不管是广告、设计、文案、公关还是运营，不管是大企业还是小公司、大品牌还是小经营，谁还没有追过几个热点？正所谓有备无患，盛夏七月即将过去，初秋八月马上到来，给你准备好了八月份的热点营销日历，能在最佳的时间点以最佳的形式发布，才能让节假日热点借势发挥该有的效果。
在移动互联网人口红利持续衰退的当下，旅企的获客成本不断攀升，也正因如此，多头寻找全新流量池成为企业经营中至关重要的一部分。
如何抓住热点，利用好新渠道——抖音、小红书、公众号等，成为摆在酒店人面前的又一机遇。
小编精心准备了8月营销日历，给你在节日、热点营销上提供可参考的建议和案例。
01、建军节
8月的第一天是中国人民解放军建军93周年的“八一建军节”，致敬那些最可爱的人。
关键词：红色、军人、爱国
角度参考：
1、线上方式（海报、视频等）
1）海报：八一、解放军、保卫祖国、守卫边疆 、致敬、最可爱的人，同时适当地加入自己酒店品牌元素。
2）视频：拍摄致敬短片，结合相应话题，发布抖音、小红书等平台；也可以走纪实路线，走访酒店周边的老兵或当过兵的员工/客人，做故事性视频。
3）互动H5：各种与军人相关的互动，比如生成定制的军人照;军事类答题;搞测试，测试适合的军种等。
4）事件营销：联合品牌致敬，关爱老兵等，可以跨界联合，调动不同市场的流量。
2、线下方式
1）事件：主要以线下事件营销为主，引发消费者好奇、认同。
2）促销：结合军人的属性，做优惠、赠送、定制餐等。
凭军人的相关证件，获取专属优惠或赠送；推出会员招募通告，比如以“新兵入伍”为噱头，当日新会员享受超级优惠；推出联动军人风特别款周边产品。
案例展示：
02、男人节
目前这还是个网络节日，至于为什么定在8月3号？是因为3月8号是妇女节，那么倒过来，就是8.3男人节。
随着8月3日男人节（将3.8对调）逐渐被越来越多人知道，这个来源于网络的节日开始悄悄流行。
关键词：男神、关怀、父亲
角度参考：
1、有健身房的酒店可以借机宣传，进行促销；
2、微博、抖音、小红书等可以进行互动话题：讲讲从小到大爸爸做过的暖心事/一人一句表白爸爸的话。
3、对于酒店男性员工，可以准备当天节日福利，庆祝他们的“83男人节”，宣传包装酒店形象。
4、海报制作上可帮助男性来表达内心的话语，展现品牌对男性的关怀
案例展示：
03、立秋、处暑
立秋和处暑都是农历二十四节气中夏季的节气，表示凉爽的季秋时节到来。立秋，是秋天的第一个节气，“处暑”，即出暑。
关键词：秋季、传统节气
角度参考：
1、普及节日常识。8月大部分地区还是炎热的时候，可以用“热”作为主题，吐槽式海报也是个不错的角度。
2、立秋还有一个热点词，即“贴秋膘”，可是能引发共鸣的点。
3、疫情影响，人们越来越注重健康。酒店官微、官博、抖音、小红书等可以产出关于养生的知识，如：
《这里有一份立秋的养生小知识，请注意查收！》
《处暑应该吃什么，这些注意事项你必须了解！》
《处暑来了！你知道“秋老虎”到底该如何打？》
案例展示：
04、全民健身日
目前这还是个网络节日，至于为什么定在8月3号？是因为3月8号是妇女节，那么倒过来，就是8.3男人节。
随着8月3日男人节（将3.8对调）逐渐被越来越多人知道，这个来源于网络的节日开始悄悄流行。
关键词：健身、运动、脂肪
角度参考：
1、可结合酒店健身房形象，以及宣传语进行设计，宣扬奥运精神，展现运动风采，彰显酒店品牌活力。
2、酒店餐厅可以在当天推出特色健康减脂餐，迎合节点主题。
3、可以组织酒店员工进行徒步活动，倡导大家积极健身，了解健身的重要性。
案例展示：
05、七夕
8月的第一天是中国人民解放军建军93周年的“八一建军节”，致敬那些最可爱的人。
关键词：浪漫、爱情、甜蜜、邂逅
角度参考：
1、线上方式（海报、视频等）
1）海报：七夕旧俗新说、引用经典诗词做文案、甜言蜜语情话战术、单身狗宣言、前任攻略、爱情故事等结合品牌进行创作，结合自己酒店品牌元素。
2）视频：可以反其道而行之，关爱“单身狗”，采访单身客人/员工，为单身狗“报仇”，为酒店宣传，作为回报，他们可以获得节日小礼物/优惠券等礼品。
3）H5：可以根据“七夕作战计划”、“表白攻略”等主题结合品牌制作趣味选择H5；或者采用测试类，测测你的恋爱化身，解析你在恋爱中的角色，吸引用户的参与和互动。
2、线下方式
1）促销：结合情侣、夫妻的属性，做优惠、赠送、定制情侣餐等；利用酒店场地、特色，策划求婚/表白等话题，推出酒店产品，进行宣传。
2）活动：举办一个“鹊桥会单身配对”活动，通过以这种方式来配成情侣，提升酒店形象，打响名号。
凭结婚证等相关证件，获取专属优惠或赠送；推出会员招募通告，比如以“鹊桥相会”为噱头，当日新会员享受超级优惠；推出联动情侣风特别款周边产品。
3）公益：举办“关爱单身狗”活动。表面互相调侃，实际是一次公益活动。酒店可以与各地流浪动物保护机构达成合作，越多人参与越多狗粮被送出。
案例展示：
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最后，还有几个热点节点，大家也可以根据需求选择：
8月12日——国际青年节
8月13日——国际左撇子日
8月14日——绿色情人节
8月15日——末伏
8月29日——迈克尔杰克逊诞辰62周年
以上，就是8月的营销攻略了。紧跟热点节奏的营销手法与内容，才能有效提升品牌好感度与美誉度。
节日营销是系统工程，酒店不能临时抱佛脚，先要做好节假日营销的研究，对自己的优劣势进行分析，不要盲目跟风；酒店要懂得取舍，根据自身定位选择适合的节日来营销。
在进行节日营销时，需要注意：
① 强调节日营销，但不能造成掠夺性营销。成功的节假日营销应该能够对企业带来持续性的正面影响，而非全方面“降价促销”。
② 营销活动结束后，及时对后续数据进行跟踪。活动结束后，企业要关注产品销量及营销效果，分析营销活动为企业带来的收益。
而以上都依托于专业的营销知识、技能和思维，这些都属于岗位胜任能力范畴。这样才能走在行业竞对的前面，抢占更多市场份额，为酒店疫后生存与发展助力。
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]]>你以为裂变活动只是运营同学做的事情吗？产品是不是要具备创造活动裂变的技能？再者，你老板就是让你产品经理策划一个裂变活动，你说你做还是不做？
你只能：What F**k
别慌，在一人分饰多种角色的公司，产品经理遇到这样的问题如何接招，收到运营同学的裂变活动需求，我们如何满足，且来一一拆解。
1、裂变的含义
首先我们来了解一下裂变的含义（分成不同的维度来说）
字面含义：重原子核（如铀核、钚核）分裂为轻原子核（如钡核和氪核、氙核和锶核）并放出巨大能量的过程。原子*爆炸就是利用铀或钚的不可控制的裂变反应，产生巨大的破坏作用。
互联网行业裂变：通过某种手段吸引来许多的新的客户，在现有客户基础上如何实现利润加倍。
裂变的三个阶段：
- 初步的裂变——让用户买更多的产品，更好的服务。
- 中级裂变——让用户给你带来更多客户，同时购买你的产品和服务。
- 深度裂变——打造平台，让客户代理使用你创造的平台。
我理解的裂变：通过某种，吸引大量用户，达到营收目的，实现爆发式增长。
总的来说：裂变就是爆炸，爆炸拉新，爆炸*粉，爆炸盈利。（此时脑中一直萦绕着欢乐斗地主的连环炸弹，倍数不断上升的画面）
2、裂变的常见问题和风险
裂变是利益驱动的活动，一旦用户感觉到你的产品附加好处给的少了，呵呵，你就看着用户怎么骂你吧。
风险一：持续性差，一款产品不肯能永远拿钱补贴拉新，毕竟商业产品做出来的最终目的是要盈利的。
风险二：破坏口碑，部分用户会觉得：这个产品不行，都是靠钱砸出来的，你看看某度外卖、快某打车。裂变活动很容易让一部分谨慎的用户产生这样的想法。
所以，大家在设计裂变活动的时候，要把这两个关键的风险考虑到自己的设计之中。
3、裂变的设计
1、裂变有什么玩法
常见的裂变手段就是【邀请返利】，我们可以细分为以下几种：
1）拼团抢购—拼多多究极玩家，将拼团抢购做到出神入化。
2）扫码送礼品，每位用户拥有自己的二维码，二维码扫码达到一定的数量就会得到奖励
3）转发朋友圈送礼品，很多教育机构采用此办法，瞄准一个用户和这个用户的朋友群体。
4）转发入群送礼品，很多小游戏公司采取的方法，游戏链接转发到群里面截图，找活动举办方领取奖励。
2、裂变活动遵循怎么样的设计流程，怎么样实现产品化。
实际上，所有的裂变活动都遵循着三个环节，或许会有增添内容，但是逃不出这三个主要步骤：[用户看到活动]—>[用户参与活动]—>[用户传播活动]
梳理完活动的主要流程之后，就要将这个活动所需要的产品设计构思出来，一起来复盘一下当初【得到】app与马伯庸的仗义证活动：
首先我们要设计在得到app端，用户怎么样看到这个活动，然后通过还需要将这个活动转发到朋友圈，这里的步骤很重要，要让用户感受到丝滑，请求用户帮助的交互设计一定不能让用户感觉到流程阻塞，话不多说，我们直接上图：
通过图中的操作，得到的现存用户打开app就能看到这个活动的目的和玩法，并且还能获得相应的奖励。一般认同得到app的用户们，就会将活动转发给好友或者朋友圈，让朋友也能领取到【仗义证】和赠送的奖励——马伯庸先生的书籍《显微镜下的大明》。
得到的现有用户将活动分享出来后，新用户通过朋友转发也好、朋友圈贴图也好了解到这个活动，那么新用户要怎么参与到这个活动中来，并且通过怎么样的方式把活动继续传播下去，我们依旧用图说话。
注：上图步骤三到步骤四，新用户在领取仗义证之前需要注册登录得到账号，虽然已经支持了微信直接登录的功能，但是这个时候也要考虑到一些用户想要用手机号直接注册的那部分新用户，很可能这部分用户未来会成为得到app的独立用户。
3、在执行过程中，我们要注意什么细节
1）文案写作的角度
文案写作的角度分为很多种，我个人经常考虑的几个视角：文化对撞、视角交叉，情怀路线、跨界延展等等，一定要根据活动的主基调选择文案的切入点（小小建议，产品同学要是想不到好的文案，可以将活动的主要目的和大致流程同步给公司其他同学，多和运营和商务同学多多交流，吸取经验），以下是根据得到仗义证这个案例，又衍生出来的一些文案。
2）页面和交互设计
