蜗牛派
一、流量
十年前流量来自于哪？来自于搜索，十年前还没有微信，2012年6月份开始有微信。所以十年前流量来自于中心化流量，来自于搜索，搜索慢慢走到社交，社交走到直播。
流量很重要的是“流”，它是流动的，今天在这里，明天在那里，甚至去年前年摩拜单车还变成流量了，当时都讲流量故事。
换句话讲，今天你要去说，我去赌一个流量平台，可遇不可求，而且流量变化是极其快的，我并不认为说会有永久的流量，因为人的兴趣、技术都是发生变化的。
举个最极端的例子，十年之后微信会在哪？没有一个人，包括腾讯敢拍着胸脯说，十年之后微信会存在，比如，基于区块链可不可以再做一个新的社交链，很私密，可以计价，数据可以卖。
所以，你会发现永远没办法去赌一个流量。
看全球最伟大的零售企业，沃尔玛、Costco等等。沃尔玛把店开在农村，沃尔玛起源阿肯色州，在美国A字母开头的州都是很穷的州，沃尔玛开一个大店，它有便利性吗？没有。你说他有什么购物体验，用钢筋搭起来一个大架子，空荡荡的什么都没有，有服务吗？没有服务。
沃尔玛最强的是全球供应链能力。
到Costco，我们说零售最重要是什么？给你选择，Costco只给你3500个SKU。购物有体验吗？像仓库一样，货物是摞起来的。
Costco的优势是什么？供应链，把3500个SKU做到极致，便宜、大包装，供应链能力强。
所以，一路数过来，你会发现流量是什么？北京火车站有流量吗？北京火车站出了一个伟大零售企业了吗？没有，所有的零售企业都是因为他的供应链。
今天星巴克能做出来，不是因为星巴克的门店，是因为星巴克全球的供应链能力。今天能够支撑一个零售商走得远的是供应链能力，这是我们定义供应链的基础，这是整个行业的根本核心。
二、供应链
京东战略定位我们用一句话来概括，是以零售为基础的技术类服务公司，是以零售为基础的公司。
基于零售沉淀下来了数据，沉淀下来了客户，沉淀下来了供应链资源，沉淀下来的战略资源，（服务）2B、2C，我们来做技术与服务的事情。
当下，整个行业在发生根本性的变化。第一个上半场是消费互联网，下半场是产业互联网。如果上半场（消费互联网）京东在做的事情是在改变零售行业，那么，也意味着下半场（产业互联网）我们希望基于零售所沉淀下来的数据资源和技术资源，去优化其他相关产业的成本效率，是这么一个过程。
给大家一个概念，在整个社会零售里面，履约等综合成本，中国平均是17%，欧美是7%，京东目标是做到10%，这中间有七个百分点，七个百分点放在40万亿的社零总额当中，这个空间是巨大的。
我们对供应链的理解，它不仅仅是一个零售的概念，这里面包括商品供应链，也包括服务的供应链。
什么叫服务供应链？以保险为例，不是简单说我把一个传统保险产品放在一个电商平台去卖，而是应该去思考服务保险的供应链问题。
怎么理解呢？
基于今天我们的数据，比如说财产险、车险，以车险为例，过去大家想象车险的时候，怎么思考？一年开多少公里，然后你教育水平怎么样等等。（将这些）放在模型里面算你的保费是多少。
今天基于大数据，基于你的购买行为、驾驶行为等等，可以做到千人千面，甚至于你的车动没动我都知道，每天什么时候动非常清楚，这意味着保险突然间变成精准保险，而精准保险背后是改变保险本身的供应链逻辑。
京东也一样，京东供应链的逻辑在改变，过去是基于你的财务状况，给你发贷款，今天为什么能做到一分钟和几十秒钟给你发贷款？是基于大数据、AI在发生根本性变化。
所以今天你要讲供应链的时候，供应链本身不仅仅是商品供应链的问题，也是服务供应链，它不仅仅是物理的供应链，更重要的是数字化的供应链。
今天你要看我们的仓配送所沉淀下来的供应链，包括选品能力，未来肯定会转到C2M。
比如说在保定这个区域，它需要多少双鞋，什么样的鞋，什么时候需要等等，非常精准，通过这边来影响上游的品牌商，这样从整个供应链能力来讲他不再是选品的问题，不再是需求预测的问题，而是如何做反向定制的问题，这从方法论角度来讲，由一个从产品推向市场，从市场拉动供应链（的方式）是完全不一样的，这个对于很多品牌商来讲是巨大的提升空间。
未来在供应链产业中台里面，京东会搭建很多我们认为相关的其他垂直行业，而零售是其中一个我们已经深耕的垂直供应链，当然已经涉及到像保险，还有医疗、大健康这些都是垂直供应链的事情，但都是基于产业思考逻辑。
