“这两年由于人口红利消失和大环境的变化，导致ToC的生意越来越难做，一批又一批的企业倒在血泊里。ToB虽然现在很火热，但是也可能是一条不归路。在这个尴尬局面下，我们该如何在ToB的路上少走弯路呢？”

to be or not to be

莎士比亚在《哈姆雷特》中有句经典台词“to be or not to be ,that is a question”，虽然此“be”非彼“B”，但是这句话想表达的意思正好映衬了主题想表达的，也是现在很多企业或个人遇到的难题。为解答这个难题，文章将分三个部分跟大家分享下ToB和ToC的心得，三部分内容大致如下：

1. BC的轮回，主要介绍了产品的历程以及为什么现在ToB这么火。
2. 全方位对比，对ToB和ToC的企业进行组织架构、客户群体、产品等全方位的对比，看两者有什么区别。
3. 心得体会，把自己一些做ToB和ToC产品的心得体会进行总结。

一、BC的轮回

从产业互联网提出之日起，ToB就以迅雷不及掩耳之势火起来了，BAT等各大巨头都开始拥抱ToB并且大力宣传，感觉不ToB就要垮了一样，那到底为什么ToB就这么火了呢，下面我们来层层递进的分析下。

1.1 通过宏观经济情况看轮回的本质

系列一做产品少走弯路系列一：上帝视角（一）中分析过产品的发展历程，一共经历了4个阶段，分别是消费品时代、软件时代、消费互联网时代和产业互联网时代。这四个阶段企业刚好经历了ToC-ToB-ToC-ToB的两个轮回。

为什么企业ToB、ToC会轮流主导，本质是什么呢？

企业之本是要创造价值，不管轮回如何转，对于企业来说就是跟着钱走，钱在哪企业就会做好对应的产品卖到哪，这是市场经济的必然，所以我们要看社会上钱是怎么流动的。

国内宏观经济情况

从改革开放至今，中国经济经过了40多年的发展，年均保持9%以上，靠的是三家马车（外贸，消费和投资）的拉动。但是如果还想要继续保持高增长，则得靠目前火热的高科技创新驱动。

这个过程中增长的逻辑大致如下，改革开放国家提倡让少数人富起来–少数人开办工厂做外贸–人口红利和政策红利加速中国成为世界的加工厂–制造型企业遍地开花，特别是在沿海地区–工厂企业带动就业，实现让少数人带动大多数人富起来的目标–人们有钱了购买力提升就扩大了消费内需–购物shopping成为时髦–国家大力推进基础建设完善–促成移动互联网兴起–带来一波大大的消费红利–人们消费需求由物质文明开始转向精神文明过渡–中国互联网用户的增长趋缓，互联网红利消失和ToC赛道巨头垄断–加上传统企业产能过剩或者效率低–国家层面都开始提倡供给侧改革–产业互联网利用高科技创新促进消费升级，ToB的企业又迎来新的机会。

按阶段可以总结如下：

外贸时期，企业开始进行信息化建设，比如建ERP、CRM、内部管理系统等，典型ToB企业代表如国内的金蝶、用友等。

消费和投资时期，ToC的消费市场蓬勃发展，ToC的大企业比如从苏宁、国美、万达广场还有各地的商超层出不穷的出现，到后来各种互联网公司如腾讯、阿里巴巴、京东等的出现。从最开始满足人们的温饱需求，慢慢的过渡到满足人们的精神文明需求。

产业互联网时期，用户开始追求品质生活，倒逼传统企业生产的产品必须更加满足消费者需求，类似像C2M模式就应运而生，这样消费者能买到既便宜又好的东西，减少了中间商赚差价。但是这些传统企业往往没有能力满足客户快速变化的需求，所以一大批ToB的企业出现来给他们提供高新技术能力以满足客户的需求。

1.2 消费互联网各行业被巨头垄断

消费互联网市场的盘子超级大，为什么小企业不能分到一杯羹呢？

虽然市场很大，但是都已经被巨头垄断了，巨头们不仅自己亲自下场，还收购或者入股一帮公司做小弟，整个圈子里面它们的身影无处不在。巨头只要看到发展壮大的非嫡系企业就围追堵剿，不留一个活口（这么多年能走出来的企业寥寥无几）。

为什么消费互联网市场容易形成垄断呢？

消费互联网的取胜之道就是流量为王，C端产品相对标准化，标准化就可以大规模复制形成规模化，出现赢者通吃的局面。

但是，与C端的领袖级产品赢家通吃逻辑不尽相同，B端市场的难度、复杂程度、产业周期都要更高。不同行业、规模和管理风格的客户对企业级产品有着天差地别的要求，所以在B端市场很难做到一家独大，这样就给想活不下去的企业一线生机，苦逼的去B端寻找存活的机会。

1.3 企业客户需要提高经营效率

在转向ToB市场后真的能找到机会吗？

答案是肯定的，原因如下：

首先我们的企业客户用工成本年年攀升，作为企业老板第一时间考虑的肯定就是能不能减员增效。但是人员减少了，需要干的活还是不变的，怎么样让一个人干两个或者更多人的活呢，除了加班996，还得需要借助信息化和高科技的手段来完成，那这样对于ToB的企业就是机会。

其次，我们企业客户面对的市场竞争越来越残酷，要想提升自己的竞争力在市场里面存活下去，就必须从粗犷式的经营向精细化的经营转变。比如，以前企业的经营决策全凭老板拍脑袋没有任何数据支撑，这是不可续的，需要转变为通过引入工具产生数据，通过数据来进行企业的管理，那这样对于ToB的企业也是机会。