Ui设计相关的设计，要符合活动的主题，业内经常调侃颜色要鲜艳一点，字号再大一点，实际上都是一个目的，突出显示我们的主要元素，表明我们的目的，用户一眼就能看到并且能够丝滑操作。
3）价格与锚定策略制定
现在各类产品的定价，基本上不会采取绝对价格的定价，大多使用相对定价，对用户的心里会产生一定的影响，可能会让用户在付款的时候认为现在买到就是赚到。如下图：
4）返利分销的工具及其参数
常用工具有Excel表格、本公司研发的后台系统、第三方分销工具（优易软件）等等，就易用性和成本来说各有差异。
易用性：本公司研发的后台系统 > 第三方分销工具> Excel表格
成本：一般来说越好用的成本越高。
我的建议是公司产品用户量较大，且经常性会做此类活动，同时公司应拥有了自己的中后台系统，可以自行开发，方便使用；要是用户量不是很大，Excel也能派上用场。
参数设定：参数设定要根据活动的具体执行细节进行设定，用户参与活动达到什么样的要求开始有奖励，奖励根据用户参与程度划分成怎么样的等级，达到多少算是限定额（参数设计和数值定量的时候，一定要考虑薅羊毛的风险）
4、裂变公式
裂变活动=一个玩法+两个流程+四个要点
1、一个玩法，首先我们要根据我们产品的现状和资源，确定这个裂变活动怎么玩
2、两个流程，用户的分享流程和用户的领取分享流程，这两个流程是活动能够流程运行的核心，要反复斟酌和打磨，充分验证和找出异常点。
3、四个要点
1）表态度：怎么个表态法，就是告诉用户我们做这个事情的意义和价值是什么，得到“仗义证”给用户传递一种我们是在肩负时代的使命-传递知识；
2）藏奖励：第一时间不要把奖励直接呈现给用户，而是告知用户，奖励已经发给你的账户了，暗示用户在打开奖励之前，帮个忙，把我们做的有意义的事情传递给更多的人。
3）认身份：得到app颁发一个电子认证。
4）讲情怀：做这个事情是为了文化传递，是对【得到】做知识传承的一种认可和支持。
用好这个公式可以轻松应对裂变活动的各种需求，让工作更加轻松自如！
5、写在最后
文章到这里就结束了，是不是感觉做一个裂变小活动的产品功能如此简单，要是你觉得这篇文章对你或者你的朋友有帮助的话，麻烦帮忙转发一下，感谢英雄仗义相助！！
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]]>对同一个需求，认知思维的不同必然导致做出的产品不同。本篇简单说明下要实现用户互联网时代下的产品，产品工作者该如何思考以及具备怎样的认知。后面会写一篇文章以“通讯工具”为例示范说明。
当然，这些思维并不适应平台互联网思维下的创作者，也不适用当前对用户只有短期需求的创作者。
01、产品是用户的
需求是用户的，满足用户需求的产品能力应该紧跟需求走，自然属于用户。简单说就是，用户（需求）在哪你的产品能力就该出现在那，而不是让用户来你这固定的位置才能解决这方面的需求。
微信实现通讯工具的一统，并不是指所有的用户都来微信这款产品里进行通讯（此为“注意力通讯服务”），而是任何需要通讯的位置都能调用微信的通讯能力（此为“自然通讯服务”）。从这个角度理解，微信做不到一统。
当前平台互联网所有的产品都可以归属于“注意力产品”，而非“自然产品”。这种本质的区别会决定产品的上限和流通疆域的范围，以及产品在持久战线上是否具备可替代性。短期来说，注意力产品自然更容易实现，且极具爆炸性的注意吸引以及带来可观的价值和收益，但如果要成为互联网的基建产品或水和电，必定要思考如何提供自然产品，让产品能力跟随用户到达任何用户即时需求的地方。
02、为用户服务
为用户服务远远不是你提供了解决用户某一需求的产品这么简单。正如军阀允许治下百姓正常开展商贸并不能说明军阀在全心全意为百姓服务。
本善思维：
可能这个时代很多人都不相信善良的力量，也不会去想善良的必要性。但用户互联网不是平台互联网，一统化产品的需要相较于单平台的圈地策略更需要善良。平台可能为体现担当和责任打出“向善”的旗帜，并在不侵犯核心利益的情况下选择善良。但用户互联网的产品如果没有善良，依旧是平台垄断性质的，是做不到流通全网的。
本善思维在产品上的体现，比如不会做一些“打扰”性和“恶心”性的功能，如各种打卡签到，以及其他以强制留住用户为目的的活动等；也不会做些绑架用户的连带功能，如完成ppt有导出图片的需求，但有水印，或者需要额外收费。查询一个信息，非要强制注册，明明可以扫码注册，扫完码后又要求验证手机号。更不会做一些窃人私隐的事，如静默开启手机权限，搜集用户各种存储和行为信息，隐私等。
责任思维：
互联网的产品很容易接触到海量用户，这确实可以带来很大的收益潜力。但水能载舟亦能覆舟，海量的用户暗浮海量的危机。当前平台侵犯用户屡屡发生，无外乎几点原因：1、平台强大，用户势弱。2、平台选择性的侵犯，而不是海量侵犯。3、用户受制于平台，协议多利于平台而不利于用户，后期举证难。4、平台自我保护和维权意识差，多选择隐忍。5、法律尚未建立健全，权益归属和侵权惩处尚不能有章可循，取证维权难，判决周期长等。
但这些问题在用户时代都会解决，时间问题罢了。对致力于成为互联网基础设施的平台来说，这些问题是他们不得不思考的。
产品即责任，服务越好，用户越多，责任就越大。
还有很多：
当前有很多专业词汇，体现了产品经理的认知依旧停留在平台思维。
如用户的产品忠诚度，这种思维是典型的圈地思维，忠诚两个字什么时候变得这么随便，产品何德何能要求用户忠诚，为什么不是产品忠诚于用户呢？类似的还有很多。
03、平行一统化
时代变了，用户互联网时代的产品必须是平行的，必须考虑一统化的问题。即产品服务的范围绝对不能受限于创作方本身的孤岛疆域。如果平台互联网下平台的产品都是一个个孤立的王国，那么用户互联网的产品，其性质必须是可以穿越这些独立王国的土地、空气、水等，为所有孤岛所必需。
而要实现平行一统化，最重要的一点就是：将产品的能力归属于用户。因为单个孤岛的产品服务是不能突破疆域到达另一个孤岛的，唯一能不受限制任意触达的只有用户。比如用户在微信和支付宝里都有通讯的需求，但因为这是两个绝缘的孤岛，所以任何一方的功能服务都不可能触达到另一方。但换个角度看，同一个用户是可以同时到达这两个绝缘孤岛的。
04、产品自由度
产品自由度，指的是产品的创作者对该产品的影响力指数。产品自由度越高，代表产品越接近用户属性，越有可能成为流通完全的基础设施服务。
平台的影响力应从本质去看，而不是只看表面。平台不侵犯用户不代表没有侵犯用户的能力，也不代表平台以后不会侵犯，只不过是当前权衡过的选择罢了。而自由度的计算是从本质上分析平台就不具备影响产品的能力。所以目前平台互联网中的产品，自由度远远不及格。
产品是创作者创作的，但不代表产品应该完全受制于创作者。因为产品一旦被用户使用，必然会沉淀用户很多的资源和资产，细微的改动都可能对用户影响极大，这已经超过了创作方本应该掌握的范围。
05、全局需求
平台互联网产品的需求从哪里来？可能来源于市场调研和竞品分析，也可能是创作者的灵光一现。用户互联网也可以这样，但不仅仅是这样，因为需求的来源可能通过计算自动得到。
创作者在思考用户需求的时候，更需要想到互联网的需要是什么。平台互联网的产品对需求的管理是没有统一和全局思量的。虽然分享是每个用户该有的权利，但在公域领域的分享，是需要管理的，毕竟对被分享用户会造成影响。比如你可以做创业分享，他做创业分享，我也做创业分享，但可能我们都没经历过创业，从书本上看到的就当了我们经历过和感悟到的。为了分享而分享的，只会给互联网内容领域添乱。添很多的乱。
还有一个很重要的地方，就是产品对需求的解决指数。你从0做到60分，她从0做到70分，我创业做到80分等。我们永远在0~80分下的空间里重复竞争，因为这是最容易的，而没人去突破80~100分的领域，从而从本质上推动产品对需求的解决指数。平台产品的解决思维永远是平台自我需求推动，而不是互联网对产品的需求推动。
06、线条与细分
如果你去创业，太多人都会建议你去做细分领域，去垂直领域解决一个痛点。这没错，但在用户互联网中仅仅这么理解是非常片面的。
用户互联网的产品总体分为两类。即总类和分类。总类提供基础设施服务，分类提供线条工具。用户互联网时代下的垂直产品即线条工具，线条工具核心特征是服务的垂直化和流通的全网化，跟随用户走。但不意味着线条工具是没有管理，任意创作的。其产品贴近轻模式、工具模式以及简单纯粹模式，其产品形式的粒度甚至可以是互联网元素粒子。线条工具追求的是实现某个需要在最小解决单元上的唯一和一统，这样其不可替代性和持久性远远高于当前平台互联网中无管理繁杂的所谓垂直产品（粒度很大哦）。
用户互联网的线条工具对创作力的需求更甚，甚至“规则即产品”，而每个用户都可以把规则定义为产品，其技术实现和表现形式，已经是无感知的模板，用户纵横网络任何行为下都可以实时创作产品。（用户互联网一个重要的任务就是创造用户所属产品，且是在静默状态下创造的，毫无任何门槛。）
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]]>定位是一个体系，一个系统地寻找心智之窗的体系。其概念基础是：只有在正确的时间和正确的场合下，传播才能实现。本文从5个方面分析介绍，希望对你有帮助。
01、简介
带着“如何定义”的问题，我在《定位-争夺用户心智的战争》这本书中，发现了关于定位的说法和准则，经过半个月的阅读和理解，收获满满。定位拆书笔记，通过简要文字说明，理解一下关于定位、释义、说明、用户、市场、运营、产品等问题。
定位有两本，我是看到老版的《定位-争夺用户心智的战争》，新版叫《定位-有史以来对美国营销营销最大的观念》，作者都是杰克·特劳特。
02、定位是什么
定位：就是占领用户（包含用户和顾客两类，以下统称顾客）的心智，让他没有别的“选择”，只能“选择”你。
就像前面我做的增长思维模型一样，定位其实说的是营销，主要是关于销售方面，或者说市场方面的事情。这里的定位不是说你的产品与其他的产品有多大的差异，也不是说你的产品有多么的优秀，而是重点在阐述：在营销方面产品如何做定位，产品的北极星指标，业务和数据的增长（第一章定位究竟是什么、第八章重新定位竞争）。