三、碎片化
从2017年开始我们启动了一个战略叫“零售即服务”，我们当时对行业终局做了一个判断，叫无界零售。
当时我们对零售很重要的判断是说，零售作为一个中心化的概念，面临一个巨大挑战，整个行业会变得非常碎片化、分布式，换句话说零售和其他行业的边界越来越模糊，所以叫无界零售。到今天的内容电商、视觉电商、网红直播，突然间场景端极其碎片化，边界变得更加模糊了。
当时，我们在想无界零售这个概念的时候，这个判断来自于对行业两个基本力的判断。我当时在很多场合问一个非常核心的问题，说战略思考的原点问题是什么？不是站在现在看未来，而是站在未来看现在，我在很多场合经常说这句话，站在未来看现在。
站在未来看，能看到什么？判断来自于两个驱动力，第一个驱动力是技术，今天你要看技术的大趋势，我们能看几个，比如你感觉区块链在改变什么？你觉得3D打印在改变什么？今天的社交在改变什么？所有的这些技术其实都在使整个中心化逻辑变成分布式，在碎片化。举个最简单的例子，3D打印让每家都是中心化了，区块链更是。
包括最近马斯克神一样的创业者，他干太阳能的事情，他想在每家每户做储能设计，让每家每户都通过太阳能发电储能，今天你用电少一点，明天他家用电多一点，用算法的方式调配了，那么为什么还要建一个庞大的发电站？这就是共享经济，核心逻辑还是我刚才讲的是分布式的、碎片化的，今天整个零售行业碎片化非常清楚。所有这些因为数据而变化。
另外一个驱动零售行业改变的是消费者在改变，这个趋势已经变得非常明显。过去宝洁几款洗发水能够把一大半市场占掉，今天有上千款洗发水，而且今天有网红的影响，更加碎片化。
什么叫碎片化？比如说今天很难有一个平台能干出京东两万多亿的交易平台了，很难的，但是有两千个网红甚至两万个网红，每个网红干一个亿的事情，两个亿的事情，十个亿的事情，一个亿乘以两万就很容易。
这就是我们今天面临的挑战，但反过来想，这些网红也没有能力去构建后面非常复杂的京东这么多年所沉淀下来的基础设施，这些网红能干供应链吗？干不了，能干仓储吗？干不了。所以，我们要面对碎片化场景，这些碎片化场景也很难面对这背后庞大的基础设施。我们要把一体化链条给它切开，今天看我们物流开放，其他都开放，使我们零售基础设施变成去赋能其他碎片化零售场景的一个很重要的手段。
快手需要我们什么，我们需要快手什么，这个逻辑很清楚。为什么会去突然走到线下，这个逻辑很清楚。
四、快手
我们跟快手一直有合作，提升到集团战略层面的时候，这个对京东来讲是非常大的改变。
过去我们在做流量平台触达的时候，我们希望流量回到京东平台，让交易在京东平台上完成。但今天，我们把交易放在快手上完成，是要把快手变成未来相对独立的一个电商平台，相对完整的一个闭环交易平台。
我们做什么？做供应链了。
这个我们当时在内部讨论的时候，对业务部门来讲，是希望闭环到京东来。但如果一体化开放，那京东就变成供应链为基础，快手里面那么多直播要挑什么货就挑，我们都变成供应链服务，变成履约服务，这是京东真正有了一个中心化的开放式货架的模式去赋能，去开放，这个决心我觉得是非常不错的。
因为流量都是碎片化的，要基于大流量平台（思维，把碎片化流量锁住），你还能锁的住吗？
我们是以供应链为基础，我们是供货的，我们供货能力（对于）快手（来说）是极其富有的，而其他电商企业就没有那么富有，因为它还是流量逻辑。快手的终极则会走到店铺的逻辑，以店铺为单位，不是以某一个SKU为单位，快手会有很多店铺。
京东的未来，中心化电商业务会持续做，不可能放弃掉，这么大的一个平台，本身有近四亿的用户，所以，这个中心化还在做，中心化做了之后还有创新，有京喜，只是我们现在变得更开放。所有逻辑不是靠中心化的逻辑，而是要去触达前面碎片化（场景）的逻辑。
所以我们既有航空母舰，同时有小舰队，这些小舰队不是中心化的小舰队，而是用我们的基础设施来连接这些东西，这两个不是说要了左手就不要右手，要了右手就不要左手。
中心化会存在，碎片化也会存在，你会去你家旁边的便利店买东西，但同时你也会到购物广场买东西。