以上两点其实对于企业客户来说就是开源节流，现在中国的企业已经到了这个阶段，不能再单纯靠人头赚钱了，所以对于ToB的企业来说现在是一个很好的风口，至于能不能飞起来就要看公司造化了。

1.4 通过产业互联网实现供给侧改革

上面已经分析了企业客户确实有需求，那作为ToB的我们到底给企业客户提供的是什么呢？我们可以用经常听到的“通过产业互联网实现供给侧改革”这句话来作为答案。但是它到底说的是什么呢，具体做了些什么呢？

其实很简单，它说的就是赋能或使能传统企业，让他们也有互联网的能力，能快速的响应消费者的需求，促成更多的交易，从而给企业带来更大的效益。这也是上面提到的帮助企业实现开源。

我们通过新零售来看看，ToB企业是如何给企业客户赋能的？

阿里最早提出了五新，包括新零售、新制造、新技术、新金融和新能源。新零售是其中的一部分，它新在如下几个方面。

核心，打造以消费者为中心的会员、支付、库存、服务体系。核心能力的打造让企业有了用户画像（男女、老少、住址、年龄等），这样子就能精准的做营销和合理的对企业资源的进行分配。

模式，线上和线下一体化。传统企业一般都有很完善的线下渠道，但是获客和营销成本太高，线上渠道的打造能更好的获取到更多的用户以及促进用户的活跃。

技术手段，大数据和人工智能。利用ABC（AI、BigData、Cloud）的能力给传统企业赋能，让他们也能便捷的使用高科技能力提高企业效率和提升用户体验。

1.5 用户消费升级

产业供给侧改革本质是为了快速响应消费者的需求。中国消费者经历了从计划经济到市场经济的过渡，先通过消费解决温饱等物质方面的需求，再解决自我实现等精神层面的需求。之前的年代太久远，我们就拿BAT巨头诞生的2000年左右开始算起，我们可以看看用户的消费是怎么样一步步升级的：

沟通建立连接（QQ）-搜索探索未知需求（百度）-主动搜索快速达成交易（京东、淘宝）-聚合（美团）与推荐（字节跳动）进一步减少交易的环节-大娱乐、大健康（抖音、快手、春雨医生）。

从上面可以看到互联网促进用户的需求由物资需求向精神需求在过渡，这也与十九大大提出的“实现人民对美好生活的向往”相匹配。

特别是最近这几年人们手上都有了钱，越来越不满足于现状，金钱让人们的欲望膨胀，开始追求高品质的物质需求，而这种需求也可以算作是精神层面的追求，比如以前地摊上买一件衣服就穿了，现在一定要注重品质非得去品牌专卖店这些地方去买。难道是因为品牌专卖店买的衣服比地摊上买的穿得暖和吗？显然不是。

用户消费升级导致企业要快速满足消费者的需求，比如最近几年诞生的C2M模式就是一个典型，倒逼企业进行供给侧改革，来达到可以按照消费者的需求进行定制化生产并进行精细化的运营。

普华永道公司提出过一个结论：“我们发现消费升级实质上倒逼了产业升级。同样，C端的消费升级，也就推动了T(互联网公司)对于B端的赋能要求。未来将主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技术输出，挖掘B端服务的商业价值”。所以对于ToB的企业来说消费的升级是我们的一次机会。

通过上面几方面的分析，看来ToB确实要火。

二、全方位对比

1.国内外ToB企业对比

规模

中国的用友、金蝶、东软三家老牌企业市场服务商，合计市值仅200多亿美元，与美国巨头Oracle、SAP、Salsforce合计4206亿美元的市值差距巨大。

为什么中国企业市场的和美国有这样的天壤之别的呢？我们从下面的企业需求和营商环境来分析下：

企业需求

美团创始人王兴曾经在内部演讲中抛出过这个问题。他认为中国庞大的人口基数导致在中国做消费互联网，轻松就可以获得几千万甚至几个亿的用户。另一边，由于中国企业缺乏以技术提升效率的迫切需求，工业信息化的紧迫性远不及人力成本高昂的欧美。这就导致ToB市场的整体规模不如国外的大。

营商环境

这个估计是做过ToB的童鞋们觉得最痛苦的地方，在国内做ToB特别是做大B或者G端的项目，作为乙方的我们就是超级弱势群体，甲方爸爸各种琐事我们都要去响应，今天看你爽了拉过来帮写个汇报材料给领导邀个功，明天看你不爽了给你发给函让你项目整改，整个甲方干系人众多，关系错综复杂，稍有不慎就栽到坑里头去了。

国外相比国内就好很多，特别是欧美或日本这些国家，它们更有契约精神，甲方和乙方白纸黑字签了合同就一定会遵守执行，如果没按照合同内容执行，那么乙方负责。如果甲方需求没确认清楚，那么甲方负责。之前做过一个法国的世界五百强企业的项目，那感觉真的是一个字爽，虽然法国人追求高品质，对我们产品品质要求很高，但是从来不提无厘头的需求，只要是定下来的东西就一定不会更改，如果要改主动会提需求变更单签补充合同给钱。

在国内由于甲方爸爸们的不成熟，导致ToB企业活的很难受，特别是在企业现金流上面，爸爸们经常找各种理由克扣我们的血汗钱，导致企业应收账款越积越多，每天为了快点要回那点钱陪酒买醉辛苦的很。