定位不光是在说营销，也不光说是在说市场，这当中还包括市场、产品、用户、竞品等内容。定位能否做好，取决于你的产品或品牌在用户的心智中占有多重要的地位。就拿碳酸饮料来说，用户如果要买可碳酸饮料，第一反应就是可口可乐或百事可乐，这是用户最容易想到也是印象中品牌最深刻的内容。再往后面想，才是七喜、健力宝之类的产品（第四章大脑中的小阶梯-“非可乐”定位、第十二章品牌延伸陷阱-100毫米之争）。
当今的市场，已从“商品消费”进入“品牌消费”的阶段，提升品牌价值和印象里已成为全球市场竞争必须争夺的制高点。用户不在为了买商品去买商品，而是到了我需要这样一个东西，来解决我当前的使用的场景。
如果你不了解定位的原则，不去使用定位策略，那么你的对手会毫不客气的把你赶走，可以在当前优势上，对外扩散发力，但主力点一定要牢牢把控。百度-搜索、腾讯-社交、阿里-商贸、字节跳动-娱乐，这些公司都有自己的北极星指标和定位方向，并且在相对的领域中，他们已经做好了自己防护栏，如果你想在巨头已占据的定位中发起正面挑战，多半是不会成功的，很多公司忽视了这一条基本定位原则，备受挫折（第十二章品牌延伸陷阱、第十九章定位天主教堂）。
03、定位分析
滴滴出行的定位：滴滴出行APP改变了传统的路边打车方式，使用互联网的技术，让用户进行更加现代化、可控、有序的解决出行难题。一方面基于用户解决用户打车难、难打车、安全、费用等问题，另外一方面基于车辆管理解决黑车难、空车率、业务增长、数据管控等问题，将线上与线下做结合，从人、车、路、管等方面做020的闭关管理（第七章跟随者的定位-满足所有人需求陷阱、第十一章顺风车陷阱、第十四章定位企业孟山都）。
定位始于产品。定位的对象可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。但定位并非要改变产品，而是要调整潜在用户的心智，也就是说，在潜在用户的心智中对产品进行定位。定位作为品牌最先进的工具和理论，恰恰可以帮助企业家精准地锁定竞争，配置资源，指导运营和创新，提升人、财、物的效率，从而差异化地创建品牌，最终赢得用户选择而胜出竞争。对于产品要有一些独特的内容在里面，确保可以领先对手，对手不光是同行产品，还有二级类目的产品（第九章名字的力量、第二十一章成功六步曲）。
04、如何定位
定位四步法 · 分析
分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”
定位四步法 · 避让
分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”
定位四步法 · 证明
为这一定位寻求一个可靠的证明，用户可以信任的理由。
定位四步法 · 心智
将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入用户的心智。
定位的概念在于如何贯穿产品、包装、价格、用户、渠道、市场、公关、组织，形成差异化。如何让产品顺利的进入用户的心智中，需要通过广告宣传、口头传播、解决问题、价格匹配等因素去找到用户的痛点，进行放大，发现点什么，解决点什么，延伸出点什么（第三章进入心智、第十二章章品牌延伸陷阱、第十三章何时可以品牌延伸）。
05、总结导图
定位思维的核心是：首先要接受“认知就是事实”，然后将已经存在的认知重新组合，从而创造出你想要实现的定位来。之前对产品的认知只停留在互联网，后来发现，其实产品可以无处不在，一只手表，一个小米手环，一部坦克车，一架飞机，一个app这些都是产品。定位的认知也只在寻找种子用户，后来发现其实不仅仅在争夺用户心智的战争上，也存在在自我认知和自我寻找的路途中（第二十章定位你和你的失业、第二十二章玩转定位游戏）。
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]]>前两篇文章作者带我们完成了产品的研发过程，To B 产品需求分析的实践流程、To B 软件产品设计流程总结，到了这个阶段，产品的一次迭代流程基本上就接近尾声了。作者详细介绍了ToB产品研发完成后还需要做哪些工作。
这个阶段是产品经理比较忙的阶段，主要工作内容聚焦在验收测试、市场支持、销售支持方面。
一般情况下文档量会比较多，接下来咱们就捋一捋这个阶段产品的主要工作内容，以及完成这些工作内容的一些技巧和要注意的示项。
当然，这个阶段还是以我个人的工作经验为核心描述，仅供参考。
一、产品验收
产品验收是研发团队和产品团队的工作交接过程，产品验收标志着产品正式完成研发的相关工作，转为后续迭代升级维护阶段，也标志着产品部门有了新的武器到市场上冲锋陷阵了（是死是活就看产品自己的能力了）。
1. 交付物完整性验收
产品研发上线后，产品经理首先要对研发提交过来的交付物是否完整进行整体性的检查。
通常我们会在验收启动前跟研发对一个交付物清单，对研发提交的整体成果物达成一致。
对于ToB类型的产品，通常的交付物包括：
- 产品本体：要明确产品版本号，模块文件/源代码文件清单（如果有必要的话），安装程序等。
- 文档手册：包括产品安装手册、测试报告（包含功能测试、压力测试等）。
拿到产品交付过来的产品后，产品这边需要根据成果物清单逐个进行对照检查，如果对照过程中出现了任何的问题，直接给产品这边的Leader发邮件（注意！一定要发邮件），要求他们重新检查后，重新发送。
这个阶段一定要注意：因为交付物是一个整体的概念，尽量不要研发一点一点发给你，你来替换某个或者某几个文件，毕竟你对整体产品包不够了解，容易替换出来问题；在完整性验收的阶段，一定是研发给你一个整体产品包过来做验收。
2. 产品安装验收
确认了产品比较完整了，产品这边需要协调现场部署人员对产品安装过程进行验收，来确认产品安装过程的可执行度。
这个过程通常会包含两个方面的功能：
- 一个方面是需要现场部署人员熟悉部署流程；
- 一方面也是验证产品整体安装部署的可执行能力。
过程就比较简单，由现场部署工程师按照产品安装手册里面的要求准备测试环境、安装基础的软硬件平台，部署软件产品。
这个过程中如果出现了任何问题，就需要提交产品级别的BUG，由产品研发相关人员做修正；一般情况是安装程序BUG或者文档BUG，都需要录入到BUG管理系统进行追踪维护。
3. 产品功能验收
产品安装验收通过后，产品部门团队就有了一套用来验收的环境了。
产品部门就要根据需求对产品的功能进行整体性的试用和体验。
这个过程中通常会产出以下的内容：
1）产品使用手册：
产品使用手册是产品的重要组成部分，产品团队需要按照产品需求、产品原型来一边做功能方面的验收，一边切图制作产品使用手册。
注意，产品使用手册通常是给用户应急用的，用户一般情况不会看产品使用手册，只有出现问题的时候才会使用。
那么产品使用手册除了常规的操作说明外，一定要加上Q&A的部分，把验收过程中产品遇到的问题及解决方案都放在里面。
2）产品BUG：
验收过程中，可能会出现产品级别的BUG，通常我会把产品级别的BUG设置为以下几种：
- 功能BUG：就是功能实现上跟预期不符，属于严重BUG，需要修复后再发布；
- 体验BUG：就是功能上满足需求，就是使用过程中会有一点不舒服或者反人类习惯，这类的BUG一般情况下会加入到需求池观察，如果客户提的多，就迭代改进（谁让我们做的是ToB的产品呢？就是有这样的优势）。
3）快速使用手册：
还记得再做产品设计的时候不是做过业务流程图嘛？
为了能够快速的帮助用户使用产品，我们通常会制作快速使用手册。
这个快速使用手册属于指南性质的文档，主要是以业务流程来串联产品各模块的功能的。
产品使用手册是按照模块视角来讲解各个功能如何使用，那么快速使用手册就是用业务流程来串联各个功能模块的，用户可以通过快速使用手册来高效的完成业务流程切换。
产品功能验收完成后，我们就做了整体产品包的验收及完善，产品包的内容就包括了以下内容了：
- 产品本体；
- 产品手册（使用手册、快速使用手册、安装手册等）。
这个产品包就具备了上市的基本条件了，接下来产品就需要对市场人员、销售人员进行后续的支持工作了。
二、市场支持
还记得市场分析阶段的工作嘛？
我们在市场分析阶段确定了产品的细分领域、重点客户群。
在产品研发结束后，我们就需要从产品的角度对市场人员进行支持。
1. 试用
一般公司在这个阶段已经圈定了一批客户做产品试用或产品新功能的使用，产品经理在这个阶段就需要对用户群体进行划分。
我们通常划分的原则是：
老用户 -> 试用新产品：
老用户一般是公司的稳定客户，关系比较深，不容易丢失。
新产品由于功能比较新，可能存在一系列稳定性的问题，我们通常会通过市场部门来联络老用户，免费让其试用新产品或者新功能。
这个时候一定要注意做好产品的切换和备份，一旦出现影响到客户业务进程的问题，要能够快速切换回老系统。
新用户 -> 推荐老产品：
新用户一般是公司刚签约的客户，关系需要进一步维护，我们会给客户推荐运行比较稳定的老产品，逐步让客户变成老用户。
潜在用户 -> 试用新产品：
潜在用户是指尚未承担的客户，我们会给客户推荐新的产品，尽管产品本身稳定性上会有一点小问题，但是新产品往往会有一些新特性；这些特性既有可能打动潜在用户，形成购买，尽管会有一些风险。
客户群体划分完成后，我们会协助市场人员组织用户试用。
这时候需要编写试用的方案，里面包括安装部署流程、应急预案、问题反馈流程等等内容。
切记，试用的目的是在风险可控的情况下搜集用户反馈，所以反馈渠道一定要通常，最好能建立7*24小时的响应机制。
我们公司一般会派一个工程师做驻场，出现问题第一时间反馈、修复。
2. 宣讲
在市场人员熟悉产品特性前，产品经理是最了解产品的人，因此我们在产品上线前的产品宣讲主要是由产品经理来执行的，包括编写宣讲PPT、跟客户沟通、现场演示等工作。
市场人员主要负责组织跟客户的沟通会议。
后续市场人员逐步熟悉产品后，基本上就是市场人员来做这个工作了，产品就不再参与了。
我们的市场人员后续是要参与产品功能测试的，宣讲PPT也是要市场人员来编写，这样的话市场人员讲自己写的PPT、自己做演示的时候就非常顺畅了。
三、销售支持
通过一系列市场行为，当产生一些成单意向的时候，就该我们的销售团队出马了。
那么销售过程中需要做哪些支持呢？ToB的产品最大的坑来了。
几乎每一个ToB的客户（至少是我解除的客户）都会有一些定制化的需求，那么销售在跟客户的时候就需要去客户现场搜集需求；而很多客户在聊需求的时候都需要现场给出解决方案，那么产品经理就需要跟着销售去现场跟客户聊定制需求的解决方案。
