今天聊聊CRM中的线索。我一直认为，线索是CRM中的主角，所以的事情都是围绕着线索发生的。上至渠道来源，中到线索流转，下到线索转换。总之，一条线索，看清CRM的脉络！

本文从线索的来源、线索的流转、线索的唤醒和线索的转换四方面展开分析，希望能让你对线索有更深的理解。

线索的来源

说到线索的来源主要分为市场来源和销售自开拓，这里主要介绍市场来源。

市场来源有可以细分为以下三类渠道：

自建渠道

1、官网*流：利用搜索引擎，把流量吸引到官网上

2、APP*流：利用应用商店推广、软文营销等手段，宣传APP，引导用户下载并注册APP。

3、社群运营：利用直播、知乎问答、短视频等内容营销等手段，留下社群加入方式，让用户加入到公司组建的社群中。

4、新媒体：抖音、快手、微博、微信、自媒体公众号等是目前互联网企业都比较重视发展的渠道，通过线下或线上活动增加粉丝提升用户关注量，通过活动引发用户转发裂变传播，如拼多多、逻辑思维、杜蕾斯等品牌通过新媒体传播优秀文案或产品服务;

付费渠道

1、SEM：进行关键词投放，吸引用户进入到营销活动落地页或者官网，从而收集用户信息。

2、渠道代理：找到对应的渠道商，渠道商提供线索，成交后进行对应的渠道返佣。

3、线下市场：会展、地推、楼宇广告等一些传统的获客手段。

免费渠道

1、SEO：进行SEO优化，对网站内外部调整优化，改进网站在搜索引擎的自然排名，获客更多展现量，吸引更多目标用户进入网站

2、资源置换：和其它公司进行资源置换，获取线索。

3、异业合作：互相宣传对方，比如在各自的官网上，增加对方的友情链接。

4、口碑传播：利用优质的口碑，充分挖掘熟人关系，带来线索。

不同的渠道，带来的线索质量也会不同，需要根据数据分析，来掌握各个渠道的线索质量，从而做到有的放矢。

线索的流转

线索经过市场渠道，进入到CRM系统，应该最大程度的流转起来，只有流动起来，才能创造价值。

但实际情况中，往往有大量的线索可能会长时间处于某一个状态，这样转换的效率肯定很低。如何破？这就需要有一套完善的制度做保障。

1、设定线索的首次跟进时间

当线索分配给销售人员后，设定跟进时间，必须在跟进时间内(比如24小时)内跟进，否则就会自动踢回公池，重新分配给其他人。这样可以让销售建立及时跟进的习惯，第一时间了解客户需求。另外从客户角度来讲，客户的需求具有一定的时效性，及时跟进成单的概率也较大。

2、设定私有池数量上限

设定每个销售的个人私有池的数量上限，比如50人。当数量达到上限后，不可以再接收新的线索。要想接收新线索，必须通过成交或者踢回公池的方式减少手里的线索。这样不仅可以防止销售不珍惜手里的线索或者对线索挑肥拣瘦，还可以加快销售对手里线索的跟进速度。

3、设定超期未跟进规则

设定超期未跟进的规则，比如销售手里的线索，如果超过15天未跟进的话，就会自动踢回公池。这样防止销售长期霸占一条线索但也不跟进的情况发生。

4、多业务线之间相互流转

如果公司有多条业务线，且客户具备重叠的属性。比如出国考试的学生也有留学的需求。那么就可以让线索在多条业务线之间进行流转。比如如果出国留学的线索中出现了留学的关键词，可以通过人工和系统的方式把这条线索生成一条留学的商机，让留学销售顾问进行跟进。

以上都是制度，其实用制度去要求，比用人去管理有效的多。因为一个完善的制度胜过无数个日常管理。

在线索流转过程中，有两个关键性的动作，就是“派单”和“分配”。

二者有什么区别的呢？

关键动作一：派单

什么是派单？就是线索完成了当前阶段的认为，进入到 下一阶段的触发动作。比如市场部收集到的线索，需要派给MDR进行市场验证，又或者是MQL线索，需要派给SDR进行销售验证。这些都是通过“派单”的动作进行的。

派单一般都会有明确的标准或者规则，所以为了节省人力，提高效率，一般可以用系统进行自动派单。

派单时需要注意以下几点：

1、派发的线索，当事客户应当知情，否则容易出法律风险。

当跟进人员进行电话跟进时，客户应当知道自己留过联系方式。否则客户就会认为自己的联系方式被泄露了（当然现在这种现象太普遍了，在一家楼盘咨询过，后续其他家楼盘都会得到自己的电话进行推销）。如果遇到认真的客户，就会反问你从哪里得到自己的信息的，甚者会起诉公司，惹上官司。