2.ToB和ToC企业组织架构对比

企业战略落地需要有对应的组织架构做支撑，一般企业的组织架构分为职能型、矩阵型、事业部型等。ToB和ToC的企业组织架构大致如下：

做ToB的企业一定会遇到定制化的客户需求，如果没有一个强势的项目组织，那就很难保证交付的质量。即使有项目组织，如果产品迭代和项目交付都是一个团队，那也会导致同样的问题，所以需要根据项目组成实体化或虚拟化的小组进行矩阵化管理，横向是项目组，纵向是专业组，并且项目组的权限要大于专业组，即强矩阵组织架构。这样能保证项目负责人对项目的把控力度，做到按时保质保量的交付。另外，当项目组越来越多后，需要成立一个PMO组织来沉淀项目经验和统一调配资源。

做ToC的企业需要保证产品的快速迭代和创新，弱矩阵适合互联网公司的快速的创新业务，但是存在多头管理，如果内部制度和工具不健全可能会导致混乱。

每个企业的组织架构不是一成不变的，面对不同的客户群体以及在企业不同的阶段是不一样的。比如，初创型小公司由于订单不稳定必须要保证好每一个项目做好口碑，所以需要采用矩阵型组织架构来保证项目交付。但是，随着公司越做越大会形成项目各自为战的情况，各项目组为了各自的利益都不会共享资源，哪专业能力建设的短板会逐渐显现出来，这时候就需要开始建立中台的能力，其实也就是专业化的能力，目的是加强职能线条的能力建设。

3.ToB和ToC企业服务对象对比

ToB的企业面对的客户和用户不是同一个人，ToC的则相反，两者是同一个人。

客户和用户的不同，导致TOB和TOC的决策链是不一样的：

TOB的交易达成涉及到很多干系人，没法由一个人脑袋发热就拍板确认成交，决策更偏理性。

TOC的交易达成则刚好相反，虽然用户数量庞大，但是都是分散的易冲动的，决策更偏感性。

一般情况下，To B靠销售人员把客户的理性判断转变为感性判断来促成销售，而To C靠运营创造活动满足人性的弱点来促成销售。

4.ToB和ToC产品生命周期对比

在前面的文章做产品少走弯路系列二：你必须掌握的知识（一）中我们介绍了产品的生命周期包括想清楚、做出来、推出去三个阶段，我们来分阶段的对比下ToB和ToC产品的区别：

想清楚阶段-立项

ToB，内部立项和ToC的产品一样，做好BRD就可以了。但是ToB这里面要额外考虑客户的立项。完整流程包括可研、各种方案、招投标等，这些阶段要尽量参与进去，做客户需求的引导。

想清楚阶段-需求

ToB ，在需求方面客户对需求的痛点比较清晰，产品经理不需要做太多前期的工作，更多的是做需求的分析和整理。需求转化到功能的阶段要注意优先级的排序，要考虑对干系人的影响，不能只是纯技术层面的分析。

ToC，需要自己去挖掘用户的痛点，进行汇总分析并按照优先级进行排序。

做出来阶段

ToB，大型的定制类项目基本上是瀑布型，比如面向航空、交通的系统，因为试错成本太高。企业服务类saas软件大部分是敏捷迭代式。

ToC，基本上是采用敏捷迭代式开发，小步快跑快速试错后调整。

推出去阶段

推出去主要是针对ToC的产品，需要做运营、增长。ToB主要是做好运服的工作。

5.其它方面对比

产品重心，ToB的产品因为很多都涉及到客户内部的工作流转，所以要非常严谨，更加注重业务的流程。ToC的产品由于需要让用户爽，只有爽了才肯花钱，所以必须要花更多的心思在用户体验上。

市场营销，ToB的客户更加理性，同时决策链也比较复杂，所以客户选择产品时品牌不是最优先关注的要素，有可能你和客户长期合作形成的信任或者某个决策人的喜好是最重要的决策因素。但是ToC的产品，由于我们没法和所有用户面对面交流，所以品牌传播相当于是广撒网，提前占领用户的心智促成交易。

销售模式，由于28原则，所以做ToB的销售必须要围绕大客户去跑，每天和客户泡在一起想客户之所想、急客户之所急，同时建立好销售、市场、售前的铁三角，全方位的服务好客户。ToC的销售就没法一对一了，因为用户太分散。

运营模式，ToB找到一个客户相比ToC难度是呈指数级增加的，所以ToB抓到一个客户后绝对不能轻易放过，要有客户成功团队持续跟进客户的使用情况和挖掘新的需求，给公司带来更多二次销售的机会。

三、心得

做ToB的产品也有10来年的时间了，中间也穿插做了几个百万级用户的ToC产品，把一些心得体会，做个总结和大家分享，希望对大家能有所帮助。

1.ToB产品的形态在往ToC方向靠拢

ToB的产品从定制到平台一步步的演进，经过了定制化-标准化-云saas化-平台化几个阶段。

我们先来看下每项代表的意思：

定制化，以金蝶这种为代表的早期ToB企业，最开始就是服务于大企业，根据企业的要求做各种定制系统，如ERP、CRM等。由于开始没有行业积累，所以需求都是以客户要求的为准，然后安排一大帮人根据客户的需求进行定制化的开发。

标准化，当做了一段时间后，有了行业的积累，产品也逐渐完善，慢慢就能够引导客户需求。大部分情况下交付给客户的都是同一套标准化的产品，也不需要定制。

云saas化，标准化一套套的交付太繁琐，需要大量的实施与维护人员，所以采用云saas的租用方式，客户购买更灵活试错成本更小。同时由于价格优势也能抓住行业的长尾市场。

云平台化，云saas平台做大后，随着客户越来越多，就可以形成类似钉钉、企业微信这样子的平台产品，通过开放接口让第三方有开发能力的企业入驻，给平台上的客户提供更加丰富的服务。

