定利用春节假期，猛推抖音。春节8天，抖音在推广上花掉了5亿美金。这是何等的魄力，同时效果也是惊人的，正是在这2019年的春节，抖音日活一举反超快手。在那之后快手醒悟过来，花重金拿下了2020年的春晚，可惜已经错过了用户增长的窗口期。
这个例子也同样印证了，不同的阶段，产品需要的能力不同。不同阶段、不同领域的产品，胜负手可能不在产品本身，可能在运营上、在渠道上、甚至在资本上。可是即使像宿华这样厉害的人，都会忽视运营的作用。
特别要注意的是互联网产品因为用户转换成本低且产品自身边际成本低的特点，容易出现赢家通吃的局面，所以每当一种新赛道出现。产品要做的不是仔细的打磨产品体验，而是快速的跑马圈地，抢占市场份额。
在需求大于供给的时代，产品为王，谁能高效地生产商品，谁就可以胜出。但现在是供给大于需求的时代，在产品体验上很难拉开差距，要想在竞争中拥有明显的优势，还得需要做定位、做营销、做渠道。
优秀的产品经理是需要对最终的销售结果负责的，这也是产品经理最初诞生的目的。销售是最终目的，是需要在产品设计之初就要考虑清楚的事情。
5.创新阶段
一家企业从诞生走向成熟，最后成长为一头巨兽，这个时候市场上已经找不到对手了，但却往往输给了自己。柯达是这样、诺基亚是这样，他们都把属于自己时代的产品做的太好了，却忽略了时代的变迁。所有产品都是这样，在一张价值网络内，角色不仅有企业自身、还有员工、上下游的合作者、用户等等。起初每一家企业都希望能把产品做好，而不断在现有产品上投入，但随着产品的成熟，企业却反过来被自己编织起来的价值网络捆绑住，无法创新求变。最后赢了战役，输了战场。
要跨越每个产品都会经历的周期，只能破而后立，打破现有价值网络，再建立新的秩序。这对执行者的要求是非常高的，不光是能力上的要求，更重要的是综合素养的要求。
首先必须要有质疑精神，质疑精神不光要求我们敢于向权威发起挑战，还要能够质疑自己，不会为了维护自己的立场而忽略事实。
其次要有逻辑思维能力，一件大事不能企图依赖主观判断，一定得从逻辑推导，权衡利弊。
然后还要有实验精神，实践是检验真理的唯一标准。当一个新物种出现时，所有人都是摸着石头过河，没有谁可以可以保证自己的猜想一定对。可以大胆假设，但一定要小心求证。
具备上面这几种精神的人能做到打破现有价值网络，但不一定能立。要让产品开启一轮新的成长周期，首先需要极强的商业洞察力，看到未来商业的趋势。还要有创新能力，把看到的趋势变成事实。最重要的是这个人要有强大的事件推动能力，当打破现有价值网络时，阻力一定是非常大的，所以这个人要有披荆斩棘的魄力和能力，还需要一定的个人影响力，才能推动事件成功落地。
如果有兴趣，可以阅读《创新者的窘境》、《创新者的解答》这两本书。
6.元能力
元能力就是一切能力的原点，它是一个人的基础能力，其他所有的能力都能在其之上生长出来。元能力是高手和普通人之间能力的本质差距，一个高手即使跨行业、跨岗位，依然可以利用元能力，快速成长新行业的高手。我认为无论哪个行业的人都必须掌握的元能力，有以下几个：
- 学习能力
- 深度思考能力：深度思考能力就是能够透过表象，总结出事物一般规律的能力。我们所说的洞察力，就是以深度思考能力为基础的，这种能力需要在生活、工作中多练习、多总结思考。
- 同理心：也就是人们说的情商，是一种共情能力的体现，能够站在对方的立场，感受到对方的感受和心理。
- 质疑精神
- 实验精神
- 决策能力：决策能力尤其是产品经理的核心能力，很多人包括刚入行的新人都误会了产品经理的工作，以为就是画画原型、写写prd。产品经理唯一的核心工作，就是产出优质的决策，我们的所有能力、所有工作，都是围绕这一点展开的。
二、产品经理的学习
1.产品经理该学什么