今天，我们对社交玩法、新的创新玩法、短视频直播，我们确实很弱，所以我们要连接快手，我们从来不隐瞒我们的短板。
（因为）你的长板（也）特别长，你的供应链特别强，你的（供应链）一体化能力特别强，（所以）相对来讲前端的流量就是相对少，所以我们要连接快手。
五、国美
大家注意到国美对京东来讲，不是一个单独的动作，它是一系列动作的其中一个。
去年我们投了五星电器，之后我们投了迪信通，今天又投了国美，这一系列东西代表什么？
第一个是代表了从线上走向线下。
第二个，我们关注到了这些下沉市场。
第三个我们更关注未来线上线下供应链的协同，和未来C2M的协同。
今天你要看整个电商，包括我们重新做的超级体验店（电器），这是代表着我们对核心品类的一个大的战略布局，如何提升我们的护城河，从这个角度去思考。
在这个大的背景下面，我觉得我们有更多的胸怀去拥抱，也许过去我们有过竞争关系，现在（它们）变成我们的战略合作伙伴，这也是我们开放的展现。
六、未来
下沉市场是未来持久的一个巨大的市场，中国人口结构跟国外不太一样，国外是中等橄榄形的，我们是金字塔形的。人口则决定了下沉市场巨大，未来十年都有很大的空间。
第二个就是基于今天不管从各种角度来看，国货会兴起，新国货的兴起绝对是趋势，这代表了今天中国经济、民族自信这些东西。
第三个，我把消费分四个阶段，叫品质消费、品牌消费、品类消费、品格消费。品质消费代表什么呢？我要物廉价美。品牌消费代表什么呢？我要牌子，品牌在驱动你的消费行为，所以品牌有溢价。
到品类消费的时候，牌子不重要了，工业设计美学重要了。品格消费就是消费影响社会，消费者有责任了。
所以，从整个消费趋势来看，我觉得会分成两级，一块叫下沉，围绕品质，还有一块，尤其很大可能会走到品类和品格，而且疫情之后更可能了，人们会开始思考这个问题了。
七、生鲜
对于线下品类来讲，其实京东对生鲜这块一直是极其关注的，不仅关注而且一直会坚定不移的往前推，这个毫无疑问。
因为这个品类目前（线上）渗透率很低，刚需高频，另外从整个电商模式来讲，我觉得线下模式是必不可少的一个步骤。
（所以）投资永辉之后，我们也在极力促进战略协同的事情。同时，我们也做了7FRESH。
应该这么讲，在这个方向上（线上线下一体），我们战略是非常坚定的，除了刚才我们讲的带电品类（线下投资），我们干了一年了，目前布局相对比较完整。接下来这块布局也是我们战略的重点。
7FRESH我们肯定会往前走，另外永辉这边我们也会再去做一些深度的战略协同，这个战略协同有很多，不是说一夜之间的解决方案，肯定会有一些东西出来的，这是第一个。
第二个，在线下这块，除了你们能够想象到的目前线下实际的业态东西之外，其实在京东内部我们已经在做全渠道，用我们线上数字化的能力，还有京东到家的能力，如何来跟线下的门店做一个协同，这个典型案例是什么？
沃尔玛。
今天沃尔玛（中国）的增长很大一部分来自京东到家，换句话说我们今天能够实现线上下单线下履约。
八、云
亚马逊现在80%的利润来自于两块业务，一个是AWS，一个是广告。零售本身是薄利行业，亚马逊则通过零售沉淀了他的客户资源，沉淀了供应链资源。
你会觉得很奇怪，为什么亚马逊从电商零售公司变成全球最大的云服务公司。理论上来讲，全球最大的云服务公司应该是谷歌，甚至IBM。
没有。
这要归功于亚马逊的远见，亚马逊2003年进入AWS，2003年云计算还是非常基本的概念，2003年还是PC时代，亚马逊作为电商公司（布局了）
在中国整个电商领域有两个阶段，第一个阶段叫学欧美模式，我们也学了亚马逊。
亚马逊最近在建仓，建仓学谁呢？学沃尔玛。
（最早）亚马逊卖货之后，是由品牌商直接发货发到消费者手里面，但其实这不是最高效的，最高效的是这些品牌商的货放在中心仓里面，亚马逊用非常精准的数据告诉品牌商，你的货应该放多少库存在我的仓里面，这个库存应该在哪。我可以告诉你，这样从整体来讲，会降低品牌商的库存，能够加速周转。
早期沃尔玛就是一个中心仓覆盖沃尔玛的门店，所以亚马逊是学沃尔玛的。
亚马逊最近投了全食超市，因为生鲜商品没办法通过中心仓来完成履约，生鲜需要最小的供应半径，（那么）把超市变成前置仓，这样能够把亚马逊会员服务得更好，所以他走到线下。