解决方案的难以会直接影响到最后的成单价格，所以这个过程我们会非常谨慎，我的套路一般是这样的（希望别有客户看到这篇文章）：
1. 引导使用现有功能
由于客户对产品不够了解，提出来的需求可能现有功能已经可以满足了，但是满足的不够彻底；那么就需要产品经理通过引经据典凭借三寸不烂之舌告诉客户：现在这个功能虽然麻烦一点，但是很强大啊，能完成你的要求的，要不您在试试？
2. 尽量减少改造范围
如果引导失败了，那就给客户出个改造非常小的方案，告诉客户这么小小改一下，虽然不能完全满足你的要求，但是功能上几乎就一样了，您看多好？
3. 拖延时间
如果上面的策略也不行，人家很强势，就要按照他的要求改，就得用拖字诀，告诉客户：您这个方案确实比较好，但是影响范围我现在还不好判断，需要回去整体评估一下再给您出个方案，您看怎么样？
4. 让客户选择
拖延时间完成后，回公司整理客户需求解决方案，一次搞三个：
- 一个就是你提到的尽量减少改造范围的方案；
- 一个是相对比较合理的方案；
- 还有一个就是完全按照客户需求的实现方案（比如这个方案你们不想做）。
然后这三个方案做个对比，想做的改造成本就写的合理一点，不想做的改造成本就写的虚高一点，然后甩给客户做选择。
按照我的经验，不管现场沟通会上客户咋说，最终选择的方案大概率是你想做的那个，别问我咋知道的，反正客户就是这么选的。
一般市场支持、销售支持，工作都是比较琐碎繁杂且时间比较随机，所以产品需要做好时间管理，讲一段时间内的重点工作安排好，这样才能做到能够完成阶段性的重点工作的同时，不会由于忽略某些暂时不太重要的工作。
我一般是按照四象限的方法来对工作重点做规划的，通常是一个月左右的时间做一次更新。
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]]>最近中台的概念随着几篇文章的传播，又开始火了起来。除了BAT几家大厂在争夺中台话语权以外，各体系下的TO G小厂也纷纷拉起战线，跃跃欲试，想在“中台战略”下有所作为。关于“政务中台”，有一些思考分享给大家。
01、中台不是平台，中台只有一个
很多客户现在仍然在实践数据中心+多个应用平台的建设模式，由多个不同的企业分别规划建设。这种模式很可能仅仅是一个过渡方案，只是把之前的几百个已有的小烟囱，整合成十几个大烟囱而已，或者新建一个大烟囱，并不真正在理念、技术、产品和组织上进行改变。
而中台不是平台，中台只有一个。未来的大中台理念会继续把这些“大烟囱”们进行整合，我们之前强调过场景化解决方案和数据深度对于TOG企业的重要性。在中台时代，产品规划更是要考虑到一体化政务服务平台的“协同、集约、创新、共享”的建设理念，思考和业务中台以及数据中台融合的可行性。
在中台概念下如果不是核心的中台主导者，也应该努力让自己变成一个中台建设的参与者。更进一步来说，需要拿出平台化向中台化过渡的解决方案，成为中台建设解决方案的市场参与者。否则，很可能最终被淘汰。
02、没有具体应用“政务中台”只是空中楼阁
“政务中台”的建设模式很像近几年各地纷纷建设的“政务云”，做相关业务的公司一茬又一茬，都说自己能建。发展到后来，就是在卖存储或者上云服务，但这些能力的可替代性太高了。在服务模式下，一家只做云服务的厂商很难做长久。
“政务中台”在这里也是一样，没有几个、十几个中台之上的拿得出手的解决方案产品，这种公司也就是一家SQL company吧。帮业主统统业务数据，画画大屏罢了。
一个完整的、有血有肉的“中台”才能发挥最大功效，帮客户解决问题，得到客户的信任，业务才能深耕。
03、谁来补齐“政务中台”的肌肉和皮肤
阿里云在近期倡导的“1+2+2+N”的技术架构很清楚的说明了这一点，在这里“1”指的是政务云，第一个“2”指的是中台中的重要的两部分，包括业务中台和数据中台，第二个“2”指的是业务的两端，包括以钉钉为代表的政务G端，和以支付宝为代表的服务C端。而其他厂商需要在大厂的技术架构下，提供N种有效的、有价值的、有智慧的生态应用。
所以厂商的应用首先需要上云，上云是生态企业比较重要的一步；其次需要配合接入业务和数据中台，成为数据治理体系的一部分；第三就是挖掘移动应用的潜能，包括移动微信、企业微信、小程序、或者独立APP等等都是需要研究的服务承载方式；最后是厂商本身的产品设计。
未来的中台架构之下，生态应用的独立存在的可能性很低，无论是业务的需求还是客观的部署情况，都需要生态应用能够满足以上要求。
04、不相信“中台”，凭什么去碰“中台”业务
有的公司做中台业务做的很惨，到处宣传中台的力量：能够驱动业务的持续化增长，能够打破数据烟囱，重组组织关系，让数据多跑路，让群众少跑腿。讲了大半天，你问他，你们公司有没有给自己做个业务中台？他就开始闪烁其词，不知所言。
一家自己都不相信中台理念，从来没有进行过中台实践的公司，你如何去信任他帮你统筹建设业务和数据中台？
建议所有想把“中台”作为今后一段时间公司发展的重点的公司，首先在自己的公司里把所有的人事物、产研运、各产品线统一归置到中台之上，看看自己是否真的有能力正常运行。如果在自家公司内部这样，没什么业务隔离、数据壁垒的环境下建设中台都很吃力，就更不要说政务中台需要治理上百家业务系统和差异巨大的数据烟囱了。
等服务好一家客户，已经是5年以后的事情了，怎么可能复制粘贴经验到别的项目里？
05、不懂业务的“中台”，不是个好“中台”
有一些公司自己的产品还没在这个垂直行业落地几个，就想去动手改造别人的业务逻辑。但实际上每个“政务中台”都是独一无二的，要充分了解客户的业务流程是怎样的，充分调动客户的参与感，让需求和数据去定义服务，融合现有产品能力，才好落地“政务中台”业务。
在现有的实践里，都需要业主方成立专班，梳理所有的业务和数据逻辑，重塑业务流程，然后再预见性的补充发展观点，最后协同乙方共同进行业务实现。
中台建设中恰恰是那些拥有多年业务系统建设经验，同时努力拥抱智慧化建设的资深行业专家型的公司，可以建设和服务好业主方。
所以我们说，“政务中台”建设的难点不在于技术层面，而在于业务逻辑的优化，包括业务逻辑的流程再造和智慧化改造。
06、跨部门业务和数据治理的显性需求
中台业务建设里面有一个非常引人注意的生态建设需求，就是业务的“跨部门业务和数据治理的显性需求”。
这个需求的政策来源是类似于“最多跑一次”、“一网通办”的政策，除此之外来源于以前各部门独立规划业务，出现部分业务重复建设的客观问题，以及随着现在逐渐兴起的业务上政务云的趋势，把这种需求和问题进一步放大。
而中台建设要求的数据和业务的统一、业务端统一和服务端统一的要求，是解决以上问题的重要推动力。跨部门治理可能是各局委办之间的，也可能是各事业单位之间的，也可能是政企之间的（如银行等）。
所以在生态应用的角度上，未来的趋势是大部门之间的业务流转，这使得厂商业务设计能力的门槛更高，mini生态公司会比较难有机会参与到中台生态建设中。
07、“政务中台”不是一年就能建成的
中台的建设不是一年一个项目就能完成的，也不是建好以后就一成不变的，中台服务需要业务的滋养，客户的业务在不断变化和发展，流程也会重组和修正。
除此之外，中台业务需要特别的运维和运营思路，可以试着建立独立的业务运维小组，包括产品、架构和研发运维小组的最小可行性业务小组，让整个流程在任何一个发展节点，都能让中台发挥作用，成为一个“流动的业务中心”。
08、总结
我们最近经常讨论“疫情改变了什么”，其实在TOG行业，精细化的城市管理、更有效的经济运行方式是对于TOG行业改变最深刻的方面。我们也看到了中台这个概念进一步推广和落地的可能性。
我们甚至已经给“政务中台”想好了一句推广语：中台助你，“码”上办理。
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]]>为什么用户体验很重要？之所以现在的互联网越来越强调以用户为中心的产品设计，是因为市场激烈，产品同质化越来越严重，并且产品的用户获取成本也越来越高。在一个高速发展、变化迅速的市场下，很难有第二次机会去接触用户。所以当你的用户因为产品的用户体验而造成流失，并且习惯了竞品的话，就很难再回来……
交互设计中的一些重要原则
在做产品的交互设计时应遵循一些基本的准则，我们平常聊到比较多的理论有像菲茨法则（Fitts’ Law）、 席克定律（Hick’s Law ）、尼尔森(Jakob Nielsen)提出的【十大可用性原则】等等……得益于这些方法论，如今的互联网产品的交互设计也越来越人性化。
这里总结梳理了一些重要的基本原则：
1、一致性原则
一致性原则，是指包括视觉和交互的一致。无论是视觉风格、组件样式还是图形文字等都应做到统一。保持交互样式的一致，能让用户在使用过程中有一种掌控感，降低用户的认知和学习的成本。
布局结构/组件的一致性：保持页面结构布局及相关组件的一致性，有助于适应用户的使用习惯。以企业微信和钉钉的【工作台】页面为例，企业微信的各项功能入口都统一使用了“九宫格”的这种image lists的形式，界面布局清爽直接。而相较之下钉钉工作台就显杂乱了一些，钉钉的工作台里使用了多种元素。布局中也用到了banner、lists item这些组件，并且不同类型的功能icon，尺寸和样式也有差异。复杂的布就导致了用户学习成本的增加。
（企业微信工作台）
（钉钉工作台）
页面布局尽量保持一种类似的结构，使页面组织简洁有层次感。复杂的结构变化会让用户思考，规则的排列顺序能减轻用户的思考负担。
操作的一致性：操作的一致性是指用户在界面上的操作及收到的反馈，符合交互操作的一些基本统一规范。以下图的图片详情页为例：左右滑动图片可进行切换；双指拉动，可以缩放图片……不要另辟蹊径，通过一些不常用的手势来实现交互，一些基本的操作，要符合大众的一致性。即基本操作的交互反馈，应该符合交互统一规范，符合用户已养成的操作习惯。
（对图片的操作，符合操作统一的规范）
样式的一致性：样式的一致性，就包括了界面组件的风格、色彩色调、文字的一致性。举个简单的例子：
同一个组件你不能在你的APP中，在某一个页面是Ios Interface Design的设计风格，另一个页面又变成了MaterialDesign的设计风格；
