今天跟朋友小聚，朋友兴奋地给我介绍，上周刚上线了一个面向小微企业的产品，同业竞品都在做大中型客户，这块市场还是空白并且部署成本可控。小乐帝反问道“竞品难道都是傻子吗？有额外的钱不挣，等着后来者占据空白市场”。B端产品不像C端可以靠快速做用户量就一定能够跑通商业路径，有大量B端产品死在SME（中小型企业）客户死亡率高，续费率低下，商业模式不成立。对于一直做C端的朋友显然还没有建立起这样的认知，产品出来只是第一步。

近年来由C端转B端的产品同行越来越多，在转换赛道的过程中也会踩各种各样的坑，其中关键的转变在于C端服务用户和B端服务特定行业企业（决策者和执行者）。今天就以银行行业为例，聊聊B端产品经理的行业认知。

共性需求

做B端产品和业务与C端不同，B端目标客户需求更为具体和理性，基于此很多人会觉得B端产品经理相对好做，但产品更为具体和理性是相对的，客户更容易给出期望解决方案而非可落地的产品，B端产品经理需要做足够的抽象，以使产品能够满足各行业客户或同一类客户。期望客户告诉做什么和怎么做是不现实的，而是需要产品经理深入研究客户能力和需求，才能做出符合特定行业客户预期的产品。

拿银行业为例，很多企业在教银行行业数字化转型，而实际银行行业核心业务“存贷汇”从手工记账到电子记账早已有几十年的历史，银行行业恰恰是信息化水平较高的行业，所以把教银行行业数字化转型等同于给其提供信息化能力，就还不懂这个行业，更难说把产品能卖给银行了。

银行行业数字化转型更多是在之前信息化基础上，核心围绕提升客户体验和提升内部服务效率，引入一系列新技术、新方法、新组织架构、新人才的过程。转型的动力在于跨行业竞争（蚂蚁金服、京东金融）、同业竞争。

银行行业客户普遍特征是盈利能力强，驾驭先进技术能力不强，同时又存在大数据/AI应用的场景，例如风控、用户画像（用于精准营销）、OCR（识别票务）、RPA（流程自动化）、数字化运营（线上渠道）、智能柜员机（线下渠道）等。属于一些技术服务商天然的优质客户群体。例如第四范式即以机器学习平台切入，不断在风控、反欺诈、OCR等场景落地，跟客户合作越来越深入，估值也跟着水涨船高。

能力差异

B端产品与C端产品另外一点不同在于，C端可以所有人一套产品解决问题，而B端普遍存在配置化和定制化的问题。而深究背后原因，不难发现特定行业客户即便都有需求，也会在具体能力上差异巨大。

再以银行行业为例，几大国有银行可谓只手遮天，拥有最大的市场、收入与利润。雄厚的资金实力，自然能招募和吸引到最优秀的人才，通常都会拥有自己的研发团队，再加上近年来银行行业内对采购产品的自主可控要求更高，B端产品进入银行实施和对接成本相对可控。而到了城商行规模和能力则更加参差不齐，在大银行动辄几千万购买的系统，到了城商行受限于业务体量和预算问题，生意就不再成立。在产品落地实施上，很多城商行缺少研发能力，需要引入外包公司一齐落地，对实施边界和能力实际要求更高，这也是小银行实施成本更高的原因。

由于能力和场景的差异，中小型银行天然存在需求不足的问题，但受限于内外竞争，也会不断采用先进技术和方法武装业务，这时更多是期望沿用大行已经落地过的方案或实践，而非第一个吃螃蟹。因此做银行行业打法一直都是拿下头部，再“挟天子令诸侯”收割整个行业。

稳定压倒一切

B端产品不同于C端产品另外一点在于，C端强调迭代，B端天然需要稳定。有些企业购买产品后，不希望频繁升级影响业务使用，如果在稳定性和易用性选择的话，会有相当企业选择稳定性而非为了有限的易用性频繁升级。

前些P2P最终被证明难以商业跑得通，其本质原因在于银行行业生意的本质在做风险的匹配（资金 供：激进、稳健、保守；需：高、中、低风险），而P2P是利用互联网渠道忽视风控做资金的匹配。效率并没有带来商业上通路，再次印证了“不能把银行从业者当有钱不赚的傻子”。

为了控制风险银行被严格监管。大银行以总行-分行的管理模式，再细分到不同部门。与银行合作做生意就会发现“慢”，立项-招标-投标-确定中标方流程长时间久，并且每一项都需要业务与技术部门都审核过，才能向上审批。

