故事一
我和他是以前的同事，他坐我隔壁。和他聊某一位大神，他说和该大神吃过饭；聊某个热门产品，他说以前早就想到过；和他聊某个模块的解决方案，他说这很简单……
三个月后，他离职了。是因为经常在QQ群闲聊，吐槽，被老板抓现行。
离职的时候，和他吃了个饭，说能否拉我去你的大神群学习学习，只潜水。他说我不够这个level。
他离职后，就没有怎么联系了。
过了几年，在和朋友某次聚餐，偶然瞥见，隔壁桌他只身一人喝酒撸串。就和他闲聊了下往事，问问现状。
他每每谈起之前他就职过的公司，他参与的项目，唏嘘不已。他觉得还是自己眼光毒辣，他说他早就说过事情不能这么干，不能那么干，但那些人就是不听他的，因此失败已经注定，他们都是活该。他说他的老板和几个同事都是大傻逼。接着就喝了口酒。
酒过三巡，他开始和我谈互联网，谈虚拟现实，聊5G，论未来方向，我听得云里雾里，他唾沫横飞，激情四射。似乎自己是那个「Crazy One」，只是时运不济。
他说很多人都不喜欢他，他觉得是自己太独特了，所以才不合群。他觉得有太多需要变革的东西，他都跃跃欲试。他说他就差一个伯乐和一个称心如意的平台了。
他又谈到他的阅读，对于《结网》、《乌合》、《怪诞心理》、《体验要素》……哦，还有那本他说张小龙推荐必看的书，和我谈他的一些阅读见解。他还谈到历史，常说的一句话是「历史总在不断重演」，意思是为什么有些人就是不知道教训，老是重复犯错，真是傻逼。
他说他真的是失败。但是他会成功的。
你肯定会问我他到底是谁？——他有时是我，有时是你。
故事二
我的好哥们，他一直在做产品经理。人真的超级聪明，非常善于沟通，总能用最小的“成本”得到解决方案。在产品工作中，需求基本上存在自己脑海中、流程图也很少画，原型基本上也是草草几笔。但总是能保证项目上线。
我们几个还有每个月都会约饭。每次约饭，我们总是抱怨产品增长太慢，导致每个月KPI基本上刚刚达标。而他们产品KPI只是要求产品上线进度，每次KPI都远远超标。对了，每个月约饭都是他发起的，因为他真的太闲了。
后面几个月到了约饭点，他始终都不现身。一年后，才发现他不知道在什么时候退群了。偶然一次碰见他，那时已经距离最后一次约饭过了1年半了。才知道，他马上要离开深圳了。
他组织最后一次散伙饭。席间得知，最后一次聚会完后，他们公司因为业务调整，他负责的产品线被砍了，而他也被优化了。后面辗转了几次，都无疾而终。不是试用期没过，就是面试压根不通过。
他说，他已经变成了一个没有感情的产品迭代机器。离席之际，问了我们一个问题：“对于做产品，你们是怎么思考的？”
故事三
之前遇到个同事，刚入职的小伙子精神头特别好，沟通主动，方案细致。开始的半年独立负责一些产品模块整体的迭代质量非常不错。
平时吃饭的时候也总能感受到他对于工作的投入，领导都非常看好他。年底的时候还获得了最佳新员工。
来年的时候因为业务线调整，领导把他划分到了一个新的项目组。新的项目比较忙，一起吃饭的机会也就变的少了。
过了一段时间后，他突然找到了我们几个之前组的老同事，一起吃饭。饭局上言语在没有对工作的热情，一直在对新项目的同事和领导各种吐槽…
原来刚刚调到新项目组的他本以为能大展拳脚，针对新的业务输出了一套完整的规划，分享了很多的想法，新项目组的领导也表示了很高的认可和鼓励。
就在他以为一切都能顺利推进的时，发现领导对于业务的预期和自己出现了分歧。用他自己的话来说就是感受到了领导的背叛，认为自己之前的工作都是无用功。新的方向他打心眼儿里不认可。
渐渐的工作从最开始的全情投入变成了应付任务。对于负责的产品也从不认为是自己的东西，每天仅仅是机械的完成分配给自己的任务。