产品经理是一个对综合能力要求比较高的岗位，其实学点什么都有帮助。可是这个世界的知识几乎是无限的，而人的时间是有限的，尤其对于互联网从业者来说，时间更是稀缺资源。既然有稀缺，就必须要选择，怎么选择呢，我前面的文章提到过一个边际收益递减定律。边际收益递减定律是说，随着某种生产资料的投入，边际收益会先上升，达到某一个拐点后开始下降，直到某一个点边际收益为负。比如说学习这件事情，并不是一分耕耘一分收获的。一个刚入行的产品经理，可能最需要学习交互设计，投入一周去学习收获很大，再投入一周学习交互设计依然有提升，继续投入下去呢，每单位时间来带的提升可能非常少了。所以这个时候没准花时间去学习商业、学习增长，对自己的提升更大。厉害的人和普通人的差距就是这样拉开的，大家拥有的时间都是一样的，可是厉害的人理性的就像一台机器，能不断的把时间投入到边际收益最高的地方。
我以前经常看到这样的问题：产品经理要不要懂技术？要不要学UI设计？如果懂边际收益递减定律，我想应该就不会有这样的疑问了。产品经理懂技术当然好，那要懂到什么程度？同样要不要懂设计、懂商业、懂经济学？关键在于平衡好边际成本和边际收益，产品经理懂任何领域都可能有帮助，必须要明白把时间投入哪里收益最高，投入多少时间边际收益最高。
看完这篇文章，你可以对照上面的模型，同时思考一下当下自己的产品最需要解决什么问题，为了解决这些问题需要哪些能力。像产品经理需要学习什么这类问题，切忌人云亦云，除了同行业的前辈，只有你自己最了解。
2.产品经理的学习方法论
阅读、思考、实践的统一
产品经理的成长，是阅读、思考、实践三者相辅相成的结果，其中短板决定了成长的上限。阅读、思考、实践三者的关系通常是这样的：在实践中遇到了某个问题，我们通过阅读寻找答案，在阅读中学到了知识。然后把学到的知识带入到历史经验中，验证、理解学到的知识，这就是思考的过程，但是到这里还不算完全消化了知识。最后我们需要把知识应用到实践中，进一步验证知识的正确定，过程中可能还会根据实际情况修改演化知识，在实践中不断概括总结自己的方法论。
阅读和思考都是个人容易控制的，只要肯花时间每个人都能获得提升。但是阅读带来的提升是有上限的，符合上面说的边际收益递减定律，读每个领域的前10本书可能成长都很大，但继续读下去可能就会达到瓶颈。需要在工作中遇到问题、解决问题，再继续阅读和思考。
阅读和思考必须是同时进行的，只阅读或是只思考都没有任何效果，正所谓“学而不思则罔，思而不学则殆”。
实践的机会不易获得，所以一个产品专家的培养是不容易的，并非努力就可以，还要有实践机会的锻炼。就像一个名将的出现必须同时符合两个条件：熟读兵书和身经百战。因为我们学习的知识是针对一类问题总结出的结晶，但是实际工作面对的是具体的问题，从学习到实践中间还得经过验证、重新理解、修改演进的过程。
实践的过程中一定需要多思考，把握住实践的机会，总结出自己的产品方法论。很多求职者在在简历上都会写上几年的工作经验，但我认为用时间来度量经验是不合理的，经过深入思考的工作才能算作经验，没有深入思考过的工作只能叫经历。
虽然实践的机会不易，但是我们依然可以把学习的知识、产生的思考带入已经发生的事件里，可以是自己曾经经历的事件、也可以是自己熟悉的互联网事件，在脑海中模拟推演。当然和自己亲身实践的效果会差远了，但是聊胜于无嘛，而且大部分产品经理还远远没到通过阅读和思考已经到达瓶颈的阶段。
学习的5个关键词：
- 聊天：书其实是一种比较古老的知识载体，往往作者在表达时会受限于文字。如果能接触到行业内的大牛、前辈，和他们聊聊天，其实是能有不一样的启发的。而且很多用户的真实感受，你只能通过和用户聊天才能知道；行业内的最新资讯，也只能和同行聊天才能了解。所以产品经理需要聊天，和用户聊、和同行聊、和牛人聊。
- 概括：知识就是从经验中抽象提炼出来的一般规律，人是模式化的动物，世界上的信息很多，不加以提炼就存放进大脑里，那么你的知识体系是混乱的。只有足够简单凝练的规律，才能被人运用。为什么说有些人洞察力很强，就是他能够透过表象，概括出事物的本质，这就是一种抽象概括的能力。