在选择合作方上，也不会像互联网行业，将性价比看得比较重，而是更注重既往合作落地历史和落地实施能力（是否有案例、是否驻场），相比而言，更加“结果导向”。

个性化运营

无论B端还是C端，都希望基于用户偏好或特征提供差异化内容或服务，这就需要一些技术能力支持。在B端对应的产品一般是站外的自动化营销（MA）和站内的个性化推荐。

银行行业也不例外，随着离柜率的不断提升，现场面对面办业务的场景越来越少了，取而代之的是智能柜员机、线上渠道（APP、web、小程序）、支付码（取代信用卡）。多渠道客户行为与特征汇聚，天然需要数据中台，在数据中台基础上构建CDP、MA、个性化推荐等系统，就能将“一客一策”真正落地，最终带动的是体验和成交量的提升。

以上内容，不难发现B端产品经理做执行仅是第一步，对客户需求和行业特征理解，能够更加便于产品落地以及挖掘更大价值。

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一年多以前，我结束互联网公司信息总监的工作，到两家中小企业担任合伙人兼产品总监。

这天和CEO聊天，我说起过去一年多的经历：这一年来深入参与公司经营，我感受到了小企业经营和大企业经营的差异，也深刻认识到服务好一家小企业和服务好一家大企业，需要采用完全不同的策略。大企业不缺人才，也愿意在管理上投入，服务大企业，关键是给到他们对的“工具”。小企业只有极少数人才，精力又都集中在业务上，服务小企业，关键是给到他们对的“结果”。

CEO笑着说：所以，所有的努力都算数。不亲身经历，你永远都不知道如何经营好一家小企业。

01 有没有白费的经历

有的。

比如你每天下班后不看书也不总结，只是沉迷于游戏，追求短平快的愉悦感。这样的经历，大概率是白费了的。

但是，能够让我们进步的经历，就不是白费。

我很喜欢达利欧的一个公式：痛苦+反思=进步。意思就是说，只要有艰难的学习过程和不断的反思，那我们就能够快速成长。

比如刚进入Oracle公司的时候，因为工作需要，我需要从0开始学习Oracle HR产品领域。且不说我当时没有HR产品和项目的经验，就说需要面对的那一堆英文材料，对于我这个只有蹩脚英语的人，就像大山一样。

16cm高的英文材料（双面打印）

同时，我也怀疑，毕竟我的专业领域是制造+分销，额外学习一个HR领域，对我的职业生涯能有帮助吗？

但是，在困难面前当逃兵是可耻的。咬咬牙，不会的单词就查，不熟悉的HR专业知识就学习。就这样，我用了半年时间，把HR产品资料读完两遍，还自己装了Oracle系统，把从HR core到薪酬、绩效、培训、招聘等模块配置和练习了两遍。顺带还读了十几本HR领域的专业书籍。

痛苦的开始

事后证明，这个学习过程对我的帮助很大。

首先它帮助我成功的交付了两个HR项目。其次，它给了我信心，让我知道合适的方法加上勤奋，就可以短时间内掌握一个领域的新知识。最后，企业管理是一个整体，人员和组织管理是其他所有管理的基础，这一段经历也帮助我进一步完善了自己的信息化产品架构能力。

后来，我到互联网公司担任集团信息化总监。当我们在编制整体解决方案的时候，组织架构、业务系统和财务系统的三方集成是一个非常大的难点。主要是因为财务核算要求相对稳定的架构，而互联网的组织架构变动非常频繁，产品归属关系又随着组织架构而变动。正是因为我对财务系统、HR系统和业务都有比较深入的理解，我才能从整体上对方案进行把控，制定出相对适用的组织架构调整联动方案。

02 人生充满不可控

有人可能会说，有些工作并不符合我们的目标，聪明的做法是赶紧离开，保护自己的职业生涯。

但是，对于大多数平凡的我们来说，人生充满了不可控。每个团队、每个公司都有自己的目标，我们不能理想化的认为，有那么一个团队或公司，是为实现我们的目标而存在的。更多的时候，我们需要首先满足别人的目标，在这个基础上，再去寻找自己的机会。

比如，曾经空降到企业担任CIO。所谓新官上任三把火，我根据公司的实际情况提出了新的IT规划。但是当我邀请COO参与IT规划会议时，我发现他的态度非常躲闪，几次会议都因故缺席。