APP的主色调是蓝色，不同的页面又换成了其他色系。
……
样式和视觉的一致性，会让使用者更觉得舒服。
（京东的主题色系以红色系为基准）
（各个层级页面的标签、文字样式都同样基于主题色）
2、主次原则
“什么都突出，等于什么都不突出”
在我们的应用中，页面、入口等一定要有层级，而且要根据用户的使用习惯、调用频次有层级的主次之分。
在页面内容比较多，可放空间比较少的情况下，主要的内容优先显示，次要的内容搁置在更深层级的页面中。
以Apple Music的播放器为例，为了让页面简洁，层次清晰，播放器页只保留了基本的【播放模式】、【歌词】、【更多】的一级入口。而像歌手信息、专辑信息、歌单操作、音质选择等等，通过点击一级入口【更多】，在下拉显示的二级菜单中来统一显示。通过主次划分，让界面更清爽。
（不同的功能入口，按主次层级分级显示）
3、防错原则
防错原则的定义是：通过系统的设计、重组或特别安排，防止用户出错。即在我们的重要、关键的操作/交互中，尽可能的设置一些防错机制，以帮助用户减少犯错。
举一个简单的例子，在web或APP中凡是有表单数据提交的地方，我们一般都会对用户填写的表单数据进行前端的JS 正则校验。通过正则验证，来保证用户提交到服务器数据的完整性、正确性。
（在App登陆注册场景，当手机号正则不匹配，发送button是禁用状态，用户不能执行表单提交操作）
通过设置防错的机制，在用户操作动作发生之前，提醒或防止用户混淆和做出错误的操作。
（微信群中陌生人加入安全提醒）
4、希克定律
一个人面临的选择越多，所需要作出决定的时间就越长。同样的，在人机交互中界面中选项越多，意味着用户做出决定的时间越长。因此在这类交互场景下，要提高用户的引导性。
比如在菜单栏的设计过程中，对选项进行同类分组和多层级布局，这样用户事件操作所用时间会更短、使用效率会更高。通过关联归类，让菜单层次清晰，来提高引导性，帮助用户快速定位。
（电商导航菜单中加入多层级菜单聚类分布）
5、直接原则
在人机交互界面中，菜单、页面的多层级意味着入口的变深，但我们可以通过一些组件、规则来满足用户快速操作的需求。让用户在用户当前所在的位置可以直接去操作，而不用去跳转链接、多层级加载页面，从而直接向反馈用户结果。
（通过3D touch组件，可直接跳转收付款等页面，减少用户层级跳转的操作）
（爱奇艺影视列表中，当鼠标hover在影视卡片上时，影视卡片会自动播放该影视的宣传短片并显示影视的类型、主演、故事概要等基本信息）
6、少做原则
类似于直接原则，即在人机交互过程中，让用户选择大于让用户输入，尽可能的减少用户的操作负担。通过揣摩用户的心理预期，尽量地成让用户做选择，而不是更主观的去做操作。
一个例子是搜索引擎，比较常用的策略是在搜索页面上会展示用户的搜索记录或根据用户输入的关键字进行匹配，帮助用户快速查询。
（展示搜索历史）
（关键字匹配）
再比如滴滴的一键打车功能，通过对用户的出行记录、常去目的地进行分析，提供打车的快捷入口，简化了用户的约车流程，使用户的使用更高效。
（滴滴根据用户习惯提供的一键打车功能）
7、反馈原则（状态可见原则）
产品想要做到人性化，一个基本要求就是要对用户在人机交互中的每一步操作进行及时的反馈（响应），让用户知道目前的状态，减少疑虑。
产品界面中通过合适的反馈（如弹窗、toast提示、动画、状态标签颜色变化等），让用户时刻清楚当前发生了什么事情。也就是快速的让用户在交互中了解自己处于何种状态、对数据未来去向有所了解。成功就进行成功的提示，失败了就告知失败。总之一定要让用户知道系统运行良好稳定，做到适时明确的反馈，营造和谐的人机对话环境。
（对用户人机交互给予清晰的结果反馈）
（web页面，根据用户的鼠标当前的操作事件，反馈一定交互效果向用户显示当前所处的状态）
8、减少等待原则
上面说到要及时向用户反馈人机交互的结果，如果在等待状态怎么办？
减少等待，才能帮我们留住用户。
许多研究都表明，用户能够忍受的最长等待时间的中位数在 6～8 秒之间。这就是说，8 秒是一个临界值，如果你的页面打开速度、操作响应等待在 8 秒以上，都会增加用户的焦躁情绪，甚至因此而导致用户放弃产品。
一个思路是在产品中的相关业务逻辑尽可能通过异步的方式实现，让用户在结果响应之前可以做额外其他的事情。比如用户在微博点击【上传视频】后直接跳转首页，可以马上转而做其他操作。通过这种异步的形式，可以在设置一些人机交互的小组件让用户实时知道事件进展，或只需在结束这个事件后告知用户结果即可。
（微博用户在选择上传短视频后，可以并行进行其他的操作）
另外一个思路是让用户在等待中转移注意力。比如在等待状态下通过动画、进度条来展示实时情况，而不是通过直白的文字来显示。
（通过有趣的动画，让用户在枯燥的等待过程中产生惊喜感）
9、引导性原则
没有用户会喜欢阅读使用说明书
用户只会越来越懒，没有用户愿意为了使用一个产品而去阅读使用说明。因此我们的产品一定要减少用户的学习成本，并且增强用户的使用引导性。
增强引导性，举个简单的示例说明：在移动应用中，当用户首次安装或应用更新新增了功能、页面布局发生了变化时……通过【遮罩】这种小组件来向用户展示新的内容。相较于使用说明文档、视频，可交互的、直观的引导说明，能让用户更快地熟悉产品。
（通过【遮罩】展示应用新内容）
10、纯粹原则
产品的使用属性永远第一位
在做交互设计中，还有很重要的一点是要纯粹。交互设计要遵循用户的需求，不要为了设计而设计，要为使用而设计。
雨伞是用来遮雨的，但如果为了美观将雨伞设计成镂空、加上蕾丝……那它就只能用来遮阳，失去了遮雨的本质初衷。交互设计也一样的，如果脱离了产品功能、产品业务，再有创意的设计只会让人觉得华而不实。所以在做交互设计时不要忘了纯粹的准则，人机交互的本质还是需要回归产品和用户本身。
总结
以上就是我们平时在做产品设计时需要时刻考虑到交互规范。
好的交互是一种在人机操作、信息流动过程中很自然、舒服的掌控感（sense）。
而这种设计能力需要自己在各类产品的不断体验中来得到锻炼和提升，这也就是为什么很多大厂在招聘PM中总会提问：你的手机中装了多少应用。
同时，我们也必须要积极地去关注行业的设计趋势和理念。像今年的WWDC2020，以前我们谈到苹果的设计理念，就会想到扁平、极简。而从即将推出的 IOS 14 和 macOS Big Sur 上我们可以看到，苹果也在尝试变革。在一些地方的设计中加入了阴影、纹理的元素，也在更多地向展示视觉物理层级感做尝试…
努力去培养自己的那种 sense 掌控感吧，与君共勉！
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]]>前段时间瑞幸被强制退市的新闻被很多人所讨论，一个不到两年就上市的神话在不到两个月的时间内破灭，让更多的人开始思考什么是企业真正的价值。俗话说“欲戴其冠，必承其重”，打造互联网产品如同建造大楼，需要通过一步步建立在一砖一瓦的基础上，任何环节的薄弱都有可能造成未来倒塌的危险。我们一个人都希望自己参与打造的产品可以基业长青，而不是昙花一现。所以，当我们对互联网产品的每个发展阶段拥有全面认识，才能产生客观的预期和正确的判断，而不至于盲目被资本所操控。
又例如，抖音已经是很多人经常会使用的软件，但大家可能不知道，在2017年9月上线之后，一直到2018年上旬才真正开始大规模进行市场营销和投放。那在最初的半年里，经历了什么样产品发展阶段呢？
说到互联网产品的发展阶段，大家应该或多或少都有一些模糊的认识。那么，怎么来衡量你是否真的理解了这个概念呢，请试着回答如下几个问题：
1、假设你是一个市场经理，手里拥有一定的预算，从什么时候开始做市场投放是可以最大化ROI的呢？
2、假设你是一个大型的互联网公司管理层，你目前正面临商业化难题。
3、假设你在一个中型的互联网公司做产品经理，你如何帮助你的产品解决“Hole in the middle” ，也就是 “中等规模陷阱”的问题？中等规模陷阱其实是经济学的一个概念，是指公司发展到一定规模后，一方面尚未建立起“大而不倒”的市场地位，还没有发挥出规模经济效应，但其作为小公司的灵活优势却日渐消失，处在一个“上不着天、下不落地”的悬浮状态和危险处境，由此带来核心竞争力和经营业绩下滑的现象。
通过上面的问题我们可以发现，关于产品发展阶段的问题会涉及到互联网公司各个职能部门。无论是市场、运营、产品经理还是管理层，对自己的产品发展阶段拥有客观的理解可以帮助你做出准确的判断。
那么，成功的互联网产品的五个必经阶段是什么呢？
答案：
- 找到痛点（Empathy)
- 用户粘性（Stickiness)
- 用户传播（Virality)
- 商业化（Ravenue)
- 规模化（Scale）
其中，每一个阶段应用不同的数据指标进行衡量。特别注意的是，当进入下一个阶段之前必须建立在上一个阶段成功达到目标的基础上。
《Lean Analytics》（中文版《精益数据分析》）这本书对互联网产品的发展阶段做了详细的阐述。感兴趣的小伙伴可以读这本书学习。
我在前面的文章中基于这本书分析了关于KPI、商业模式、以及电商数据的话题：
制定互联网产品KPI 的诀窍是什么？为什么理解KPI最好的方式竟然是“硅胶玩具”？
电商的营销策略和商业模式的秘密都藏在这一个数据后面。
在我们具体分析互联网产品的五个阶段之前，先来讨论下，为什么要搞清楚互联网产品的发展阶段，意义是什么？
对于一个初创公司，商业模式比商业计划要重要的多。商业计划是写给投资人看的，而商业模式才是创始人真正应该关注的东西。然而，常见的情况是创始人常常对于自己的产品判断过于乐观，以至于对产品的阶段做出错误的判断。这样会产生什么样的结果呢？
我们假设一个公司，为了快速增长获得更多的用户，将全部的投资用于市场营销和用户增长。但如果创始人错误衡量了用户流失率过高的事实，当他通过市场推广手段获得的用户越多，那么流失的用户也就越多。并且更严重的后果是，他永远不可能有第二次机会再找回来这些流失的用户。所以，如果我们不能正确的衡量产品所处的阶段而盲目发展，其结果只能是更快地杀死自己。