- 体系：碎片的知识对应的是发散思维，也就是当我们面对某个问题时，突然灵光乍现。但这种灵光乍现是不可靠，一次可以，两次可以，十次呢？灵光就不一定会乍现了。这就像产品上线之后，你指望靠运气让产品不出bug，这显然是不现实的。体系知识对应的是框架思维，有了体系的知识，我们在面对问题时，就能快速的形成一个思维框架，这样不仅思考问题时更有逻辑，而且更可靠。而且体系的知识更便于一个人的记忆和搜寻，可以把大脑想象成一个图书馆，我们要把知识像一本本书一样分门别类地存放进去。
- 输出：很多人都跟我说过，感觉读书读完就忘了，还会安慰自己知识已经进入了自己的潜意识。其实你的感觉没有说谎，大多数人读完一本书都会忘记，只是时间问题。虽然会有一些碎片内容被记住，但是如果只是为了记住这点碎片内容，根本不需要花那么多时间去读一本书。那应该怎么办呢？最好的方法当然是直接在工作中运用知识，但很多时候没有机会马上运用知识，这时候可以先把知识输出出去。写读书笔记、尝试把知识教给朋友，这些都是很好的方式，这个过程会强迫你把知识学习得更透彻。我自己就一直有写读书笔记的习惯，亲测非常有效。这也是为什么我要写文章，就是为了倒逼自己思考，把知识学透。
- 目标：这一点最为重要，知识要以行动为逻辑，不行动的认知都是伪认知。什么意思呢？比如我现在让你去学编程，你可能不知道从何下手，一会学学数据结构、一会学学C语言，花了一年时间最后连编程是怎么回事都没弄清楚。但是如果我换一个方法，我让你开发一款小程序，那你的学习就有了目标，可能3个月你就把这款小程序开发出来了。这就是以行动为逻辑的学习，要明白你学习的目标是什么。你要做什么样的事，就要学什么知识。学了什么样的知识，就要把它实践出来。这就是王阳明所说的“知行合一”。
PS:文章的结尾想分享一下自己做公众号的初衷，其实最开始我只是想把自己平时的思考发出来，能与更多的同行交流讨论，所以能看出来我的文章在表达、排版上一直很粗糙。但是最近我发现，我的公众号帮到了一些同学，上周有位同学还给我留言说，看了我的公众号之后拿到了一份很满意的offer。看到我的文章能产生更多的意义，我是很开心的。
所以接下来我想和大家共同成长，大家可以在文章或后台留言，说一个最近想要得到解答的问题，每周我会抽出一个我认为最有价值的问题放到文章结尾，请大家一起来回答。等到下一周我会总结大家的回答，展示出来，并继续挑选下一个问题，在这个过程中和大家一起成长。
当然我也知道想做这件事需要一定的观众参与进来，毕竟我也不想看到冷场的尴尬~如果你愿意把公众号分享给朋友，让更多人参与进来，请投票，那么我会在下周开启活动。
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]]>相比于其他产品类型，策略产品经理是更加独特的存在，总有一些更复杂的系统需要更专业的策略设计，而这正是策略产品的发展空间。
产品经理的分化
在宝洁时代，产品经理需要懂产品定位和营销，以保证产品上市后有销量。在互联网早期，产品经理需要懂项目管理和基础技术知识，产品只要能做出来就有一定市场。随着互联网行业的发展，用户研究、交互设计、数据统计等知识被不断加入产品经理的技能列表。产品经理作为一个职业所需要的知识和技能不断增加，然而，每一产品经理个体负责的内容却越来越细化，这一岗位开始细分出C端产品、B端产品、策略产品、数据产品等，每个岗位负责的内容都非常有限。一方面是产品技能的扩大，一方面是产品职责的细化，这个看似矛盾的现象，和产品经理这个职业的特点是分不开的。
产品经理的成长依赖的条件比较苛刻，不仅需要合适的环境，也需要个人的天赋和努力。产品经理关乎决策，只有真正参与到产品决策中，才能够获得成长，而这样的机会往往是非常稀有的。大公司不可能给新人太多决策的机会，而小公司的决策往往因为规模太小而无法获得有效的决策结果反馈，所以大部分产品经理缺少合适的环境。并即使在合适的环境中，很多人也因为学习能力差，不懂得总结反思，难以成长为非常优秀的产品经理。外部环境的不足和高潜力产品经理的稀缺，难以培养出优秀的产品经理。