为什么会是这样子的演进过程呢？

原因包括两个方面，一方面是企业效益

做定制化的开发需要投入很多的人力物力，因为每一个项目你都需要投入人员去开发、实施和维护，所以逼迫企业要根据自己在行业的积累把产品标准化。但是，标准化要做大需要有现在比较流行的中台能力（就是抽离公共组件、功能模块），因为这样方便把不同的功能组装后形成产品卖出去。标准化确实是解决了开发重复造轮子这个很大的问题，但是很多ToB企业做到这一步其实都很难了，因为这个需要比较强的技术团队。

标准化是解决开发重复造轮子的问题，那云saas很大程度上是解决实施和维护的重复工作，进一步节省了企业的成本，同时对专注打磨好产品提供了土壤。当客户越来越多后，由于企业的能力是有限，所以肯定会往云平台方向发展，这样子就能借助别人的力量更好的服务好客户，获得更多的收益。

另一方面是客户对软件产品的认知升级

十几年前客户对IT产品都很陌生，觉得我出了这么多钱，买了你的东西那我就是大爷，必需要按照我的要求来，所以这个时期最多只能做到标准化，想实现saas基本上是天方夜谭。但是这个局面在最近几年随着客户接触的IT产品越来越多，发现定制化的产品过几年就又要花大笔钱迭代换新投入很大，以及市场上巨头们对云产品的培育，客户慢慢接受了可以租用云上的一些服务，甚至于开始把公司的一些核心东西都接入云，所以越往后面，除了一些特殊的大项目会继续采用定制化的方式外，大部分行业的软件产品都会往标准化、云saas化，云平台化发展。

2.产品经理角度的ToB心得

TOB就是给企业赋能/使能，具有大客户、大项目、28原则、定制化、需求变更频繁和干系人多一些特点。

我把自己ToB经验总结为三个词分别为服务客户、感动客户、成就客户，层层递进。之前在公司分享过关于三个词的心得写了几千字，这里就简要说明下：

做TOB的产品买卖双方都要签订合同，双方就像刚结婚的夫妻，有了一纸承诺做约束，合同签订后违约成本相对就增高了。结婚后开始的一段日子是双方磨合的时期，热恋期的各种浪漫、和看起来的光鲜亮丽慢慢转变成平淡（就像销售为了拿单开始让客户的期望值太高），现实与理想之间的一些落差可能会造成一些冲突。由于我们是弱势方，所以需要在不同时期采用不同方式做好服务。

服务客户

在这段磨合期内，我们要做的就是用专业的知识和好的态度去服务好客户，每天和客户泡在一起，比他起得早，比他睡的晚，想他所想，做他所要做的事，让他觉得和我们过的踏实，认为我们是一个可以托付终身的人。

感动客户

服务客户阶段我们做到了客户对我们信赖，感动客户阶段就需要给客户偶尔制造一些小惊喜，出乎他们的预料，让他们觉得和我们过的舒服。

比如客户由于特殊情况需要搞定一个对他们来说紧急又重要的需求，这需求其实对我们工作量也不是很大，我们加加班在承诺的时间点之前把事情超出预期的完成。

成就客户

这个阶段双方已经都非常信任了，做事情基本上都是凭感性来判断。可以为客户做一些项目之外的事，但是对客户未来的晋升或者企业效益提升有帮助的事情，可以是做个方案汇报或者是做些原型demo去申请资源等，目的是让客户有更高的成就和收益，他走的越高或者赚的钱越多，哪自然我们的项目与收入也就越多了。

整个过程曲折坎坷，要始终保持客户虐我千百遍，我待客户如初恋的心态。

3.产品经理角度的ToC心得

TOC就是给给用户创造价值，用户价值=新体验的效用-旧体验的效用-替换的成本=效用-成本。

TOC的产品，买卖双方没有强的约束关系，就像男方追求女方的时期，为了讨女生喜欢要经常变花样的给女方创造惊喜，让女方觉得男方有信任感值得依靠。这个阶段需要保持浪漫而又务实的心态，浪漫是满足女方的好奇心，务实是满足女方的安全心理。

全文总结了ToB为什么这么火，同时从多个维度分析了ToB和ToC的区别，以及分享了个人的一些心得，不知道大家看完后对ToB or not ToB是否有了自己的判断，欢迎留言继续讨论。

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“这两年由于人口红利消失和大环境的变化，导致ToC的生意越来越难做，一批又一批的企业倒在血泊里。ToB虽然现在很火热，但是也可能是一条不归路。在这个尴尬局面下，我们该如何做好选择？”

to be or not to be

莎士比亚在《哈姆雷特》中有句经典台词“to be or not to be ,that is a question”，虽然此“be”非彼“B”，但是这句话想表达的意思正好映衬了主题想表达的，也是现在很多企业或个人遇到的难题。

前几年互联网的快速发展，让做ToC生意的企业很舒服的赚到了快钱，但是这两年由于人口红利消失和大环境的变化，导致ToC的生意越来越难做，一批又一批的企业倒在血泊里。企业和个人在现在这个尴尬局面下，面对ToB到底是退缩还是拥抱呢？为解答这个疑惑，文章将分三个部分跟大家分享下ToB和ToC的心得，三部分内容大致如下：