管理大师彼得德鲁克有句名言”If you can’t measure it, you can’t manage it”,当我们无法用数据衡量一件事的时候，就无法真正的掌控它。但当我们打造一个互联网产品时，不可能同时衡量所有的数据指标，而是需要按照正确的顺序来依次衡量和优化。而正确的顺序则是遵循互联网产品的发展阶段而来的。
第一阶段：找到痛点
产品的产生开始于和别人沟通过程中所发现的日常生活中存在的问题。在这一阶段，你的目标是采访足够多的人，收集反馈数据，找真正的问题和有效的解决方案。然后基于这些数据设计出最小化可行产品（MVP)。
首先，如何来确定这是一个“正确”的问题呢？
1、问题足够“痛”
2、有足够多的人关注，市场足够大
我们可以通过由上至下（a top-down model）和由下至上（a bottom-up model）的方法来估算市场大小。假设，我想要在北京开一家餐厅：
- 由上至下：一年全国人民外出就餐的支持总和，北京的占比，北京的餐厅数量，然后可以计算出在北京开一家餐厅的年平均收入
- 由下至上：餐厅的餐桌数量，翻台率，每一桌的平均流水，然后用这个数据乘以一年365天就可以估算出一年的平均收入。
然后将两种方法的估算结果进行比较。当数据比较接近时，代表你的估算是合理的。如果两个数据差距很大，说明你在计算过程中忽略了一些重要因素。
3、人们已经试着在解决这个问题
当然还有一种情况，人们不知道自己存在这样的问题，但你有足够的理由来让大家意识到问题。例如：iPhone，手机不需要键盘。
当你和身边超过15个朋友交流过发现的问题和解决方案后，就可以开始用户访谈了。用户访谈是我们在找到痛点阶段最重要的第一步。在这个过程中我们要提前做好准备工作以确保访谈的结果是客观中立的，然后将访谈结果进行打分整理。
在这一阶段，究竟要采访多少用户才是足够的呢？这里没有一个统一的答案。在美国西雅图有一个很著名的名为TechStars的加速孵化器，很多初创团队都希望能够入选他们的孵化项目获得融资和培训。在2011年，有一个名为LikeBright的创业公司，他们研发了一个线上交友的产品。创始人Nick回忆说，当他第一次接触到TechStars的负责人Andy时，Andy认为这个团队不够懂用户。在提交孵化申请的最后阶段，Andy交给他们了一个任务 — 联系100个单身女性了解她们对于交友的苦恼和困惑。
那个时候Nick感到非常的焦虑，他实在不知道如何能够高效快速地联系到这100位女性用户。在他焦头烂额之际找到了Mechanical Turk这个产品，这是Amazon推出的一个产品，可以帮助你通过给人付费来完成一些项目。他准备了几个简单明确的问题列表，然后联系10个朋友和他一起给通过系统筛选出的100个单身女性。只用了四个小时，他们就成功完成并收集到了100份调查报告。通过这次访谈，他对于LikeBright产品有了更深的认识，并且极大地帮助他调整了未来产品的发展方向。通过这些努力，他成功获得了天使投资。
通过这个例子我们可以看到，采访足够多数量的用户是非常重要的。我们可以利用各种各样的工具帮助我们接触到不同的用户，而且现在社交网络如此发达，还可以尝试不同的方式来开展用户访谈。
找到正确的问题和有效解决方案后，如何来确定最小化可行产品（MVP）呢？
我们要明确的是，建立MVP是一个过程，而非一个结果。当你开始设计MVP的同时就要开始设定相应的KPI来测试衡量你的产品了。每一个feature都应该有对应的数据来支撑。
在这个阶段，我们所选定的KPI和用户获取数量是无关的，我们不需要通过接触成千上万的用户来进行测试。任何复杂的产品都可以进行简化。例如，你准备建立一个二手物品交易平台，可以先从测试一个城市开始，选择一种垂直的品类比如二手漫画书，当在小范围测试可行之后再计划扩大。美国知名投资人和连续创业者Tim Ferriss曾说过，如果你可以真正让一万个人满意，那么你在未来可以获得数十亿的用户。
在这个阶段我们需要关注的数据指标是用户参与度。用户真的在使用这个产品吗？他们是如何使用的呢？他们的使用方式和我们所预期的一样吗？这一KPI可以来指导我们如何选择产品的feature，并且果断砍掉那些无人在意的功能。
如何确定达到了发现痛点的目标，可以进入第二阶段–用户粘性了呢？
根据如下问题：
- 我是否找到了足够多的用户进行了高质量的用户访谈？我是否自信的认为找到了一个值得解决的问题？
- 我是否足够了解我的用户？
- 我是否相信我的解决方案可以完美满足用户的需求？
当你得到满意的回答后，就可以进入下一阶段了。
第二阶段：用户粘性
当我们顺利进入到第二阶段，代表着我们已经成功走进了用户的内心，可以开始来真正打造我们的产品了。
在这一阶段，我们要继续完善最小可行性产品（MVP）。我们关注的核心数据指标除了用户参与度，还有用户留存。我们可以考察每天，每周，或者是每个月的活跃用户数；用户经过多长时间会转变成不活跃用户；不活跃用户的激活率如何；哪些产品功能增加了用户使用时长，哪些没有，等等这些相关数据。
为什么我们要在第二阶段参考用户留存呢？
当我们进入第二阶段后，我们不仅仅要找到提高用户参与度的功能，更是要证明我们的产品是用户生活中不可或缺的一部分。在这一阶段我们不是要寻找快速的增长办法，当我们把一个“粘球”扔到墙上是想要检测可以在墙上粘住多长时间，而不是测量我们可以扔的有多快。
我们的首要任务是找到可以让用户经常使用并满意的产品及其一些列功能，仅仅只是针对一小部分用户。因为，如果你在这一阶段找不到满足一小部分用户并建立用户粘性的证据，更无法建立未来继续扩大用户的基础。
如何优化最小可行性方案（MVP）？
在第一阶段我们已经建立了第一版MVP并通过了用户参与度的检验，第二阶段我们除了继续关注这一指标并要持续优化用户留存。重要的概念我们还要再强调一遍，打造MVP不是一个结果，而是一个持续迭代的过程。但是，也恰恰是在这一阶段往往是很枯燥的。对于创始人来说，有的时候甚至不觉得自己真的在做一件改变世界的创新。当你想要跳过这个阶段，而期待着那些能够抓住用户的产品功能会某一天突然出现的话，请抑制住这个想法。
美国有一家软件公司名为Rally，他们为用户提供敏捷式开发流程管理服务。CTO Zach Nies分享了他是如何成功研发出产品及一系列功能的。在Rally，一切会从三到五年的愿景开始，并且每18个月会更新。根据这个愿景公司会制定出可衡量的每年目标。Zach说，尽管公司在初始的阶段仍然放眼长期，他认为这是最重要的一个过程。在制定年度目标的同时，公司的每个人都会做年度回顾。通过年度回顾可以让每个人回忆过去的，正在进行的，以及计划的工作中那些有价值的收获。通过这种反馈方式可以让所有人在公司内部进行分享和学习。
每个季度，公司的所有员工都要提交关于产品及改进的方案。让所有人参与到产品研发的过程中是因为每个人都会从不同角度接触用户，产生不同的思考。然后产品部门会按照流程来衡量筛选这些方案：为什么要增加这个功能，是否和公司的愿景相统一，能否给用户带来价值并产生情感上的共鸣，等等问题。选定好方案之后，用试验的态度来检测每一个产品功能。
平均每三个月，Rally会研发20个产品功能方案进行试验测试。每一个试验都按照“建立-衡量-学习”的流程来进行。在每一个试验中，我们都会反复问这些问题：1、我们希望学到什么？2、我们想要解决的问题是什么，解决了谁的痛点？3、我们的假设是什么？4、我们如何来测量这个试验？5、什么样的数据指标可以用来证明我们的试验是成功的？通过以上的流程，Rally成功的研发出了产品并持续迭代更新。
如何确定达到了用户粘性的目标，可以进入第三阶段–用户传播呢？
通过如下问题：
- 用户是否按照我们所预期的方式使用产品？
- 定义你的活跃用户，并检测活跃用户的占比。还可能继续提高活跃用户占比吗？
- 衡量用户反馈。这些反馈是否影响了未来的产品发展计划？
如果对于以上的问题都能得到积极的回答，那么恭喜你，可以进入下一阶段了。
第三阶段：用户传播
通过前面的两步，我们已经成功研发出了能够真正解决用户问题并具有用户粘性的最小可行性产品。那么接下来是不是可以进入市场推广阶段了呢？答案是否定的，在真正进入大规模市场投放之前，还有关键的一步，并且常常容易和市场推广相混淆 — 用户传播（Virality）
Virality的概念第一次是在1997由全球著名的风险投资公司德丰杰第一次提出的，用来指代这种通过大家口口相传人际传播的方式。Virality运用最成功的的案例是Hotmail。
1995年Hotmail问世，在当时如何进行用户传播增长是摆在创始人面前的难题。经过各种尝试，考虑到电子邮件的使用场景，他们想出来一个绝妙的点子。他们在每一封使用Hotmail发出的邮件末尾签名处增加了一行附言：“I love you. Get your free E-mail at Hotmail”。免费的策略加上精准针对目标用户群，Hotmail呈现出几何级数的用户增长爆发。这一个附言的增加仅仅几个小时，原本无人问津的产品开始以每天3000个用户进行增长。三周之后，Hotmail获得了30万用户。六个月之后，Hotmail获得了100万用户，直至一年半之后被微软收购时，Hotmail已经用户超过1200万用户。要知道，在当时，全球的互联网用户总量也只有8000万。
1969年，市场营销学科的开创者Frank Bass提出了产品进入市场后通过口碑传播的增长曲线。一开始传播的速度很慢，但随着越来越多的人讨论会进入加速增长阶段。最后，当市场进入饱和，传播速度再一次放缓。
用户传播有三种方式：
- 内生式用户传播（inherent）：用户传播作为产品使用功能的一部分。这是最有效的一种传播方式，获得用户的参与度最高。例如：钉钉，主动邀请好友加入对话。
- ”人造式”用户传播（artificial）：设置激励来鼓励用户进行传播。这种传播方式相对于内生式用户传播，更容易获得。例如：拼多多，邀请好友获得优惠。
- 口碑传播（word-of-mouth）：独立于产品，通过支持产品的用户来传播。通过观察这样的用户行为，找到重复性的、可持续的手段来优化产品。
如何对用户传播进行衡量？
如果想要更多的“免费”获得用户，对用户传播的策略进行衡量是非常必要的，这里我们引入用户传播系数的概念。用户传播系数是指：每一个现有用户所转化的新用户数量。
用户传播系数可以用过下面的方式来计算：