2、派单的时间要合理

派单的时间要合理，比如工作时间内得到的线索，可以立即派单，并进行提醒。但如果是工作时间外的，比如凌晨2点得到的线索，就可以等到上班后，再进行派单。

3、符合派发规则，如达到一定的线索评分后才允许派单。

要制定派单的规则，符合规则的才能进行派单。比如规定哪些信息必须具备才可以派单，又或者进行线索评分，达到一定分值后才能进行派单

关键动作二：分配

什么是分配？就是线索在同一阶段时，有主管把线索分配给具体的跟进人员来负责跟进的动作。比如销售主管把刚得到的MQL线索分配给销售人员。

与派单不同的是，线索分配最好是以人工为主。这倒不是系统无法进行自动分配，而是在实际的执行效果来看中，系统自动分配的效果不太好。原因我分析是：线索是分配给一个活生生的人，每个人都是独立的且综合的个体，系统无法全面的判断到底哪些线索适合哪些销售进行跟进，还是需要人工来判断的。

虽然分配我主张以人工为主，但也总结一下系统自动分配时的一些常见规则：

1、按照特定的标准将线索和销售进行分级，本着质量高的线索分配给能力强的销售原则进行分配。当然这里面有考虑到分配数量的问题。

2、按照销售负责的客户特征进行分配，比如客户渠道、客户行业、客户区域、客户规模等。

3、按照客户指定的销售进行分配。有的行业会出现客户指定销售，比如留学，客户会指定某个留学顾问。

线索的唤醒

流量红利的时代已经过去，现在企业的获客成本不断攀升，但线索质量却大不如从前。不少企业把注意力从增量客户转移到存量客户了。即如何唤醒激活公池中的沉睡线索。

这里介绍两种唤醒方式：

被动唤醒

当公池的线索，再次主动咨询时，比如通过咨询工具、线索再次导入等方式，应该设定一定规则立即激活改线索，发消息提醒销售部相关人员，引起其重视，及时跟进。

主动唤醒

与其被动等待，不如主动出击。针对公池中的线索进行主动营销，比如采用智能AI电话、预测式外呼、营销内容主动推送等方式，主动去接触客户，观察这些客户的后续反应。要相信既然这些客户已经进入到CRM，就至少代表这里面有很多客户曾经是有需求的。

主动唤醒也要讲究一定的方法，不能盲目的乱打一气，这样容易让客户厌烦。

比如对于这部分客户，可以参考以下营销节奏进行：

Day1：首先进行品牌营销，推送的内容主要是介绍自己的品牌，唤起并加深客户对自己品牌的印象。

Day3：进行产品营销，在第二周推送的内容重点介绍自己产品或者服务，触发客户的痛点。

Day7：进行案例营销，这一点尤其适用b端客户，将行业中的一些最佳实践推送给客户，进一步提高客户的兴趣。

Day10：进行活动营销，推送一些优惠活动、试用机会、线下会展等内容，目的是促进客户试用或者到店。

只要达到这个目的，客户就成功唤醒了。

当然，推送的时间节奏和具体的行业有关，可以跟进具体的行业进行调整。

线索的转化

曾经有人问过我，如何提高线索的转换率？感觉这个问题好大，一时竟不知从何处回答。

现在都流行“底层逻辑”，就尝试从底层逻辑去回答一下这个问题。

回答这个问题之前，我们先来看下线索一般会经过几个阶段：

一条线索从入线索池到最后的成交（L2C），会经过这几个阶段：

• 未经验证的线索（UQL）
• 经过市场部验证的线索（MQL）
• 经过销售部验证的线索（SQL）
• 成交线索

所以线索转换率狭义上来讲指的是SQL到成交客户的转换率，广义上来讲应该是每个阶段到下一阶段的转化率，只有提高广义上每个阶段的转换率，才能最终提高狭义上的转换率。

我们今天只讨论广义定义的转换率。

UQL—>MQL转换率：这是线索开始转换的第一阶段，要想转换率好，需要把好关，提高UQL线索的质量。这就好比学校录取学生一样，要想高考升学率高，那么录取高一新生的时候，就需要录取优等生一个道理。

本阶段的关键点是找到优质线索。

MQL—>SQL转换率：这一阶段通常需要人工介入了，需要MDR团队进行线索初筛工作。现在也有一些系统可以实现系统筛选，但前提得有清晰的客户画像和线索评分规则，系统根据这些来进行初筛。

本阶段的关键点是足够了解客户。

SQL—>成交：这阶段就是SFA的过程，即销售过程标准化。主要靠让销售严格按照既定流程来执行销售过程，来确保整个转换率的最大化。

本阶段的关键点是及时跟进。

说到这，其实提高线索转换率的底层逻辑已经浮出水面了，那就是”找到优质线索，在足够了解客户的基础上，及时跟进！“

做到这几点，线索转换率肯定差不了。

写在最后

线索是CRM系统最基本的元素，也是最重要的元素。本文以线索为引线，依次介绍了线索的来源、线索的流转、线索的唤醒和线索的转换。而这几个部分正好对应着线索的起、承、转、合。

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CRM（Customer Relationship Management）系统：即客户关系管理系统，主要用于用户的管理及运营，是用户运营人员工作中的重要工具之一。本文作者对K12在线教育的CRM系统建设进行了复盘，从具体业务的视角，谈谈在实际项目中CRM系统建设的背景、目标和行动计划，希望看后能够对你有所启发。