因为缺乏优秀的产品经理，产品的各个模块就不可能都由优秀的产品经理负责，所以企业设计更复杂的组织结构，让每一项工作只需要用到一部分知识和技能，从而保证公司能够正常运作。但是，这样的组织结构就会导致这些分拆的工作更难培养出优秀的产品经理。实际上，大多数大公司都采用了这样的组织结构。
大公司的产品经理是很多管理者眼中优秀的产品经理，于是这些产品经理在行业中就很有市场。一方面其他公司会效仿大公司的模式，建立越来越细的产品分工；另一方面，随着大公司的产品经理进一步在市场上流通，他们本身也会传递这种细致的产品经理分工模式。
所以产品经理市场呈现了今天的情况，而策略产品经理正是最后被分化出来的一个类型。
产品经理的技能树
虽然产品经理有了越来越多的类型，但产品经理的能力模型并没有标准化。每个类型的产品经理应该掌握哪些知识和技能，这个问题依旧没有标准答案。
理想情况下，产品经理有一个整体的技能树，不同的技能加点，意味着走不同的产品路线。就和游戏里一样，每个人都可以在工作中选择路线，获取经验，解锁新的知识和技能。如下图所示设计《刺客信条·奥德赛》的技能图谱。
当然，现实是残酷的，游戏的经验是通用的数值，获取经验之后可以自由选择成长路线。但是在实际工作中，工作经验和获取的知识和技能是相关的，好的工作是一个人能快速发展的关键。
一个只做用户交互的产品经理很难变成策略产品经理。
一个全面的产品经理需要的素质是多样化的，在我看来最核心的包括用户同理心、沟通协调能力、逻辑思维能力、数据分析能力、基本行业知识以及特定的领域知识。
对于C端产品而言，特定的领域知识包括设计心理学、用户研究方法、交互设计能力。
对于B端产品而言，特定的领域知识包括组织行为学、信息架构能力、系统设计能力。
对于策略产品而言，特定的领域知识包括基础算法知识、数理统计知识、系统设计能力。
对于商业产品而言，特定的领域领域知识包括广告相关知识、经济学知识。
对于增长产品而言，特定的领域知识包括流量平台的规则和玩法、广告相关知识。
当然，这些都是基础的能力，对于一个产品经理个体而言，如果有机会和能力掌握更全面的知识，可以保证在变化的互联网环境下，有更强的个人竞争力。
什么是策略产品经理
又是一个给一个非标准化对象下定义的事情了，我们已经从技能角度描述了策略产品经理，接下来会从更多角度定义策略产品经理。
产品经理的一个经典定义是产品的CEO，是为产品结果负责的人。随着互联网的发展，交互方式已经形成用户习惯，产品的竞争从前端交互设计的战场转移到了内部系统的战场，而这也导致策略产品经理有更高的价值。
策略产品经理负责的产品不是传统的APP或者网站，而是一个具体的系统，这个系统关乎用户的核心体验，所以也可以定义为一个产品。比如推荐信息系统、搜索系统、服务匹配方法、作弊用户识别等。
相比于其他产品类型，策略产品经理是更加独特的存在，因为无论是C端产品、B端产品、增长产品还是商业产品，总有一些更复杂的系统需要更专业的策略设计，而这正是策略产品的发展空间。
策略产品经理需要明确系统设计和优化的目标，需要从数据中找到规律作为设计和优化的依据，需要将业务需求格式化为系统的条件，需要有足够的算法能力完成系统设计，还需要从用户case中找到系统优化的新思路。
一些传统的误区是将数据分析和系统设计作为区分策略产品和非策略产品的关键因素，实际上这可能是大部分的产品经理都应该掌握的基本知识，只是其他产品在这方面更容易“偏科”。
策略产品经理在工作中合作最多的角色是数据分析师和算法工程师，实际上正是这三者共同构建了策略系统。不同的公司业务情况不同，大部分策略系统做的比较优秀的公司，都是算法工程师主导的，因为算法、产品、数据中，算法硬性门槛最高。但是产品经理有自己的优势，那就是策略的核心是商业价值和用户价值，如果产品经理能学习算法和数据，去主导策略，可能会有更高的系统上限。
对我自己而言，在过往的项目里因为各种原因，这些复杂的算法系统最终的设计基本由我主导，从业务结果上也取得了不错的结果。在这个过程中，我自己有了一些策略产品经理的积累。