- 首先计算邀请率：现有用户发出邀请新用户的数量除以现有用户数
- 然后计算通过率：成功邀请的用户数量除以现有用户发出的邀请数
- 将上面两个数据相乘
假设，一个公司现有2000个用户，他们一共发出了5000个好友邀请，其中500个人同意了邀请。那么，邀请率是2.5，通过率是10%，两者相乘最后得到的用户传播系数为25%。
另外还有一个重要的参考指标：循环时间。如果用户只用了一天成功邀请了新朋友，那么增长速度远高于用了一个月来邀请新朋友的。假设你的产品循环时间是两天，过了20天后获得了20470个用户，那么如果你把循环时间缩短到一天，20天后你获得的用户数将超过两千万个！
用户传播阶段的目标和目的是什么？
最终，我们对于用户传播系数的目标是大于一。因为，如果每一个现有用户都能成功邀请多于一个新用户，从理论上来说你的产品可以永远增长下去。
同时，用户传播的目的，也就是说用户传播阶段先于后面的商业化和规模化的原因是：当我们最大化用户传播系数之后，可以保证你在未来用于市场营销所投入的每一分钱都能产生“原子*”式的效应。
我们可以通过以下方式来让用户传播系数无限接近1甚至大于1：
- 关注于增加现有用户邀请的成功率
- 延长用户的产品使用周期，这样可以给现有用户更多的时间来邀请新朋友
- 缩短循环时间，提高邀请的增长率
- 说服用户邀请更多的朋友。
如何确定达到了用户传播的目标，可以进入第四阶段–商业化呢？
通过如下问题：
- 你是否使用了用户传播中的任何一种传播方式来优化你的产品呢？
- 你的用户传播系数是多少？如果仍小于一，你是否认为对于你的产品增长策略已经足够了呢？
- 你的用户传播循环时间是多少？你可以再缩短它吗？
第四阶段：商业化
成功进入商业化阶段后，我们的关注点从证明“我的想法是正确的”转变为证明“我可以持续性地赚钱”。
那么，商业化最理想的情况应该是什么样的呢？
假设有一个创业者去参加路演，面对台下280名投资人，他要想办法成功展示他的产品获得投资。他拿出一个半米高的机器放在台子上，对台下的投资人们问到：请问谁身上有一美分的硬币？一个投资人递给了他一美分的硬币，他把硬币从机器顶部放进去。然后转动手柄，从机器正面的长方形槽里掉下来了一个崭新的五美分硬币。
台下的一个投资人质疑他说：“你这看起来是一个小把戏，你再多做一些给我们看看。” 然后，他又放进去了五个一美分硬币，转动手柄，掉下来了五个五美分的硬币。另一个投资人问他：“一个小时我可以从这个机器里制作多少个硬币？他回答说：“机器每制作一个硬币需要冷却五秒钟，一个小时里我可以放进去720个一美分硬币，然后制作出价值36美元的五分钱硬币。总成本为7.2元，利润为28.8元，我的利润率为80%。”这个时候，台下投资人们的反应变的热闹起来，一个合伙人问他：“如果你可以制作出这个机器的话，为什么其他人不可能做呢？” “我有这个机器的专利，而且我和美国造币厂签了排他协议，我是唯一合法的制定制造商。“
当然，这是一个虚构的故事，但“造币机”可以看做是最典型的商业化模型：向产品注入资金，然后更多的利润源源不断产生出来。虽然，我们不可能真的制造出像“造币机”这样的产品，但是我们的目标是尽可能的让商业化模型简单直观。
如何衡量商业化？
在这个阶段，衡量收益是最直接的方式。但随着产品的传播和发展，收益增加是常见的情况，参考单一用户产生的收益是一种更客观有效的衡量指标。
同时，当我们通过获得新的用户来增加收益时，最基本的法则是：获客成本要低于用户价值。
商业化阶段如何应用PMF（Product Market Fit，中文意为符合市场需求）？
在文章的开篇我提出过一个问题：作为中型互联网公司管理层，产品已经上市两年了，这个产品拥有一定的客户群，但又无法达到公司的盈利目标。这个时候应该怎么办？要不要终止这个产品，重新开发新的产品呢？
很多人第一直觉是当市场商业化发展不如预期时，于是继续开发更多的feature来吸引用户。但事实上，寄希望于一个产品功能就能立刻解决市场问题可能性是微乎其微的。在理想情况下，当我们的产品进入第四阶段时，代表着我们在真正制造出产品之前已经验证过了市场。但是当问题发生时，我们是否真的要抛弃之前所做的努力从零开始呢？相对来说，寻找新的用户群体是更有效的办法。
如何确定达到了商业化的目标，可以进入第五阶段–规模化呢？
当你的收入和利润满足的你所设定的商业模式目标时，就可以进入规模化阶段了。
第五阶段：规模化
当进入到最后一个阶段后，我们的产品已经成为了生态系统的一部分。如果说在商业化阶段我们做的是一个成功的生意，那么到了规模化阶段我们提供的是一个新的市场。
为什么会出现“中等规模陷阱”问题？
在文章的开篇我提出了”hole in the middle” — 中等规模陷阱的问题。这是很多公司在规模化阶段面临的问题。商业管理界公认的“竞争战略之父”、著名的哈佛教授Michael Porter曾提出企业的竞争力可以通过三种方式来实现：企业可以专注于一个细分市场 — 用户分层策略；企业专注于运营效率 — 低成本战略；企业专注于独特性 — 唯一性优势。
Porter观察发现那些跨国的大型企业通常是高盈利性的，例如苹果，亚马逊等；小型的“生意”同样也能获得盈利，例如奶茶店。但恰恰是这种“既不大“”也不小“的中型企业，常常面临中等规模陷阱的问题。这个阶段的企业，体量过大已不能实现细分市场的高效率优势，同时体量又太小还无法在规模化成本上具备竞争优势。
所以规模化是产品成长过程中最后且重要的一步。
如何衡量规模化？
在规模化阶段我们开始关注一些更高阶的数据指标 — 用户获取回报，包括不同渠道的，地区的，以及不同的市场campaign。
假设你现在有一个产品通过直营的模式盈利很好，现在想要通过增加第三方渠道来增加销量。但是，你发现这些第三方渠道的目标用户有很高的沟通成本，使得运营成本升高，而且提高了退货率，怎么办呢？
你需要调整第三方渠道所面向的用户群体，可以针对政府渠道，或者面向那些沟通成本较低的用户，例如教育程度更高的用户群体。当你不断调整优化，向正确的轨道上进发时，你会很快在这个生态系统里面临竞争者，拥有更多的合作伙伴，拓展第三方渠道，等等。为了在市场上生存下来你必须在这个市场上找准自己的定位，然后建立起自己的竞争壁垒。
结语
最后，经过卓绝的努力，克服无数困难成功到达了规模化阶段之后，下一步的目标是什么呢？
其实，任何一个企业都不会真正的离开这五个阶段。尽管组织架构发展越来越大，当你看到公司越来越像一个大企业的时候，你发现公司开始有了创新乏力的问题。恭喜你！这个时候，你是”intrapreneur（企业内部创新者）”了！改变企业的现状，内部孵化，迎接再一次的创新。
互联网的魅力就在于创新不止。
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]]>我们在做用户增长时，对于经过市场验证的产品，除了在用户获取的角度去加大投入，还要继续在产品端做文章。强化产品，虽然不能带来直接的用户增长，但它对于优化用户体验获取忠实用户却起着非常重要的作用。为了提高产品内在增长力，我们可以从“业务、产品和感知”三个角度去着手。
01、业务方向：聚焦核心痛点业务
产品刚刚推向市场时，我们的产品功能还不够完善，也没有相对稳定的一批核心用户，所以不稳定的用户群体的痛点也不尽相同；在这些痛点中，我们要基于产品，发掘核心用户的痛点，强化核心用户的痛点，解决核心用户的问题。在这一阶段，我们首先要做的就是通过前期的一些产品用户数据，分析相对忠诚的一批用户的需求，界定出核心需求，并且针对核心需求，我们要确定我们的产品要做什么，不做什么。通过核心需求，确定核心业务；聚焦核心业务，更好的解决相对稳定的用户群体的需求，强化用户感知，才能牢牢的吸引住用户，抢占用户心智。
相反，如果我们的产品没有建立核心业务，而是有多项权重均衡的业务，则会造成用户心智认知的模糊，从而阻碍产品的用户增长。我们要开展其他相关业务时，首先要把核心业务做到极致，通过核心业务的强化，让竞争对手在短时间内无法追上自己的产品时，再来确定什么时候开展其他业务。
02、产品方向：确定产品的主线功能
在产品端强化用户痛点，就需要做到我们的产品只有一条主线；无论我们的产品有多少具体的功能，这些功能都要围绕产品的一条主线开展，即解决用户的核心痛点。比如淘宝，虽然它有非常多的功能，但是这些功能都是围绕着让用户更方便购物的主线开展。如果我们的产品也是有很多具体的功能时，对于这些功能，就要有科学的排列组合，否则就会出现一些产品功能非但没有强化到痛点，反而影响用户体验，造成用户流失。
对于这些具体的产品功能，可以分类为核心功能、延伸功能、基础功能和无用功能，针对这些功能的排列，我们要在立足于产品的核心业务和痛点的基础上，突出核心功能，隐藏延伸功能和基础功能，此处所说的隐藏并不是藏起来不让用户使用，而是用户在有需求时才会出现；对于无用功能和影响用户体验的功能，就需要删除掉。
03、感知方向：强化产品痛点感知
强化产品感知，就是通过产品（优化产品的用户体验）、市场（抢占空白市场份额）、品牌（打造产品的知名度和美誉度）和运营（服务好产品的核心用户和粉丝用户）等手段，全方位提高用户对产品痛点的感受和认知。
在竞争激烈的市场环境中，尤其产品同质化很严重的市场中，大家都解决来用户痛点的情况下，产品感知的强化会让用户快速的形成认知和消费决策，优先选择我们的产品服务。通过感知强化，我们可以很好的让用户加深产品痛点的烙印，促进产品的用户增长。
我们通过在业务、产品和感知的角度强化产品，可以打造一个稳定的竞争壁垒和增长势能，从而形成产品的内在增长驱动。
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]]>暑期大战打响后，在线教育不断爆出营销战况，跟谁学、作业帮、学而思网校和猿辅导分别以8亿、10亿、12亿、15亿的营销预算摆下阵法，K12战场上硝烟滚滚，大公司带着装备冲锋陷阵，小公司虽瑟瑟发抖却也不得不拿起小刀向前奔跑。
不仅是吃瓜群众被教育公司的撒钱式营销惊的目瞪口呆，教育圈这个天生爱研究的群体本身，也陷入了对未来方向的思考，红海战场已然不适合进入，到底还有哪些领域值得探索？