1. BC的轮回，主要介绍了产品的历程以及为什么现在ToB这么火。
2. 全方位对比，对ToB和ToC的企业进行组织架构、客户群体、产品等全方位的对比，看两者有什么区别。
3. 心得体会，把自己一些做ToB和ToC产品的心得体会进行总结。

一、BC的轮回

1.讨论的维度

我们在谈论ToB和ToC的时候到底是站在什么样的维度在进行呢？

如果是站在企业层面，那么指的是这个企业做的是针对企业客户的生意还是个人消费者的生意。

如果是站在产品层面，那么指的是这个企业做的是偏后端的管理运营类产品，还是偏前端的APP、小程序或H5之类的产品。

这篇文章我们是站在企业层面进行讨论的。一个企业如果做ToB的生意，那么商业模式有B2B、T2B、S2B等多种。如果做ToC的生意，那么对应的商业模式有B2C。

2.为什么ToB这么火

从产业互联网提出之日起，ToB就以迅雷不及掩耳之势火起来了，BAT等各大巨头都开始拥抱ToB并且大力宣传，感觉不ToB就要垮了一样，那到底为什么ToB就这么火了呢，下面我们来层层递进的分析下。

2.1 通过宏观经济情况看轮回的本质

系列一做产品少走弯路系列一：上帝视角（一）中分析过产品的发展历程，一共经历了4个阶段，分别是消费品时代、软件时代、消费互联网时代和产业互联网时代。这四个阶段企业刚好经历了ToC-ToB-ToC-ToB的两个轮回。

为什么企业ToB、ToC会轮流主导，本质是什么呢？

企业之本是要创造价值，不管轮回如何转，对于企业来说就是跟着钱走，钱在哪企业就会做好对应的产品卖到哪，这是市场经济的必然，所以我们要看社会上钱是怎么流动的。

国内宏观经济情况

从改革开放至今，中国经济经过了40多年的发展，年均保持9%以上，靠的是三家马车（外贸，消费和投资）的拉动。但是如果还想要继续保持高增长，则得靠目前火热的高科技创新驱动。

这个过程中增长的逻辑大致如下，改革开放国家提倡让少数人富起来–少数人开办工厂做外贸–人口红利和政策红利加速中国成为世界的加工厂–制造型企业遍地开花，特别是在沿海地区–工厂企业带动就业，实现让少数人带动大多数人富起来的目标–人们有钱了购买力提升就扩大了消费内需–购物shopping成为时髦–国家大力推进基础建设完善–促成移动互联网兴起–带来一波大大的消费红利–人们消费需求由物质文明开始转向精神文明过渡–中国互联网用户的增长趋缓，互联网红利消失和ToC赛道巨头垄断–加上传统企业产能过剩或者效率低–国家层面都开始提倡供给侧改革–产业互联网利用高科技创新促进消费升级，ToB的企业又迎来新的机会。

按阶段可以总结如下：

外贸时期，企业开始进行信息化建设，比如建ERP、CRM、内部管理系统等，典型ToB企业代表如国内的金蝶、用友等。

消费和投资时期，ToC的消费市场蓬勃发展，ToC的大企业比如从苏宁、国美、万达广场还有各地的商超层出不穷的出现，到后来各种互联网公司如腾讯、阿里巴巴、京东等的出现。从最开始满足人们的温饱需求，慢慢的过渡到满足人们的精神文明需求。

产业互联网时期，用户开始追求品质生活，倒逼传统企业生产的产品必须更加满足消费者需求，类似像C2M模式就应运而生，这样消费者能买到既便宜又好的东西，减少了中间商赚差价。但是这些传统企业往往没有能力满足客户快速变化的需求，所以一大批ToB的企业出现来给他们提供高新技术能力以满足客户的需求。

2.2 消费互联网各行业被巨头垄断

消费互联网市场的盘子超级大，为什么小企业不能分到一杯羹呢？

虽然市场很大，但是都已经被巨头垄断了，巨头们不仅自己亲自下场，还收购或者入股一帮公司做小弟，整个圈子里面它们的身影无处不在。巨头只要看到发展壮大的非嫡系企业就围追堵剿，不留一个活口（这么多年能走出来的企业寥寥无几）。

为什么消费互联网市场容易形成垄断呢？

消费互联网的取胜之道就是流量为王，C端产品相对标准化，标准化就可以大规模复制形成规模化，出现赢者通吃的局面。

但是，与C端的领袖级产品赢家通吃逻辑不尽相同，B端市场的难度、复杂程度、产业周期都要更高。不同行业、规模和管理风格的客户对企业级产品有着天差地别的要求，所以在B端市场很难做到一家独大，这样就给想活不下去的企业一线生机，苦逼的去B端寻找存活的机会。

2.3 企业客户需要提高经营效率

在转向ToB市场后真的能找到机会吗？

答案是肯定的，原因如下：

首先我们的企业客户用工成本年年攀升，作为企业老板第一时间考虑的肯定就是能不能减员增效。但是人员减少了，需要干的活还是不变的，怎么样让一个人干两个或者更多人的活呢，除了加班996，还得需要借助信息化和高科技的手段来完成，那这样对于ToB的企业就是机会。

其次，我们企业客户面对的市场竞争越来越残酷，要想提升自己的竞争力在市场里面存活下去，就必须从粗犷式的经营向精细化的经营转变。比如，以前企业的经营决策全凭老板拍脑袋没有任何数据支撑，这是不可续的，需要转变为通过引入工具产生数据，通过数据来进行企业的管理，那这样对于ToB的企业也是机会。

以上两点其实对于企业客户来说就是开源节流，现在中国的企业已经到了这个阶段，不能再单纯靠人头赚钱了，所以对于ToB的企业来说现在是一个很好的风口，至于能不能飞起来就要看公司造化了。