结果近期连续出现了几个工作失误，在项目周会上被领导单独点名…
经历了这些，在想着自己的工作状态，他在想要不要辞职换个工作做产品会更好。
故事讲到这里结束了，产品经理做久了之后会有这样的疑问？我每天在做产品的时候到底是在做什么？
1.从问题的发现到产品解决方案是有完整链条的。即：问题是为哪些用户在什么场景下服务的？→问题产生的需求点是什么？→需求所属于哪些功能模块→功能模块组成产品。用户→问题→需求→功能→产品。
2.接第一条，清晰的用户画像和使用场景是产品落脚的基础。
3.没有一个产品是能靠用户体验取胜的，无论是多棒的交互还是多酷的视觉。用户体验只能作为产品的增香剂，抓住用户需求才是产品的脱颖之匙。
4.产品首先要以最小成本快速去试错（超级重要），因为见过很多产品胎死腹中（因为迟迟觉得产品不完美而一遍遍的推迟上线时间）。
5.做产品一定要复盘，复盘一定要带着数据。复盘不是分享会，而是批斗会。（每次复盘都会喷到吐）
6.做产品一定要保持沟通，还要说人话。说对方能听懂的话。不耍专业，不设置门槛。
7.产品每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。这是基础也是细节。
8.产品先有，再高效，然后易用，最后好看。有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
9.持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考他的发展和进化。
10.产品经理懂技术并不是就要能自己成为架构师、自己成为工程师，又可以规划技术架构又能实现产品功能。懂技术是要明白技术实现的逻辑。
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]]>这段时间一直在忙求职，文章断更了，实在对不住关注我的大家伙儿。一直以来佛系求职的我，终于按耐不住认真投了一波，挣扎了半个月，好在结果是好的。昨天跟朋友聊到 “大厂背景”这个话题，我其实不太care，不是说不喜欢大厂，而是“大厂”，在我眼里也只是“解决问题”的地方大了一些而已，你细品~。我做产品更重视我要解决的问题是否有挑战？是否能给我带来成就感？我不怕失败，我只要让我感兴趣，那一切都是好的。一位前辈曾对我说：“做为PM，如果不能在一个产品线深耕3年，是做不到深刻理解也解决不了行业问题的”。很多人喜欢跳来跳去，理由也许大家都懂，但我的看法不太一样。在我眼里，优先级一定是“成就驱动”大于“平台驱动”，我认为这是将来成就自己最好的动机。
01、重新思考“海盗模型”
前天看到群里有伙伴分享海盗模型时，将“AARRR”误写成了“AAARR”，其实也对！行业都有自己的属性，我们在嵌套模型时，适当本土化没什么问题。就说这个“AAARR”，在教育行业里可以理解成“洞察”、“获客”、“激活+转化”、“留存”、“自传播”。
大多数教育公司的海盗模型实际更加简单。我把它归成“AAAR”，即“洞察”、“获客（+裂变）”、“激活”、“留存（转化+复购）”，这也正是教育行业用户在经历的生命周期。
“洞察”是为了解决用户的底层痛点，树立与竞品的差异，打造自己的竞争壁垒；
“获客与裂变”是用尽一切手段*流，搭建自己的私域用户池；
“激活”是指用户进入App、成功购买体验课并完成试听的整条路径；
“留存（转化+复购）”是教育企业实现真正盈利的阶段，是未来经历残酷洗牌后依旧能傲视群雄的底气。
当下大多企业侧重的增长阶段集中在“获客（裂变）”。
暑期大战即将打响，如何优化App内的用户体验、如何提高服务质量、如何保证教学效果，做好“节流”，就是企业面临的又一难题。