有投资人表示，从19年开始，很多关注教育赛道的投资人已经转换了重心，把原本对K12的精力转移到了目前还处于上升阶段，并未定型的职业教育领域，期待着这个赛道能有一个理想的发展，成为下一个“金饭碗”。
今天我们就来好好聊一下职业教育。
01、职业教育到底在做什么
职业教育的受众主要是职场人士和即将进入职场的学生，为用户提供职场所需的知识、技能、考试辅导、资格认证辅导、资讯等服务。从一个人的职业生涯起点到终点，一共会经历大概40年的时间，职业教育的用户生命周期虽然不像K12一样稳定、持续，但在40年中每个用户都会出现不同程度、 不同种类的职业教育需求，最重要的是这些有学习需求的人有付费能力，而且可以为自己做决定。
如果说K12是一套军体拳，那职业教育一定是散打，其需求的丰富性和购买决策唯一性，吸引着大量的创业者纷纷加入。
从需求来看，C端用户的需求主要围绕学历教育、职业资格考试、职业技能、职业经验、求职咨询等方面；B端用户以企业内部培训为主，主要在职场的软、硬技能上有需求。
很多人认为，学校学的东西理论性强，企业需要的东西实践性强，职业教育就是弥补学校到企业之间的差距。
但我并不这么认为。我认为职业教育无法弥补或缩短学校到企业的差距，只能建立理论到实践的连接，就像两座山之间的桥梁，你构建的连接越多，你的桥就越稳定，就可以把理论和实践结合起来应用得更好。
这种连接包括：学历补充、行业资质认证、人才招录考试、职业技能培养等，人们根据自己的职业方向，来选择建立什么样的连接、怎样建立连接，而职业教育机构要做的就是帮助用户建立这个连接，解决用户的两个核心问题：“慢”和“懒”。
02、职业教育的几种模式
严格意义上来说，职业教育不算是新的领域，因为职业教育在线下发展阶段已经比较成熟的领域和具有一定规模的公司出现，比如市值两千亿的公考龙头中公教育、成人学历考试培训机构尚德机构、金融财经领域的高顿财经等。
职业教育按输出内容划分可以包括：职业知识、职业技能和职业经验，各细分课程是这几个部分的组合。其中更偏向教育培训领域在职业知识、职业硬技能方面，主要涉及各类学历、资格、招录考试方面和硬技能培训方面。
因为职业教育的特殊性，很多内容源于职场、用于职场，课程产品的呈现形式和性质也会比较特殊，有很大一部分内容并不需要受众掌握，只需要受众了解，多以知识分享或者知识付费的形式存在。
第一种，线下模式线上化
这类公司主要集中在人才招录考试和资格认证考试，属于刚需领域，公司规模已经足够大，盈利模式已经跑通。
线下培训模式比较成熟的公司，把人才招录考试、资格认证考试领域的各类培训基本已经囊括在内，其课程已经标准化、体系化，教研、教学模式也比较成熟。现阶段只是在做线下模式的线上化，会比其他细分领域更有内容优势，只需要打造合适的线上产品就能获得足够的优势，护城河明显。
这类机构容易遇到的问题就是客单价会受到很大影响，线下课客单价要远高于线上，需要增加获客渠道，用用户数量来弥补客单价上的不足。
第二种，垂直领域硬技能培训
目前市场主要以IT技术类、设计创作类、软件操作类和语言培训类为主，这个领域的主要特点是：属于从业刚需、培养时间较长、效果可见、垂直领域细分化、课程技术结合紧，是最先线上化的职业技能培训领域。
从培养角度，这类模式更贴合教育培训，旨在通过知识传递和刻意练习来提升用户的能力，需要投入一定时间进行能力积累，对于专业水平要求较高，护城河主要在专业性和产品化上。
拿语言培训来说，已经进一步按照学习内容拆分，百词斩、英语流利说、开言英语等多个英语app在背单词、练口语、练听力等领域分别发力，创新了学习方式，优化了学习场景，受众多、使用方便，自身本就可以作为线上获客的工具。
再比如说IT技能，这类技能专业性强，传统学习方式以看书和基础理论学习为主，如何降低门槛、提升效率就成为了这类培训的关键。
第三种，知识付费类课程模式
这类企业主要以输出职业经验和基于经验的技能课程为主，形式一般为“录播课程”或者“录播课+社群”。这类领域往往集中在职业技能板块，特点是内容新、广，以新职业和受众比较广的软技能为主。
这类课程递交比较简单，从技术支持上，只需要音频、文本、录播、直播等课程播放板块以及评论、互动社区等功能，由于一些知识、技能还处于发展中，学习这些内容只需要经过了解和工作中实际应用两个环节，传统的考试类培训中常见的笔记、练习题、刻意训练等功能并不是刚需。
这类模式目前处于多元发展阶段，走规模经济，内容逐渐向职业环境的各个领域所延伸，但这类课程的价格普遍不高，不可持续，同质化严重，需要不断拓展品类。目前市面上通识性内容已经有很多，经营垂直品类的公司亟需内容的深度，需要纵向发展；经营多品类的公司需要广度，横向发展。部分课程可以被企业选购。
这种模式需要一定的先发优势，且持续性不是特别强，而且生产周期短，同质化比较严重，要想持续获得市场关注就要持续更新，需要持续投入，对于产品颗粒度和品类拓展有较高要求。但也可以从用户上入手来获取增长。
第四种，知识分享类会员模式
这类模式主要针对职业知识和职业经验的需求，市场环境和职场环境都是多变的，成功的模式并不意味着一直成功，失败的模式也有可以借鉴的地方，各家公司在不断探索的时候，也希望了解同样的事情，其他人是怎么做的，这就催生了知识和经验的共享。
其实用知识付费模式，这类内容也可以分享，只不过相比于知识付费模式，知识分享类会员模式会采取月会员、年会员模式，在一定程度上降低了产品生产频率，成本更可控，另一方面靠领域名家打造小圈层，便于交流和资源互通。
这类模式品牌效应强，马太效应明显，是资源导向的模式。单纯靠会员模式很难获取利润，需要利用资源来拓展到企业培训领域或资源整合领域。
当然，职业教育公司的业务模式有很多，往往都是不同模式的组合，这里只分析了其中比较主要的四种，欢迎补充。
03、职业教育的误区
职业教育其实离大家都近，有些问题如果理解有误很容易一叶障目。
1.职业教育都是在做教育
看到这你就会发现，我把一部分知识付费划到了职业教育里。
对于职业教育所要涉及的知识、技能和经验。只有硬技能培养和各类考试培训的细分领域教育性质较强，需要严格按照“培养+训练”的方式来进行，对于培养结果有强要求。属于结果倒逼过程，完课率较高。
这类产品内容比较固定，本质上是“应试教育”的延伸，属于教育领域。
其他方面的知识、技能和经验类的内容虽然围绕着职场和就业，但与传统教育培训的“培养+训练”的模式不同，对于内容的掌握程度也要求不高，培养的目的很多时候不是为了达到某种程度，而是为了获取某种资讯。用户自主性很强，完课率低。
这类产品对于内容的权威性和稀缺性要求高，本质上花钱购买稀缺资讯，其实不算传统意义上的教育。
2.学生都是好学生
市面上每个课程的设计和安排都有一个基本假设：如果学生都能老老实实按照老师的要求去学、去练、去实践，那肯定会有一个比较好的成果。
可现实是，所谓的好学生都是“好懒的学生”，课不一定听完，练习不一定做完，不一定思考，但就是想要一定的结果。
这种问题只能从学习模式设计来解决，如果你的目标是成本尽量低，以跑量为主，那就少对完课率、技术服务递交下功夫，做好营销就好了；如果你希望改进这种情况，以服务和口碑带动增长，那就改进学习模式，来应对“惰性”。
3.竞争对手在圈内
最近看B站比较多，发现了很多很好的内容，一直有一种奇妙的感觉，可能未来打败职业教育的会是UP主。
职业教育的门槛并不高，很多分享类的内容分布在知乎、B站这类内容平台上，随着分享的人越来越多，各职业领域的稀缺信息越来越少，除了一些上不了台面的信息以外，很多东西其实都可以在网上找到。
IDC的研究报告曾经指出：知识工作者做的90%的所谓“创新工作”是重复工作，因为这些知识已经存在。
对于职业教育来讲，其未来的竞争对手可能是人们的搜索能力，可能是UP主们的内容分享，也可能是各家公司自己推出的职业进修班。
总之，职业教育要想更好的发展还是要回归本质，帮用户解决“慢”和“懒”的问题。
4.可探索的发展方向
我认为职业教育领域有一个杠铃理论，即稳定化、规模化、可复制的模式会存在于校园内部和企业内部两部分，而中间的各个细分领域会以垂直化和平台化两种形式发展。
1.校内探索
且不说传统职业教育中学历教育、人才招录、资格认证是比较接近校园的领域，咱们就单说职业技能领域。除了硬技能以外，很多细分领域虽然也有学习需求，但是却没有学习动力。
有些企业开始尝试与国家认证资质挂钩，比如馒头商学院的新媒体认证班；有些企业开始尝试与学校认证挂钩，比如Udacity；有些企业直接自己出认证，比如华为。
对于教育机构来讲，前两者需要资源优势，后者需要领域优势。人们学习的动力逐渐变成了为了认证而学，无论如何只要认证被市场认可，学习就被认为是有必要的。
目前国家鼓励高校探索让学生以多种方式完成学分，相应学分认证课程对于学生可能会有更多吸引力。目前得到大学的部分课程就被长江商学院、华东师范大学开放教育学院所认可，能够获取一些入学优势。此类情况，可供参考。
2.职业教练和知识萃取
第二个刚需领域，是在企业内部，这类需求往往更新、更快、要求更高，很多企业成立了自己的企业大学。
与市场上的课程相比，这类课程更贴近行业、企业、岗位和工作场景，且可以利用企业内外部资源对于企业问题进行有效解决，对员工进行有效培训。
这类机构需要有一定的职业教练能力和知识萃取能力，一方面固化已有经验和技巧，另一方面能够标准化、规模化实践操作。
如果企业内部发展到一定阶段，甚至可以对外开放，获取收益，不失为好的办法。
3.垂直+高频
对于中间动荡的大多数。需要职业教育企业先明确自己的主要盈利模式，再考虑提供什么内容。
这部分目前只有两种可行性比较高的方式，一种是垂直化，找一个领域，进行产品颗粒度拆解，需要对于一个领域有很深的了解和多年的经验；另一种是平台化，集成内容或者资源，来做整合。
无论如何选择，都需要你有所取舍。职业教育对技术的要求并不高，反而对新、快、稀缺情有独钟。
职业教育领域的发展还在初期，随着行业的变迁和整合，这部分的变化会不断增加，需求会生生不息。作为决策人和使用人是同一个人的领域，这部分的变现更加速度，不乏有一些人以割韭菜的心态在做教育。
不过无论职业教育以什么样的形态存在，它的核心都是在帮助人们适应并掌控自己的职业环境，做到学有所用，学有所长。
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