2.4 通过产业互联网实现供给侧改革

上面已经分析了企业客户确实有需求，那作为ToB的我们到底给企业客户提供的是什么呢？我们可以用经常听到的“通过产业互联网实现供给侧改革”这句话来作为答案。但是它到底说的是什么呢，具体做了些什么呢？

其实很简单，它说的就是赋能或使能传统企业，让他们也有互联网的能力，能快速的响应消费者的需求，促成更多的交易，从而给企业带来更大的效益。这也是上面提到的帮助企业实现开源。

我们通过新零售来看看，ToB企业是如何给企业客户赋能的？

阿里最早提出了五新，包括新零售、新制造、新技术、新金融和新能源。新零售是其中的一部分，它新在如下几个方面：

核心，打造以消费者为中心的会员、支付、库存、服务体系。核心能力的打造让企业有了用户画像（男女、老少、住址、年龄等），这样子就能精准的做营销和合理的对企业资源的进行分配。

模式，线上和线下一体化。传统企业一般都有很完善的线下渠道，但是获客和营销成本太高，线上渠道的打造能更好的获取到更多的用户以及促进用户的活跃。

技术手段，大数据和人工智能。利用ABC（AI、BigData、Cloud）的能力给传统企业赋能，让他们也能便捷的使用高科技能力提高企业效率和提升用户体验。

2.5 用户消费升级

产业供给侧改革本质是为了快速响应消费者的需求。中国消费者经历了从计划经济到市场经济的过渡，先通过消费解决温饱等物质方面的需求，再解决自我实现等精神层面的需求。之前的年代太久远，我们就拿BAT巨头诞生的2000年左右开始算起，我们可以看看用户的消费是怎么样一步步升级的：

沟通建立连接（QQ）-搜索探索未知需求（百度）-主动搜索快速达成交易（京东、淘宝）-聚合（美团）与推荐（字节跳动）进一步减少交易的环节-大娱乐、大健康（抖音、快手、春雨医生）。

从上面可以看到互联网促进用户的需求由物资需求向精神需求在过渡，这也与十九大大提出的“实现人民对美好生活的向往”相匹配。

特别是最近这几年人们手上都有了钱，越来越不满足于现状，金钱让人们的欲望膨胀，开始追求高品质的物质需求，而这种需求也可以算作是精神层面的追求，比如以前地摊上买一件衣服就穿了，现在一定要注重品质非得去品牌专卖店这些地方去买。难道是因为品牌专卖店买的衣服比地摊上买的穿得暖和吗？显然不是。

用户消费升级导致企业要快速满足消费者的需求，比如最近几年诞生的C2M模式就是一个典型，倒逼企业进行供给侧改革，来达到可以按照消费者的需求进行定制化生产并进行精细化的运营。

普华永道公司提出过一个结论：“我们发现消费升级实质上倒逼了产业升级。同样，C端的消费升级，也就推动了T(互联网公司)对于B端的赋能要求。未来将主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技术输出，挖掘B端服务的商业价值”。所以对于ToB的企业来说消费的升级是我们的一次机会。

通过上面几方面的分析，看来ToB确实要火。

未完待续。。。

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先声明：本文仅为个人经验思考，不过应该算是干货吧，当然，如有纰漏，还请各位不吝赐教，希望与各位共同进步。其实在之前的文章中，我们对ToB市场运营有过简单的讨论，ToB市场运营的核心是：“让客户更主动”，其实也就是获客。

过去ToB业务的拓展主要是关系驱动型，以销售为主导，渠道相对单一，现在在一些领域里市场营销所发挥的作用也越来越大，尤其是在增强客户认知，拉近客户与销售之间的距离上，更是有了举足轻重的作用。

今天我们就展开讨论如何从0到1构建ToB市场运营体系。

从0到1的事儿，很复杂，也很简单。

复杂在于我们会面临非常多的亟待解决的问题，甚至于可能都是紧急且重要的事儿，让我们手忙脚乱，不知从何下手。

简单在于事情虽然很复杂，但千头万绪总有源头，一旦我们找到破局点就相对容易能够解决某些迫在眉睫的问题了。

当然，在我们能够抓住这个所谓的破局点之前，还是要对整个市场运营体系有一个概念，才能够想清楚到底如何破局。

那么，ToB企业什么时候适合开始启动市场运营体系的建设呢？

答案很简单，一切从头开始。从项目立项最初我们就要开始考虑市场运营体系的建设了。有人可能会问，连产品都没有我们建设个啥？

其实不然，我们也许都有一个误解，市场运营的事儿一定需要一个专门的人或者部门来负责，过早的建设或加入这个部门岂不是浪费成本么？

但是我们可能忽略了，在产品立项之初，就已经有人在考虑市场的问题了。

对于ToB产品来说，市场是一群具有相同需求的潜在企业客户，他们愿意付费给我们来换取我们所提供的产品或服务，来满足他们的需求，解决他们的问题。

也就是说，在ToB产品立项之时，就有人在考虑，我们的产品是什么；可以解决企业什么问题；我们面向的客户群体是谁；乃至于产品或者品牌的定位是什么，也许这些事儿在最初并不那么清晰和完善，但这是市场运营体系建设的原点。

举个我常用的例子。

钉钉一开始就是做一个企业沟通工具出现在我们的面前，解决的就是企业高效沟通问题，而从发布之初，钉钉就一直在强调是面向中国4300万中小企业的工具，产品定位是“新一代的团队沟通方式”。而随后逐渐演变成“一个工作方式”、“企业数字化操作系统”，再到对大型企业推出定制“专属钉钉”，就是随着业务的不断演进而发生的变化了。