原来，现有CRM系统存在诸多问题，除了数据不准确，很多功能也不满足营运需求。虽然有CRM系统，各个门店还仍然使用手工编制的运营报表，浪费人力不说，数据准确性也无法保证。对于COO来说，解决CRM系统的问题才是首要的目标。
于是我决定首先成立系统改善专项，先集中精力解决CRM系统的问题。我每周邀请COO参加问题跟踪会议，就解决方案和时间达成一致，每个问题落实到责任人。

很快，随着CRM系统的快速改善，运营部门的管理和决策逐步开始依赖CRM系统。COO对软件中心的态度也变得非常积极，我的IT战略规划因此得以顺利落地。第二年，我主导建设的新IT设施甚至成为了COO年度规划的核心。

很多时候，成功的最短距离并不是直线。本质上，企业是由一群“怀着各自目标”的职场人士组成，B端产品经理要懂得做“别人关心的事情”。虽然可能会暂时偏离自己的目标，但是也许这才是最快的成功路径。

03 B端产品需要越界

B端产品服务的对象是企业，企业是业务流程的紧耦合体。比如，当我们梳理销售流程的时候，就会发现销售部和其他部门存在非常紧密的协同关系。举一个简单的例子，在预售制的背景下，销售部可能需要得到制造部门的交付时间承诺，否则无法与客户签订合同或长期协议。

紧耦合的企业流程

如果我们不了解制造部门的管理难点，就很容易站在销售的视角埋怨产品质量不好。但实际上，产品质量低下可能是因为公司在采购成本上的过度控制，也可能是因为品牌影响力不够，产品售价过低倒逼制造部门压缩成本。

正是因为企业业务的整体性，B端产品经理在工作中，难免会涉及到其他部门的流程；有时候，为了从根本上解决问题，产品经理也需要站在其他部门的角度思考问题。

我个人认为B端产品经理不能有太多边界意识。首先，一个业务难题的责任方往往很难界定，如果不能跨越部门流程去看问题，就容易掉进“只见树木不见森林”的陷阱；其次，B端业务实践性很强，很难通过逻辑推导得到结论。因此实际的产品和业务经验就非常重要。有志于做产品总监的产品经理，个人建议可以抓住机会了解更大范围的业务。

04 总结

B端产品经理不要太计较工作和产品的边界，适当的越界是可以接受的。同时，不可控的人生，也让我们没有办法完全按照自己的计划向前进。

最重要的，是确保自己呆在“不舒适的区域”，把每一份重要工作做到极致，不断反思自己的弱点，驱使自己快速成长。相信每一次努力都不会白费。

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作为产品经理，想必大家都对“用户价值”这个词已经听的耳朵都起茧子了吧，现在的产品动辄就说为用户创造价值，但用户价值是非常主观的属性，是由用户的主观效用评价定义的。到底如何量化一直以来都众说纷纭，业内没有形成统一的认识。

以我个人为例，我在进行产品分析时，往往会围绕产品目标拆解多个指标，作为用户价值分析的依据。但使用这种方法总觉得比真正的“用户价值”差了一个档次，就像战术和战略之间区别。直到在《俞军产品方法论》中看到俞军老师提出的用户价值模型，有种相见恨晚的感觉：

用户价值=新体验-旧体验-替换成本

虽然俞军老师是从C端角度提出的这个模型，但对于B端产品而言，这个模型同样是适用的，我们同样可以利用这个公式指导决策。

一、新体验最大化

B端产品往往是为了解决企业实际存在的问题而产生的，核心目标是提升效率、降低成本。

与C端产品不同，B端产品的决策者和使用者（用户）往往不是同一类人。决策者往往是企业领导层，使用者包括从一线到中层领导再到高层领导等相关的用户，使用时间一般是递减的。

因此，B端产品在设计时，首先要额外关注领导的需求，保证与领导高度相关的功能的可用性和易用性，例如统计分析、驾驶舱等辅助经营决策的功能。

其次，也是最核心的，是我们的产品要能够帮助企业优化业务流程，通过系统的建设切实减少一线业务人员的繁琐工作，提高人员效率、降低成本，为企业创造价值。

在交互上，B端产品对于界面和交互设计没有C端敏感，但是随着企业中80、90这些互联网原住民在领导层中比重的上升，B端产品起码需要满足基本的交互需求，做到简洁易用。

最后，作为B端产品经理，不能把时间和精力全部聚焦在产品本身的打磨上，还要有更宽的视野和服务的意识。

B端产品经理要做好做优，不仅需要具备优秀的产品能力，更重要的是要对行业有深刻的理解和认识，最好做到比用户在某个点上的认识更加深刻，能够给用户提供新视角，与用户一起甚至带领用户切实优化他们的业务流程。