02、为何要做“留存”
流量池—>用户池—>收入池—>（反哺）流量池
是大家都在追求的良性闭环。但归根结底，流量也只是手段，留存与收入才是企业的最终目标。
当下各教育公司在抖音与微信疯狂投放，策略层出不穷，比如：
ABCmouse的49.9元15节课；
一起学的9.9元7节课；
果肉网校的9元8课时；
作业帮的9元13节课；
腾讯企鹅的49元16课时；
大米网校的9元15课时；
高途的9元16节。
甚至还有0元送课的
……
但最终的成败还是要看消课后的转化（留存），做不好转化，再多的投入都是白搭，这也是“增长”一直在强调的全局视野。企业在不同阶段有自己的侧重是为了集中资源更好产出，但不代表就能实现最大化营收。在我看来一切脱离全局的“增长”都是“伪增长”。
我眼中教育行业的留存分两个阶段：
第一个阶段是完成特价课的学习后，进行长期课程的购买，即首次转化，也可以理解成真正意义上的首单；
第二个阶段是完成长期课程的学习，进行同款课程的续费或相关课程的转化；
这两个阶段，老师的课堂氛围、孩子的学习效果、运营的课前课后服务以及定价策略都是保证留存的关键因素。
留存的重要性大家都很清晰，就不多说。下面说说如何衡量产品当下的留存情况？
03、如何衡量你产品的用户留存？
留存率的公式如下：
留存率=该时期末初始活跃用户里仍然活跃的数量/某时期开始时的总活跃用户数量
与其相对的是流失率，用1去减就好了。
留存率没什么可说的，这里着重强调一个概念：留存曲线
定义：观察不同时期“同期群的留存率”随时间变化情况的曲线。
它考量的是多个同期群，多个时间段的留存率变化情况。（同期群的概念建议阅读《精益数据分析》，会有非常清晰的理解）
那具体工作中，我们又该如何去定义留存？
这里引用曲卉老师的一个经典描述：
首次完成（初始行为）的用户里有（百分之xx）在下一个（时间周期）完成（回访行为）。
这里的“初始行为”就是首次关键行为（即激活行为）。比如学员完成首堂体验课，或者在App中完成了首次免费课。
“时间周期”是衡量留存的周期。这个依产品属性而定，选择适合自己的就好，下文会列举一些例子，方便大家理解。
“回访行为”其实就是用户回到App内做什么？就是留存的关键行为。
那该如何绘制留存曲线？
这里也简单列举几个步骤：
首先，我们要对自己用户的初始行为和回访行为进行定义，设置一个衡量标准。比如我们定义用户听一节体验/免费课算回访行为，那如果用户只是单纯的开机进入首页后就退出了，就不能算成留存。
其次，我们要明确自己产品的天然使用周期，这里跟上文的时间周期可对应，比如，
社交类的产品：微信，陌陌等，他的天然使用周期就是每天；
游戏类的产品：王者荣耀、吃鸡等，也是每天；
健身类的产品：keep，是每天/每周；
教育类的产品：猿辅导、VIPKID等，是每周；
租房类的产品：贝壳、蛋壳等，是每月/每年；
这与用户的使用频次有直接关系。
另外这里还要做一个细分，我们在分析新用户与老用户的留存时，侧重点也会不同。新用户的使用频次一般会高于老用户，我们会关注其次日，首周，首月这些指标，而老用户我们更多的是去关注其半年或者一年的留存指标。
然后，拿新用户来说。假如定下时间周期为周，我们需要记录每一周首次完成初始行为的用户数量，也就是每周的激活用户数。然后追踪接下来每周继续完成回访行为的用户数量，这些就是留存的用户。然后将每周继续回访的人数与首周激活的人数做比值，这样就算出每周的留存率，如下图所示：
最后，根据上一步计算的留存率，去生成曲线图（如下图），将数据进行一个简单的可视化，方便分析趋势，寻找拐点，进而结合实际业务情况锁定问题。