本文试图从具体业务的视角，谈谈在实际项目中CRM系统建设的背景、目标和行动计划。

一、业务背景

不同行业或业务场景下的CRM系统差别是很大的，系统建设必须要立足于业务，因此下面先简单交代下业务背景。

本文所探讨的CRM系统涉及的业务是“K12在线1对1陪练”，服务的用户主要是学生和学生家长。学生是产品和服务的实际使用者，而家长则是产品和服务的决策者和买单者。

而系统的主要使用者是CC和CR：

• CC（Course Consultant）就是课程顾问，也就是通常所说的销售，负责将线索转化为付费学员；
• CR（Class Teacher）就是班主任，也就是通常所说的售后，负责付费学员的管理、服务、扩科以及续费。

K12：K12或K-12，是kindergarten through twelfth grade的简写，是指从幼儿园（Kindergarten，通常5-6岁）到十二年级（Grade Twelve，通常17-18岁），K12是国际上对基础教育的统称。

以上解释来自百度百科，它界定了k12教育服务的目标用户的年龄范围。

关于1v1，这个很好理解，从教学场景上讲就是1个老师在上课时只辅导1个学生。

但是从系统的角度来看，1对1和班课完全是不同的结构，1对1是没有班级概念的，老师和学生也没有强关联，学员上课基本是没有规律的（家长可随意约课、选老师），所以1v1需要的系统和班课模式是完全不同的。

二、项目背景

在进行系统建设前，了解清楚项目背景，有助于我们理解系统的建设目标，而建设目标则是指引我们做产品设计的一盏明灯。

1. 战略背景：精细化运营

公司的在线1对1陪练业务在经过初期的快速试错后，已确定产品模式和服务边界，业务上也基本实现了稳定增长。

所以为了更好地促进业务发展，公司在战略上提出要从粗放式运营转变为精细化运营，CRM系统建设就在这样的大背景下被提上了日程。

2. 业务现状：多系统并行使用，系统间不互通

在业务从0-1的阶段，业务团队既在使用我们自己的ERP教学管理系统，也在使用第三方系统如“客服外呼系统”、“客户管理系统”还有无数的Excle表格。

这些系统之间并不互通，导致需要做很多数据导入导出的工作，在不同系统间切换，既浪费时间也容易出错。

在业务刚起步时人工还能应付，业务量一旦上来，业务团队便陷入了抓狂的境地，纷纷呼吁要建设自己的CRM系统。

三、系统建设目标

在了解清楚项目背景后，产品技术团队总结出本次系统建设的目标。

1. 规范业务流程，提升工作效率

笔者经过2周轮岗做课程顾问的体验，了解到在当前业务中，一条线索从触达到上完体验课，总共需要经过7个关键节点：

1. 课程顾问触达用户
2. 体验课邀约成功
3. 教研部审批-选择体验课试卷
4. 师资部审批-选择体验课老师
5. 行政部审批-发送快递（寄送体验课设备）
6. 技术部审批-设备检测
7. 上体验课

以上流程全部走完才算是完课，这个过程通常需要5～6天左右，这显然太久了，很多用户在等待的过程中就失去了耐心，转向其他机构。

经过深入调研，笔者发现其中的某些审批环节是可以省去的，由系统来代替人工，比如选择试卷环节，体验课的试卷是根据年级、学科标准化的试卷，只需在系统上进行配置即可，无需每节课人工审批、上传（具体实现非本文讨论重点，此处不再展开）。

类似这样的情况还有很多，这次的系统建设目标之一，就是要解决这些冗余流程，建立标准化业务SOP，提升业务运转效率。

2. 沉淀业务数据，分析改善业务问题

由于当前业务团队使用的是多个系统，这些系统之间还不互通，所以目前的业务数据是分散开的，收集整理工作非常困难，会耗费大量的人力。

收集不到数据就没有办法从数据层面发现业务中存在的问题，精细化运营也就无从谈起了。

精细化运营其中一个很关键的点就是将业务中的大环节切分成一个个小环节来看，比如在销售环节，如果只统计付费学员占总线索的比例，则很难分析出哪里出了问题，哪里需要优化。

但假如我们将销售环节切分成：线索到触达、触达到邀约成功、邀约成功到完课、完课到付费四个环节，再通过不同渠道去分别看这四个环节的漏斗转化，则很容易就能看出问题所在，从而指导业务团队针对性的优化某个环节，实现业务增长。

四、制定行动计划

清楚目标之后，就可以着手制定系统建设的行动计划（这里的计划主要是针对产品设计而言）了，有了计划后续的行动才会更有条理和章法。

1. 业务调研（第一周完成）

这一步其实在我们了解项目背景和系统建设目标时已经开始了，后续的重点则放在了解业务细节和业务痛点上。

针对当前业务，业务调研的目标就是要摸清以下几个问题：

1. 线索是从哪里来的？
2. 从线索到成单经历了哪些环节？
3. 如何对正式学员进行分层管理，提供个性化服务的？
4. 系统涉及的角色有哪些，分别参与业务的哪些环节？
5. 不同角色的考核指标是什么？
6. 业务现状的痛点是什么？哪些环节最影响效率？