接下来一段时间，我们就主要来聊聊策略产品经理的那些事。
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]]>产品经理在做竞品分析时，研究过市场分析，对产品所处的市场分割和锚定方向之后，下一步就是寻找竞品。对于已经确认竞品的一份竞品分析来说，无疑是在完成此竞品分析上走过了一大步。那么接下来就进入竞品分析最难的一关——按照一定的分析维度，也就是分析模型，来对产品以及竞品进行一步步的拆解与比对，于是就进入了令很多新人产品经理非常头疼的步骤：按照一定的维度进行分析。
这里给大家介绍“公司——产品——运营”各方面分析维度及其选择方法。
分析维度
公司
公司-产品-运营这样的模型适用于大多数开发经验丰富的产品公司所开发的APP。其形态与各方面功能如下图所示。
公司层面主要是以公司为分析对象开展的底层（产品环境）分析
一、发展概况
发展史，重要节点，核心目标，市场占有率，融资情况等。
二、社会资源
发展背景（政策情况，行业背景及趋势，市场容量），优劣势，行业中的定位等
三、人力资源
创始人，管理层结构，优势及规模等
人才构成，各个环节的骨干力量、木桶中的长短板
四、资源优势
国企大腿、兄弟产品口碑、用户流量
五、资金实力
盈利压力、办公环境、运营推广费用、薪酬水平
六、技术实力
影响用户体验的技术
例：CMS系统上线，页面加载更快
技术专利
技术门槛
例：旷视科技
七、战略定位
防御型
不求用户激增，但求用户不走；
例：传统家电、钢铁、煤炭行业
开拓型
成为自己领域的领头羊；
例：微信、京东、淘宝、抖音
跟风型
国内抄国外，国内互相抄；
例：百度、QQ、淘宝都模仿的谁？
横向扩张
企业达到一定规模后，为了更好的抵御风险，进一步扩大。开始横向投资各个领域。
例:BAT各种投资,雅虎投资阿里巴巴
八、布局规划
下一步做什么？
下一步如何做?
招人、融资、收购
产品
产品层面的分析主要是为了找出核心竞争力和优化方向
一、产品定位
产品属性，产品定位（设计，价格），供应链及产业链，核心竞争力，
二、目标用户
组织特征、组织中用户特征；
三、盈利模式
软件授权使用、定制开发服务、业务合作分成；
四、产品功能
核心功能，特色功能，迭代优化情况等。
产品核心流程、用户行为路径
运营
一、运营策略
服务模式
产品售后过程中，提供的培训、运维、成果交付方式
例：系统交付后，提供全部代码和技术文档；
3个月内为甲方单位提供2次全面系统使用培训；
提供1年的免费运维期；
二、数据表现
通过产品数据，分析产品发展情况；
下载量、注册量、活跃、新增、留存、关键词搜索排名、销售额、市场占有率、百
百度指数等；（前边偏C端，适用于钉钉这类标准化产品）
维度选择
四个问题
在做竞品分析时，按照这四个问题的方式问自己，则可以将此报告分析地非常全面。
1、做的怎么样？
2、为什么这么做？
3、怎么做到的？
4、下一步做什么？
按照不同问题，针对不同方面选择分析维度，即可做出完整的报告
产品设计阶段
按照产品设计阶段来选择我们需要且侧重的分析维度即可围绕产品本身细化针对产品本身的竞品分析报告。
示例一
分析审批“页面”流程；（功能已经确定了）
- 属于“开发设计”阶段；
- 对应四个问题主要涉及方面：
示例二：
分析寻找市场切入点；
- 属于“概念”阶段；
- 对应四个问题主要涉及方面：
总结
对于产品经理来说，竞品分析是非常重要且对产品的发展必不可少的一环，但我们需要搞清楚哪些东西我们能分析。而且根据做竞品分析的目的有效选择我们所需要的维度点，而不是瞎摸一桶——面面俱到等于面面不到。
不同的对产品的疑问有不同的维度，同样，不同的产品设计阶段对不同维度的侧重点不同。
作为PM，我们首先要搞清楚自己需要什么，再做出行动！
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