接下来说说我们画完留存曲线，该如何去分析和评估留存效果？
04、分析与评估留存曲线
留存曲线一般有3种类型，下滑、趋平和微笑型。
如果曲线急速或持续下滑。说明你的产品没有跑通PMF，此时不适合做增长（拉新），需要重新洞察用户的底层需求，调整产品定位，梳理核心价值；
如果曲线前期下滑，但中期就逐渐趋平，虽有下滑但很缓慢。说明产品已经达到了PMF，商业目标与用户价值形成闭环，用户在持续使用，此时可以放心去做增长，而且趋平的拐点越高，未来的增长空间就会越大；
如果曲线的趋势就像一张笑脸，这种祥瑞的类型其实很罕见，一般多出现在toB的产品中，toC的产品除非是开发了某个正中用户刚需的功能，持续使用的人越来越多，用户发生了回流，也叫“负流失”。
下面给大家分享两个可以直观看出留存向好的信号：
- 新用户群的留存曲线比老的更加平缓；
- 新同期群的曲线位置比老同期群的高；
另外，我们在观察曲线时其实也能快速找出问题，前提是我们心中要有一个“均值”作为衡量标准，可能是行业均值，也可能是往期的均值。然后观察曲线是否存在波峰或波谷、找到拐点、观察曲线整体是否低于或高于均值即可。
下面分享一个如何评估现有产品的留存难度，以便我们心中对自己产品该有的留存效果知根知底？
05、评估留存难度
可以从7个问题入手：
- 观察你的用户需求有多强烈，是刚需还是一般？
- 观察你的产品功能有多复杂，功能单一还是很多？
- 明确你产品天然使用周期有多长，用户是用一个月就离开还是要用一年才会离开？一般快餐手游的天然使用周期会非常短暂，大部分用户会在首周就快速流失。反观教育产品，一般是3个月或一年才能完成消课。
- 明确你产品的天然使用频次，高还是低？用户是一天一用，还有一周一用？
- 市场上的可替代品（竞品或广义竞品）多不多？
- 用户的转换成本如何？你有没有设计完善切有效的成长体系？用户在你产品里的沉没成本高不高？
- 你的产品变现能力如何？强还是弱？
评估好难度后，我们在调整策略时也要注意两个问题：
- 如果难度较大，就建议集中资源多优化激活和留存，同时变现，这里也可以拓展产品品类，打造产品矩阵，一是为了流量迁移更好的留存，二是可以提升LTV。
- 如果难度较小，就建议集中资源攻获客和销售线索，快速解决流量问题，但前提是你的产品真的符合PMF。
最后再说一个如何通过分析产品内“功能”的留存寻找增长线索或优化产品？
06、功能留存矩阵
功能留存矩阵其实就是将产品主要功能的留存情况逐一分析，看看每个功能的留存率如何？
矩阵的形式大概如下图所示（适合多功能产品）
分析时主要围绕3个思路：
- 产品里不同功能的留存率是否差别很大？哪些功能的留存率更高？
- 留存高的那些功能，是否活跃用户的占比也高？如果不高，说明此处可重点优化，引导更多的人使用该功能，比如位置被隐藏的某个功能，使用到的人很少，但是用户的留存情况却很好，那就把它放到首页，让更多的人去使用；
- 观察功能在矩阵中的位置，决定下一步的策略，是提升留存率？提升使用人数？还是干脆砍掉？
关于留存，今天先说到这儿，接下来的文章会匹配一些我研究过的案例，这篇先带大家深入了解一下“留存”。后面会针对新用户留存、老用户留存、成长体系设计等逐一展开。
07、结语
研究留存其实也有一套可复制的方法论，只是各产品的实际情况不同，我们要结合具体的业务场景灵活运用，你需要做的就是将好方法做“本土化”。另外，想提升留存不能只是着眼于“留存”！还要兼顾提升激活与流失召回，留存率会受上下游指标的影响，我们要从战术上着眼细节，从策略上统筹全局。
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