等等。

2. 梳理核心业务流程（第一周完成）

核心业务流程是基于对业务的深入了解后才能梳理出来的，能让我们对业务的关键节点和关键节点涉及的角色有清晰的认识。核心业务流程的梳理可以适当放大颗粒度，此时不必在细节上纠结。

另外在梳理的时候，不一定要完全按照线下实际业务流程，可以加入自己的思考，调整优化流程。

梳理完成后需要和业务团队核对流程，确保理解一致。

3. 功能模块设计（第二周完成）

功能模块设计是对系统的高度抽象，需要考虑系统有哪些应用场景，用户可能在系统上做哪些操作等，设计好的功能模块图是能够体现系统的一二级导航菜单结构的。

这就好比要设计一栋房子，首先得规划出客厅、厨房、卫生间、卧室和阳台等等。功能模块设计好之后，整个系统的架构就建立起来了。

4. 演进蓝图设计（第二周完成）

在进行功能模块设计时，我们需要尽可能的把模块想的很全，将我们对系统的未来展望也考虑进去，这样做的好处是，在进行细节方案的设计时，能考虑到方案的可扩展性，同时也能让开发在设计技术方案时考虑周全。

但是在实际开发时，考虑到时间成本，一般不会一次性全部开发出来，所以就需要根据业务优先级去分期实现，那么每一期该实现哪些模块，就是所谓的演进蓝图了。

5. 细节方案设计（第三周至第四周完成）

细节方案的设计就是将各个功能模块设计成一个个页面，这里涉及的内容较多，碍于篇幅，就不在此展开，将会在后续的文章中分模块来讨论。

最后，再来做个总结，笔者在建设公司内部的CRM系统时，先去了解了本次项目的背景，然后根据项目背景提炼出系统建设目标，最后依据目标制定出具体行动的计划。

这些便是笔者在系统建设之初所做的事情，下一步，笔者将继续进行后续具体行动的复盘。

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客户关系管理(CRM)是一种商业策略，在提高客户满意度和忠诚度的同时，优化收入和盈利能力 —— Gartner。

CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理，早在1993年第一代CRM系统被一家叫做Siebel的公司所创造，随后，技术服务公司Gartner在1999年提出了这个概念，然而这一年也是Salesforce正式成立的那年。

作为CRM的龙头位置还是Siebel的那个年代，CRM的核心主要是为“让销售团队可以更好地协同工作” 和 “用销售漏斗让管理者预测业绩“。

最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management) 即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。

而在这之后，Salesforce抓住了一个核心点，即能够让销售标准化的SFA.

也正是如此，他把之前的CRM的理念搬到了Web上，引领了SaaS行业。

CRM行业现状

CRM软件市场收入从2014年的232亿美元，上升至2015年的263亿美元，年增长率为12.3%。Gartner预测，2017年，全球CRM软件市场份额有望达到365亿美元。

不仅如此，这个数字到2020年将达到515亿美元，超过数据库、操作系统和ERP，成为市场规模最大企业服务软件。

CRM可以分为四个部分：

Sales、Marketing、Service（CustomerServiceand Support）和Digital Commerce。

其中Sales最早发展起来，市场成熟度最高，占比也最大，另外三块部分发展相对较晚，仍保持较高增速。

（全球CRM软件市场规模及构成；单位：百万美元）

Salesforce无疑是CRM行业的领导者。

在2015年，该公司增长速度超过了整个市场增速，将近是其他三位竞争者增速的三倍。

在2015年263亿美元的CRM市场中，SaaS市场为138.8亿美元，其中又以Salesforce51.7亿美元收入名列第一，排名第二代的Adobe为7.9亿美元，第三的Oracle为6.2亿，微软以4.5亿排名第四。

Salesforce在CRM SaaS领域持续保持绝对的龙头地位。

（CRM市场前五大公司）

现在还不好下定论谁是排名第二的CRM软件厂商。

尽管SAP和Oracle竞相角逐，但是这两大供应商的市场份额均在下滑。

此前，CRM市场份额分析显示微软正在赶超Oracle和SAP，但目前来看微软增速开始放缓。

10年20倍的传奇

让我们先来看一下Salesforce的发展历程以及其高速成长路径。

创始人Marc Benioff 于1999年3月开始运营Salesforce，当时只是在位于旧金山的的一间公寓的卧室里。

1999年的7月，Marc开始在林肯中心的一间办公室拓展Salesforce的办公空间，只有10名员工。

到了2000年，Salesforce已经拥有了强大的团队，出色的产品和新的办公室，但在当时也仅仅是池塘里的一条小鱼。随后公司历经了10年，并且在这期间市值达到了20倍。