二、让旧体验最小化

旧体验是已经发生的历史经验，或是竞品的产品体验，产品经理当然没有能力去改变旧体验。

最好的情况是我们的产品专注于一个全新领域，没有任何公司涉足，完全没有同类竞品，那么领域内的用户自然没有竞品体验，旧体验为0，我们称这种用户为“完美新用户”。

但随着互联网的发展和各大公司生态圈的建立，完全蓝海的市场已经比大熊猫还要珍贵了，如果你处在这样的领域，那恭喜你，与公司一起野蛮生长、尽情发挥吧！

更多的产品经理，包括我自己，所处的行业一般都是红海市场。这种情况下，产品经理将旧体验最小化，靠的是选择特定情境下的用户和选择用户的参照系，本质上是选择旧体验最差的用户。

1. 完美新用户

基于中国市场广阔的人口基数和大量的中小微企业，不管在什么行业什么市场，都一定存在着“完美新用户”。这类用户没有用过同类竞品，对于同类产品的旧体验为0，寻找这样的新用户性价比是最高的。此时，即使你的产品体验做的比竞品差也没关系，因为新旧体验差太大了。

完美新用户感受到的用户价值最大，往往会因此对公司和产品产生认可，有较高概率成为忠诚用户。而且一旦成为我们产品的用户，他后续替换竞品时，对竞品的价值感知是以我们产品的旧体验为参照系的，只有当新体验和旧体验的差距大于替换成本时，用户才会转到竞品。

“完美新用户”概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也有机会。一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美概念），应该最快速的提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验。

理解了这个模型之后，才明白为什么领导对我们新产品的阶段性核心工作定位是“抢占市场”，甚至前期可以亏本推向用户，就是要抢占“完美新用户”，建立起自己的护城河。

而且B端产品实施费用只是开端，后期的运维、迭代更新是一个长期的过程，因此实施阶段的亏本是可以接受的，先将用户占领，让其他产品无法进入是一个常见的市场策略。

2. 旧体验很差的用户

除了完美新用户，我们还需要关注旧体验很差的用户，比如有些企业信息化起步较早，但一直没有做过迭代升级，目前使用的还是十几年前的系统。随着业务的发展，旧系统的使用体验、对业务的支持程度都大打折扣。

这种客户，就需要销售同事去多挖掘、多跟进啦。我们最近一个客户就是属于这种情况，公司使用的是十几年前的JDE系统，现在系统稳定性差、运维能力弱、无法支持创新业务，因此产生了替换想法，被我司销售同事敏锐地捕捉到。

三、降低替换成本

最常见的替换成本包括认知成本、获取成本、使用成本，广义来说，价格和所有交易成本也都是替换成本。一般来说，产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本。

1. 降低自己的替换成本

首先，B端产品一定要简洁易用，在功能上，尽量优化功能流程，让用户能通过最短的路径实现主要操作。要提供详细的用户操作手册，建立高效的客服团队，保证客户在使用上的问题能够得到快速回应。

其次，在交互上尽量使用通用的交互方式，与市场保持一致。否则就算产品功能再强大，用户看到就头大，不知道该如何操作，无形中增加了使用成本。同时，要做好用户培训和知识转移，在初期引导帮助用户顺利上手使用系统，减少抵触情绪。

最后，如果用户使用过其他产品，那么我们一定要考虑好数据迁移方案，保证用户的旧数据可以顺利地迁移到我们的系统上，避免数据的丢失和割裂。

我司之前的产品就遇到了这种困境，虽然功能强大，但是交互体验差，很多功能入口藏的很深，需要做深入的培训之后用户才能初步掌握，因此现在有些用户已经使用其他产品进行替代了。

2. 提升自己的流失成本

提升自己的流失成本也就是提高竞品的替代成本，本质上是提升现有用户的留存。

最重要的还是建立自己的护城河，围绕核心产品打造生态圈，建立自己的产品矩阵，给用户提供一站式服务。这样一旦用户放弃其中一个产品，将失去整个其他产品的协同效应。

现在各大CRM头部厂商在做的就是这个事情，Salesforce、销售易、纷享销客都纷纷打造自己的生态圈，推出销售云、营销云、服务云、IOT云、办公协同系统、数据平台等等产品，力图让用户在自己的产品矩阵内能够满足所有需求。

其次，我们可以提供一些附加服务，提升自己的流失成本。例如销售易提供的社区、理论课程；纷享销客提供的白皮书、销售增长大会等，都是提高用户粘性的手段。

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