所以，从一开始我们就要启动市场运营体系的建设，尽管我们可能还没有市场部门。

那么我们要到底要构建什么呢？

一、基础业务架构建设

这里指的业务架构可不是技术上的基础业务架构，而是指市场运营部门在整个业务流程中所处的位置和需要发挥的作用。

用互联网名词来说，就是界定边界。我们要想清楚市场运营部门在我们的项目中要做哪些事儿，不同的企业和团队自然会有不同的思考，但是今天我们不妨将市场运营这件事看得更重一些。

我们前文说，ToB市场运营的核心就是“让客户更主动”，那么我们该如何围绕这一核心展开基础业务架构的建设呢？

我把市场运营体系建设分为三层，基础建设，工具建设，底层建设。这三层除了基础建设可能需要我们优先处理以外，工具建设和底层建设实际上不分先后顺序，具体从哪部分开始，如何开始，还需要我们结合企业业务情况综合评估。

接下来，我们来具体聊一聊。

第一层：基础建设

这里的基础建设主要是指销售、业务同学所需要的基础内容资料，包括公司简介、产品简介、官方网站、产品手册、服务手册等等，当然这不是全部，还是那句话要综合企业业务情况综合评估。

有人又要问，你说的这些不是最最基础的东西么，哪个公司没有？

的确，每个正常的公司都有这样那样的公司资料，但是在我过去的从业经历中，经常遇到一种情况，销售同学有时候需要给客户提供一个产品介绍，或者在撰写产品方案的时候，经常需要一段简洁明了的产品介绍或公司介绍，但是公司提供的版本要么很多，要么不适合当前场景无法彰显公司或产品所具有的优势，这种情况尤其会出现在新业务或新产品推出的时候，因为我们原有的公司或产品介绍没有顾及到这方面的内容，我们该怎么办呢？

当然要重新梳理一份基础内容了，更好的解决方案可能是针对不同客户，不同的业务场景有不同版本的介绍，并且要给销售同学传达清楚，避免使用过时的老旧资料，导致对外的内容不一致，让客户产生疑虑。

至于企业官网的重要性，尤其是在“获客”的重要性上就不用再多说了吧，我们在之前的文章中也有聊过。

除了以上提到的基础资料以外，一些数据、技术类的产品服务商还需要技术文档、帮助与支持内容建设、操作使用手册、模版工具等等，当然这些内容就不完全是市场运营部门可以提供的了，还是需要产品和技术部门发力，而之后，如何使用和呈现这些内容，就是市场和销售同学的事儿了。

另外我们提到关于品牌的事儿，也在之前的文章讨论过就不赘述了。

第二层：工具建设

之所以称之为工具，是因为内容、活动、广告、渠道本质上都是作为获客和线索培育工具去使用的，具体操作我们在后文详聊。

一、内容营销体系

建立内容营销体系，有一个基本的框架。

1、内容规划

这个环节主要梳理我们可以生产什么样的内容，在进行初期规划的时候，我们不用考虑自身的资源和能力，而是要放开惯有的思维逻辑敞开了想，先不考虑实现过程中的困难，思想开阔最重要。

当然，这样的规划也是有逻辑可循的。

举两个例子。

神策数据所生产的内容几乎全部都是围绕着数据分析、数据驱动、增长这些类似的维度展开的，在教你如何做增长的同时巧妙地将自家的产品融入其中。

Teambition协同工具在其官网解决方案中呈现的内容，都是围绕着具体的工作场景展开的，教你如何使用Teambition进行各种工作场景的协同，提高工作效率。

你看，数据服务卖的不仅是产品还有增长方法，协同工具卖的不仅是产品还有工作方法，从介绍我们的产品是什么，到让客户认识到我们是这个领域里的专家、权威，让客户产生信任，而这样做的最终目的自然是为了“让客户更主动。”

如果我们的产品也适合围绕着相关的维度展开，同样也可以使用这种方法，也就是生产与业务相关的干货，用来触达相关业务负责人，增加产品触点、建立基本认知。

但内容肯定不会只有这一种维度，比如客户成功案例、行业观点、活动报道、专家证言等等，都是我们可以切入的维度，当然还是那句话，要基于企业业务本身综合评估。

2、内容生产

这部分其实没有太多好讲的，如何选题、如何整理素材、如何进行内容编写……就是另外一个话题了。

但是有一个原则：一定要生产高质量且有价值的内容，否则不仅不能帮助获客，还有可能损坏品牌形象。

3、内容分发

最初的内容基本上都是在我们自有平台上的，然后再通过其他各种媒介分享内容、提高内容的复用率，放大内容效果。

如果必要，我们也可以通过付费推广的模式，将核心内容进行推广曝光。

4、媒体矩阵-内容渠道

有了好的内容，也要有好的内容渠道，媒体矩阵的建设就要提上日程，在项目前期，我们可以先着重自有媒体的建设，再之后我们就要想办法搭建整个媒体矩阵，包括：付费媒体、合作媒体、企业服务平台等。

过去我们可能专注于图文内容，而现在短视频、直播内容也可能将是ToB企业开始逐渐重视的内容形式了。

简单总结一下。

内容建设是一件长期的事儿，我们很难期待通过内容短时间带来大量业绩的增长，但有价值的内容一定是有助于建立品牌形象和长期获客的，积累很重要，持续积累更重要。

而之所以可以称之为体系，是因为我们要在内容营销体系建设之初就要确定一件事儿，就是“获客”，就是让客户主动，所以我们生产的一切内容最后导向的一定是某个可以用来获客的东西，可能是某个产品，可能是某种福利，甚至只是可能客户看完以后可以主动搜索，也就说所有内容的落脚点都在这上面，自然就能形成某种可以称之为体系的东西。