（Salesforce发展三大阶段）

从产品走到生态的崛起，Salesforce成为了SaaS先驱。

公司从创立的第二年推出CRM革新理念，将其服务拓展到新的领域和行业并且引入了平台新功能，创新式云平台已成为世界顶尖的CRM解决方案。

总的来说，不像传统的CRM，Salesforce的核心理念是通过云移动，社交，物联网，AI等各种技术，以全新的方式让客户间建立起联系。

（从未停止的业务创新）

#早期成功的关键因素一：

Salesforce的CRM产品不仅简单流畅，并且公司有病毒式的传播分发渠道。

公司的云端运行的方式让CRM使客户能够更简单的去使用，传统的CRM的客户不仅需要花钱购买软件，还要构建和维护自己独立的硬件设备，这使得客户的成本提高。

而Salesforce则借助SaaS平台，让企业只需通过网络注册后进行简单的设置，就可以启用所需的软件服务和通过互联网共享基础设备。

从公司的分发渠道的营销策略来看，任何一家公司的前五名用户都可以免费使用自己的CRM 工具， 一旦一个团队成员使用这款产品之后，可以让更多团队成员使用这款产品，这帮助Salesforce实现了较高的资本效率。

#早期成功的关键因素二：

Salesforce在早期的基础是十几万小客户。公司上市后就进入了第二个做PaaS平台的阶段，这让人们认为Salesforce是做大企业起家的。

其实不然，Salesforce一开始并没有直接面向大企业销售，因为大企业销售周期长，影响发展速度。

Salesforce是采取从中小企业和大企业大分布切入，作为一款普适性很高的工具，已经有十几万家企业付费，其中大多只是中小企业和一些大公司的重要部门，随着用户积累越来越多，才逐步到大企业集团层面。

四大业务板块

Salesforce 在 SaaS 领域CRM 细分领域排名第一，市场占有率接近 20%，并且不断提升，呈现强者恒强的趋势。

几年来，Salesforce增长速度超过了整个市场，CRM收入增长了23.2%：从2017年的76亿美元增长到2018年的94亿美元，超越所有竞争对手。

（各公司CRM营收增速对比）

#公司的主要业务可以分成四大模块：

销售：销售自动化(Sales Force Automation, SFA)

可以加速并所有销售阶段,使销售人员、经理以及主管专注于销售渠道和客户关系管理,而非管理销售软件和IT基础结构。

服务支持：通过Salesforce.com的客户服务管理软件即服务解决方案来进行CRM呼叫中心管理和帮助台管理。

SalesforceCRM客户服务和支持通过Web以订阅方式交付,无需购买或维护硬件或软件,且不会存在漫长的部署周期。

市场营销：将使用电子邮件、移动市场营销、社交媒体市场营销等不同渠道和设备的客 户引导进入一对一的营销流程,并基于网络营销数据制定相应的方案策略。

同时提供客户数 据平台使得企业可以跟踪交易数据并及时展现报告。

社区：Salesforce提供的CommunityCloud社务服务功能,可以让企业的客户、合作伙伴及员工之间实现自由互动,便于调整不同销售渠道的产品。

这一自助式服务社区可以实现 信息、程序、专家甚至潜在客户等资源的联通。

公司营业收入主要来源于四大产品，分别是销售云、服务云，市场营销云以及平台和应用程序。2017 年，Sales Cloud 收入达 35.54 亿美元，Service Cloud 收入为 28.77 亿美元，两者合计占比达到66%。

销售云即销售管理系统：销售团队可以随时随地在一个平台上跟踪所有客户的信息和互动情况，实时更新客户数据更快更好地推进销售进程，实现复杂业务流程自动化，大幅提升工作效率。

服务云即Salesforce呼叫中心系统：在不同渠道为客户提供 24 小时的在线支持服务，通过Salesforce 呼叫中心软件，可以为客户提供个性化的支持服务，超越竞争对手。服务云还提供智能预测功能，在问题发生之前就预测并解决，增加客户满意度。

市场营销MarketingCloud：通过云平台获取客户数据，充分利用每次客户互动，打造跨渠道的客户之旅。

Salesforce Platform：是云计算应用一站式商店，用于构建、运行、管理和优化应用程序。

竞争与核心优势

Salesforce的一大主要竞争对手是坐拥十亿用户的甲骨文。

甲骨文的CRM应用全部基于云计算开发。

这使得系统可以通过实现不间断的学习进行自我进步，以及能够自动提供个性化的行动建议。这也简化了人力资源，金融专业人员等企业用户的工作任务。

此外，甲骨文通过收购，能够提供全网规模数据。

这使得甲骨文拥有数十亿用户，并且用户数量规模上超越了Facebook，并且AI独立应用可以与甲骨文现有应用云整合起来，达到了超过1500多个数据供应商合作伙伴。

相比较之下，Salesforce有着先发优势。

目前已经在时间方面领先，可以更早提供更多AI功能；同时Salesforce在AI技术和机器方面有着比甲骨文更大的优势。甲骨文在计算能力方面具有技术和成本优势，但是Salesforce可以从亚马逊租用这些系统。

其次，Salesforce更加专注CRM和custom-app的开发应用。尤其是旗舰产品CRM大获成功，在SaaS似乎难寻对手。

#核心竞争力：

除了产品本身，Salesforce还同时构建了软件传送环境AppExchange，类似APP store，共有2500个APP。

Salesforce的平台战略支撑了整个公司的IT基础设施和商业模式。

Salesforce的客户中，超过70%的客户从AppExchange下载并使用至少一个第三方软件，而有23%的客户使用至少5个第三方软件。

不仅如此，Salesforce在强大自身业务的同时也与中国阿里巴巴展开渠道方面的战略合作。通用型CRM在中国市场的竞争已是非常激烈。

Salesforces本次与阿里巴巴的合作，对同赛道的CRM厂商将来带更多压力。

一方面是渠道方面的“双独家”合作，阿里巴巴将成为Salesforce在中国大陆、港澳台地区的独家供应商，而Salesforce也将成为阿里巴巴销售的独家企业CRM产品。

另一方面是Salesforce全面集成阿里云，根据合作协议，未来Salesforce的核心服务，包括销售云、服务云、商业云和Salesforce平台，将全面集成阿里云，为大中华区客户提供全面服务。

如何进入中国市场

截至 2016年，Salesforce 在欧洲、中东和部分亚洲地区以及由日本、亚太和中国组成的地区销售额仅占这些地区总潜在市场7%，还有很长一段路要走。

#联手谷歌云服务，以实现国际扩张

Salesforce 宣布与谷歌云服务套件G Suite在2017年11月建立了合作关系，以支持其快速增长的全球客户群。

Salesforce的客户将在不需要增加费用的基础上，在一年之内免费获得Alphabet 旗下谷歌提供的G Suite 服务许可。同时，Salesforce 还将与谷歌分析工具 Google Analytics 整合，让这两个平台共享销售、营销和广告等数据。

#下一步，走进中国市场

从中国SaaS市场来看，据2018年IDC数据显示，CRM驱动着整个SaaS市场的发展，并且是整个软件服务市场占比最大的赛道，占比达到了46%，

根据预测， CRM SaaS市场未来会进一步发展。到2023年，中国CRM市场传统部署模式（On-premise）会大部分被SaaS部署模式取代。

然而，CRM这艘船一登陆到中国就水土不服。

因为在2006年，国内就有人效仿了Salesforce做了一套类似的产品，但是销售额最多也只是到达千万。

这其中有2个原因。首先，这套模型只适合项目型的销售，比如IBM，Oracle，SAP这一类“打领带”的销售精英。

在中国，目标用户群（项目型销售）相对于美国而言还是太少了，这个市场仅仅只有大概100-200万人，美国大部分企业是知识性的企业，而这类企业的销售是典型的项目型销售。中国的销售主力大多数分布在房地产，汽车，金融，商服等行业，因此在中国这类专业级的销售不是主力群体。

其次，CRM的核心价值观在中国市场难以体现。这是因为在中国的项目型销售结果很难预测，一个销售关系人员直接就搞定了甲方决策，缺失了前面的一连串的过程。

但在国外的商务销售工作的情况以及数据是公开透明的，系统能够准确预测出完成的销售额。因此CRM在中国去预测销售过程与结果的价值被打了折扣。

#Salesforce在中国市场仍空白

Salesforce的核心市场在北美和欧洲这部分发达市场，新兴市场占其收入很小一部分。

中国一直游离在Salesforce市场之外。目前Salesforce在国内没有服务器，国内的客户需要绕道新加坡，使用那里的服务器，服务质量很难使客户满意。

此外从定价来看，作为一家全球化服务公司，采用全球化定价策略，平均1,400美元/年/订阅的价格，已将许多中小公司挡在门外，只能够为中大型企业提供定制服务。

写在最后

当我们去看Salesforce的发展历程时，不能简单地认为它就是PaaS、做大客户。

其实Salesforce发展到今天，最关键的引擎有两个：在初期标准化工具圈大量客户；抓住了社交网络的发展机会，积累海量数据，打开了AI之门。

Salesforce全球市场占据龙头地位，而国际化是接下来的重要一步。

在中国市场的扩张方面，基于中美两国的国情不同，企业的需求点不同，中国的SaaS服务市场，特别是CRM行业，有一个很明显的特征就是市场碎片化。

从业务特点看，国内各个企业的CRM需求各异，不像欧美公司那样注重合规，注重统一的服务标准。往往把自己的一些“个性化”的需求，当成是企业的“核心竞争力”，并不惜要求CRM厂商定制化来匹配这些特殊的流程。

至于后续Saleforce+阿里巴巴如何解决中国特色的CRM需求，我们拭目以待。

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国内对C端的应用已经到了极致，对于B端的应用突然不是突飞猛进，但也有所发展。二者相对而言发展比较独立，始终没能打通。本文作者为我们详细的介绍了如何以服务为抓手，通过五个步骤，引C端用户之水浇灌B端之万物。

由于社交软件和新零售的崛起，近一些年来，国内对C端的应用已经到了极致。

对于B端的软件应用，如ERP，CRM，PLM等，数字化转型的步伐并不大，而且始终没能与C 端打通。

但从2018年开始，市场开始聚焦B端应用，阿里、腾讯等企业巨头，高瓴等资本巨头都在布局B端应用市场，今后十年会是B端应用的黄金十年。

无数人在思考如何依靠C端的能力和流量，赋能B端应用，从而弯道超车，迅速获得B端市场的优势。

这方面的需求是实实在在存在的，而且非常巨大。

如在制造领域，需要收集海量用户的需求和订单，去大规模定制；在研发领域，需要收集用户的反馈和建议，去设计；在销售和供应链领域，需要根据用户未来购买意向去制定排产计划。