二、活动营销体系建设

如果说内容营销是为了积累长期价值的，那么活动营销更多是为了获取短期价值。

过去ToB企业的活动场景有线上，但主要在线下，但2020年以后，我们的主流活动场景已经开始更多的转移到线上了。

活动营销的主要类型有：

线下活动：

1、主办类活动：大会、沙龙、课程等；

2、联合举办活动：主要指与其他品牌联合组织的各类活动；

3、赞助类活动：主要为赞助行业大会，获取现场展位、行业曝光等各种权益；

线上活动：

1、内容类活动：大会直播、公开课\大咖分享直播、线上产品发布会……

2、产品类活动：产品体验、福利领取、资料领取……

3、营销类活动：节日活动、热点活动、促销活动、周年庆……

当然，以上可能并不包含所有的活动，活动类型我们可能仔细梳理也都能列出来，那么我们如何让它成为体系呢？

还是同内容营销一样，我们做活动的主要目的也是为了“获客”，而活动营销又更多的是获取短期价值，如何运用活动手段长期获客就成了活动营销体系建设的关键。

1、梳理现有资源，筹划活动内容

正所谓“知己知彼，百战不殆”，我们除了要清楚客户群体是谁，也要知道自己有哪些资源，市场情况、擅长的内容、渠道资源、活动预算、人员盘点等，梳理好资源才方便规划做什么活动，能做好什么活动，以及判断活动频率。

2、建立周期性常规活动

既然活动营销是获取短期价值，那么我们把活动变成周期性的不就成了么。

Thoughtworks就依托其微信服务号建立了线上直播的周期活动，每个月都会有几场线上直播，想要看直播或者获取资料，自然要留下你的个人信息，也就是我们所说的销售线索了。

当然，如果你是需要打区域市场，也同样可以安排在各个地区的周期性的线下讲座，来吸引当地客户前来参加。

3、提前规划季度或年度重大时间节点活动

这个也无需赘述，比如：新品发布会，行业大会，周年活动等。

4、制定线索承接转化方案

每个活动的内容不同，客户感兴趣的点不同，我们在进行线索承接时，所需要的策略也就不同。

举个例子，我们组织了一场关于如何提升企业协作效率的沙龙，获得200条销售线索，然后销售同学去给客户推荐“阿里云”产品，自然很难产生转化。

当然，这只是个有点扯淡的例子，实际情况是我们组织的活动往往都是与我们的产品或服务相关的，那么销售在承接销售线索的时候，虽然都是推荐同一个产品或服务，但是切入点可能各有不同，这个切入点就最好迎合我们的活动内容，活动内容围绕着产品解决某个业务问题展开，销售就要以这个业务问题为切入点与客户沟通，转化率相对会高，毕竟是客户感兴趣的内容。

这样一个最基本的活动营销体系就建设完成，但是还需要我们不断的根据数据反馈，来判断当前策略是否还有优化空间，而随着业务的发展，组织规模的演进，我们能够做的活动、能够展开的方向自然也就越来越多，这个时候如何判断活动的价值，如何进行取舍，就成了我们又一个问题了。

三、广告运营体系建设

内容营销也好，活动营销也好，都属于“集客营销”的范畴，而广告则属于典型的“推式营销”。

这里引用《获客》一书中关于推式营销和集客营销的对比。

虽然广告的整体点击率逐年下降，但是庞大的互联网用户基数还是让众多企业趋之若鹜，很多ToB企业也乐在其中。

不过这第一个广告的文案确实让我有点迷……

那么我们到底如何做广告运营体系的建设呢？

1、评估业务和产品发展阶段

大部分ToB公司在创业初期的主要客户来源，可能是创始人刷脸，然后引入销售团队，再然后才可能是市场运营团队，除非有大腿，否则由于资金和资源的限制，很少有公司从一开始就大面积地投放广告，一般情况下，只有当具有了一定的销售团队规模，且原有的获客方式得到的线索数量无法满足销售团队的使用，也无法支撑快速的业绩增长的时候，我们就可以考虑通过广告来扩大产品触达的客户群体和增强影响力了。

当然，还有一种情况，如果我们产品本身的应用层面和受众群体就比较广，且通过广告可以实现大规模用户增长的，我们就可以提前考虑使用广告作为助推器加速拓展，比如钉钉、企业微信等协作工具，但仍然还是要在前期拥有一定的用户规模和用户认知才行。

也有一些ToB业务也许根本不适合做大规模的广告推广，比如工业机器人制造企业，满互联网做广告就没有太大的意义，受众群体太少，触达的多是无效人群。

2、选择广告渠道及形式

这个其实就有点仁者见仁，智者见智了。

不同的广告渠道也有不同的广告形式，广告行业发展到今天可谓是花样百出，我们结合企业自身业务选择合适的渠道和广告形式，再根据数据评估反馈，否则我们很难说哪个平台效果更好。

3、规划广告抓手和制定销售承接转化方案

之前我们一再强调，市场运营的各类工作是为了获客，如何选定合适的抓手提高获客效率以及如何承接销售线索是我们必须要考虑的事情，之前的文章里也有简单的探讨过，这里我们就不展开讲了。

详见：从线索到赢单，如何让ToB业务“快”起来？

写到这里，就暂时告一段落，每个小体系的建设都只是讲了个大概，当然还有很多可以再细化，再改进的空间，毕竟不是写书，但大体的逻辑方向基本上就是这样。

未完待续……

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