如果企业可以对C端用户进行把控的话，就可以在产品设计上、在定制灵活性上、在产销协同上占据绝对优势。

但从哪一块入手可以“引C端用户之水浇灌B端之万物”一直是困扰所有企业的难题，至今也没看到有哪家企业可以很好的解决。

以笔者的经验，突破口一定在服务领域。

因为你要引C 端用户之水为B端所用，那前提必须是有地方可以来蓄水，形成一个大的用户蓄水池。

以制造业为例，在制造、研发、供应链等领域，根本就极少接触用户，所以不可能形成用户蓄水池。

在营销领域，基本是通过电商和卖场去销售，与用户隔着一层；就算是有自己的专卖店，但在销售过程中，销售人员和客户（注意是客户，不是用户）很难形成信任关系，建立持续的联系。

因为很多产品是低频消费，几年内客户不会复购，所以哪怕是通过会员权益等方法，也没有什么吸引力。

只有在服务的环节，用户需要了解和关注产品保养信息，如果是维修，用户更是有求于你，你和用户可能会有面对面单独相处的一段时间，这时候是最好的建立关联和信任，形成用户蓄水池的时机。

一、 以服务为入口引C端用户之水

如上图所示，通过三个步骤可以完成“引C端用户之水浇灌B端之万物”，即：

1. 通过服务创造入口、形成黏度和产生信任；
2. 通过服务引入用户，形成用户蓄水池。通过持续内容运营，产生依赖和活跃度
3. 把用户蓄水池中的用户需求导向企业内部之研发、线下专卖店、产业、工业4.0平台、物联网数据平台、企业生态平台等。

这里最难的是1，2步，即如何通过服务把用户引进来，以及如何运营用户蓄水池。

至于第三步，只要有了用户之水，那企业各部门是最了解如何使用的了。

下面介绍如何通过5个步骤，来完成引入用户和运营用户。

1. 步骤一：去中心化、运营服务人员个体品牌

如果要引用户之水，一定要靠服务人员，而且服务人员还得乐意和积极做这事，否则引进来的就是死水。

如果要想服务人员心甘情愿地做这事，就得让服务人员感觉是为自己做。

所以一定要去中心化，从对外是一个集团服务品牌，到对外是成千上万服务人员品牌，而服务人员所做的一切就是在经营自己的品牌。

二、服务去中心化

如上图所示，通过服务去中心化，服务人员经营自己的品牌。

但如果要经营自己的品牌，就得有服务人员与用户建立管家关系这一场景，从而使服务人员经营自己的用户。

一旦建立管家关系，用户的任何消费，服务人员都可获得相应奖励，这样会大大激发服务人员运营自己品牌的积极性。

场景设计：

三、服务触点建立管家关系场景设计举例

如上图所示，是以上门服务作为一个建立管家关系的场景示例，通过这个场景，把一次性服务转变成长久交互的渠道。

在设计服务场景时，为了能达到预期效果，需要关注以下几点：

1. 数字化工具：为了不影响用户体验，需要在30秒内，用户可以完成绑定和建立持久关联的手机操作。所以用户端不建议采用APP，可以优先考虑微信公众号和小程序。
2. 关注用户体验：不要为了绑定而绑定，一定要融合在服务场景中，让用户感觉到他所做的所有操作，都是为了提升他的体验。比如利用用户评价，查看服务内容等环节，做到无缝绑定和对接。
3. 与服务人员共赢：再简单的绑定过程也会耽误现场工程师的时间，一定设计利益分配模式，让服务人员获益，这点至关重要。
4. 新技术引入：要引入机器人和人工坐席等接管现场工程师线上交互服务，要采用数据AI等技术建立主动服务模型。这样就可以极大地提升交互效率，降低交互成本。

2. 步骤二：整合触点、构建智慧服务平台

四、整合触点构建智慧服务平台

如上图，仅仅通过服务人员提供服务这一场景引入用户是远远不够的，我们需要：

1）整合所有服务触点

• 社交需求：整合所有微信、微博触点
• 应用需求：整合所有APP触点
• 服务需求：整合呼叫中心等语音、短信和邮件触点
• 生活需求：整合产品上的触点，如大屏
• 使用需求：整合官网、说明书等触点

2）构建服务中台

• 谁来提供服务：与用户建立稳定链接后，谁来提供服务，如服务人员、机器人、坐席员、专家支持等。
• 提供什么服务：与用户建立稳定链接后，提供什么持续稳定的服务来交互增值，如安装维修、购买服务、增值服务、生态服务等。
• 如何数据驱动：单靠服务人员的主动服务是远远不够的，要建立数据驱动机制，通过建立用户小数据来自动触发服务。用户小数据包括产品档案、产品保养模型、场景服务模型等。

3）开发智慧服务引擎

服务的提供要做到智能化，要做到服务无处不在，服务按你所需：也就是在合适的时间，合适的场景，通过合适的渠道，推送合适的服务，分配合适的服务执行人。这就是需要我们基于用户小数据开发智慧服务引擎。

3. 步骤三：服务代言、引爆社群

整合了所有触点，有了智慧服务平台后，我们下一步就是要有自己的铁粉，也就是服务代言人，帮我们在社群中传播推广，替我们造势。

五、服务代言引爆社群

1）如何找出第一批服务代言人：建议首先发展服务人员作为第一批代言人

2）如何扩展服务代言人：可以发展企业的忠实会员，如金卡、银卡会员，也可以叫第一批代言人发展自己亲朋好友来扩展服务代言人。

3）代言人价值分享平台

代言人管理必须有一个数字化平台管理：

• 代言人管理：管理代言人申、批准、升降级、权限等。
• 任务管理：给代言人布置各种任务去执行，比如推广任务、活动通知等。
• 价值分享管理：需要针对代言人的贡献给与相应奖励。
• 积分管理：通过积分和积分兑换保持代言人的忠诚度和活跃度。

4. 步骤四：生态并联，共创共赢

当用户量达到一定数量时，必须并联生态来维持用户的黏度和活跃度。

之所以说是并联，而不是构建，是因为绝大多数企业的用户数量不足以支撑自建生态。

六、并联生态共创共赢

1）内容为王
在生态运营之初，一定是内容为王，而且要通过内容细分用户，把用户分流到不同社群中。

2）互作伙伴多样化和互补
合作伙伴要多样化，有提供内容的，有提供产品和解决方案的，有提供收益的……生态是需要多样性和互补的。

3）建立生态价值分享平台
我们是生态规则的制定者和监管者，而不应该是执行者，不应该是所有的事都亲历亲为。所以我们需要建立一个数字化平台，允许合作伙伴来管理自己的用户，提供各自的内容和产品。

5. 步骤五：服务调频、聚焦小区

这最后一步是针对把用户吸引上来，但活跃度太低的情况。很多企业的服务是低频的服务，几个月甚至几年1次。

由于产品本身的特性，就算是我们如何设计基于产品的增值服务，也不可能变成像餐饮或社交一样的高频需求。

低频服务限制了服务人员对用户需求的深入了解，也制约了用户对服务人员的强依赖和信任。

所以我们可以变换一下思维，服务对象由1个用户变成1个物理小区。中国14亿人口分布在30万到50万小区和70万村子中，服务针对个人是低频的，但针对小区是高频的。

针对小区为单位的服务具有以下特征：

• 需求一致性：同一小区的居民收入水平，居家环境等都比较一致，所以往往会选相似的产品和服务。
• 传播快捷性：同一小区都有自己业主群，二手群，兴趣群等，所以相关产品和服务极易口碑传播。
• 服务便利性：服务人员在同一小区持续服务成本是最经济的，服务也是最快捷的。
• 产出最大性：成千上万人的小区能产出的服务需求是巨大和持续的，足以让我们服务人员全心去经营。我们没有能力去精耕细作14亿用户中的每一个人，但我们有能力去精耕细作30万到50万小区中的每一个小区。

我们可以把小区作为基础单元，我们的目标不是每个用户都满意，而是每个小区都整体满意。我们可以建立以小区为中心的服务和考核的新模式。

这个功能可以做成小程序的形式，这样就不会受公众号等的舒服。

1）小程序功能建议

为全国30到50万小区分别建30到50万小区实体。显示小区相关的服务内容，服务人员，互动，和活动等。

• 互动：小区用户可以提出任何服务相关问题，现场工程师或客服会在线回答。用户也可晒服务照片等。
• 服务：小区用户可以选择各类服务，也可以根据现场工程师的评价，直接选择派单给该现场工程师。
• 现场工程师：显示该小区所有现场工程师，可以评价。按为该小区服务质量和数量综合排序。
• 通知：现场工程师去小区服务，最近活动等都会以消息模板形式通知小区中每个用户。
• 优惠：根据小区的评级、业务量、地理位置等给出不同优惠，千区千面。
• 考核：以该小区为基本单位考核，如千户服务量，千户投诉量，同比，环比等。

2）服务人员相关功能建议

• 1个小区可由1个或多个现场工程师负责。
• 现场工程师回复所负责小区用户的问题。
• 现场工程师按综合积分排名显示。
• 现场工程师上该小区服务，我们以消息方式通知该小区用户，用户可以下单接续排期。

3）用户相关功能建议

• 用户可以绑定多个小区
• 用户可以在绑定小区提问、点评服务（可晒照片）、给现场工程师点赞（申请过服务的）、申请服务（可优先选择某现场工程师）、领劵、活动报名等。
• 小区服务上门或优惠活动，用户会得到消息通知。
• 用户积极参与小区活动或点评服务晒照片，可获得优惠劵。

七、总结

本文介绍了如何以服务为抓手，通过五个步骤，引C端用户之水浇灌B端之万物。

这五个步骤分别是：

1. 去中心化、运营服务人员个体品牌；
2. 整合触点、构建智慧服务平台；
3. 服务代言、引爆社群；
4. 生态并联、共创共赢；
5. 服务调频、聚焦小区。

作者：杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。

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