我们再来比较京东，如果上半场是学习，今天中国企业已经走到另外一个阶段。今天中国电商的渗透率超过任何一个国家。从家电到任何一个品牌，超过全球任何一个国家。
中国今天变成了无现金社会，在美国是难以想象的。我们怎么实现一天到货的，我们把全国形成网状结构，整个网状结构。比如说苹果新手机出来，苹果专卖店门口排大长队，京东能做到什么？最快15分钟半个小时到你手里面，我们怎么做到的？我们跟苹果说，我们知道在北京朝阳区某个小区，基于数据，有多少人有可能会买新的手机，我已经把手机放到了前置站，就在小区旁边，他一下单快递员就送过去了，苹果做不到这一点，亚马逊能做到吗？
亚马逊还做不到，因为他还是中心仓的模式，它做不到这一点。
今天，亚马逊做的非常好，他变成云计算的公司，这也是京东要努力的方向，我们要做京东云，我们要做技术服务，这是我们努力的方向。
但另一方面，其实今天京东的零售基础设施在全球都是领先的，千万别忘了，为什么全球这些品牌要跟京东合作，为什么像谷歌也投资京东，这是因为谷歌要做零售，谷歌进入零售的原因是因为谷歌在跟亚马逊竞争广告业务，它发现最近搜索的广告都跑到亚马逊去了，所以谷歌要做零售，全球谁的零售最牛？京东啊。
回到云，今天京东要做云技术服务，为什么亚马逊做云能做起来，是因为亚马逊基于他的电商形成了强大的服务场景。什么叫服务场景？零售云、营销云、物流云，还有品牌商所需要的储存计算技术服务，它有场景，这些场景比谷歌单纯做一个云更有意思。谷歌做云怎么做的？通过AI，把AI变成组件放在云上面来拉动云消耗，但它没有商品场景，所以它上面要搭建场景。
同样的逻辑，今天在中国这个环境里面看其他技术服务（公司），你把做云的公司数过来，谁具有场景触达能力？京东。
大家说，京东云的体量很小，在云的排名相对没那么靠前。（但问题是）今天整个中国云的产业多大，云的行业才多大？如果没记错的话大概两千个亿。从这个数字来判断，整个云的行业处在什么阶段？极其早期阶段，云计算在中国还处于非常早期。
所以，这个市场是跑马拉松的一个比赛。
九、组织
在2017年的时候，刘总（刘强东）写了一篇文章叫积木理论，积木理论在一定层次上奠定了京东组织变革的方向。换句话说，你的策略叫零售即服务，要把整个链条慢慢切开，切开之后找服务对象，不仅仅服务于京东零售，还服务于其他的业态。
这个过程面临什么问题呢？面临组织结构调整，要把过去强耦合的组件变成一个单元，变成单元它才能非常灵活的去组合，去服务前端的场景。
打个比方，比如说前端的直播平台，有做美妆直播的，我们这边要服装服务美妆，那边是做家电场景的，做线下场景的，我们要组装服务线下场景。所以这里面的前端碎片化场景，需要我们背后有组装能力。
组装很重要的前提条件是什么？要把原来强耦合的慢慢变成独立的产品，独立的产品才能组合，积木的原理是要慢慢组建，最后变成中台化的概念，这个还要做很长时间，这是当时我们在思考零售即服务的方向。
从组织方向来讲，大的方向逻辑是三个过程，产品化、平台化再走到生态化。
生态化是利用第三方能力为我们的客户服务，平台化是相当于把我们的产品变成一个平台来服务前端消费者。
举个例子，比如说开普勒，开普勒这个项目就是一个组件，把我们电商的能力组件到开普勒，他用我们电商平台做变现。
从具体变革来讲，2018年7月份在日本战略会之后所做的大的结构调整，那个奠定了目前整个京东集团的架构。今天你看到的架构是在日本战略会确定的，所以才形成了今天的零售集团，形成了我们的物流集团，是这么一个概念。
一定程度上,把我们很多的经营权下沉到子集团，集团变成支持部门，赋能于他们的发展，那个架构调整对于整个京东后面的发展是起到很关键的作用。
我们有一些拆分的逻辑，最近做了几个交易，第一个把我们的拍拍二手与爱回收合并，工业品业务实现独立融资，这都是分拆。
比如，我们内部的工业品交易平台，（做）一些工业用的铆钉、螺丝这些东西，非常长尾，这个市场很大，但中国国内做的不怎么样，所以，我们把目前京东平台这么一个团队并给了另外一个团队，变成了中国最大的一个相当于MRO的企业。
爱回收也是一样逻辑。我们把一些认为离我们中心化能力稍微远一点的，做的还OK的业务，跟行业相对强的连接组合变成最大。
还有一种分拆方式，比如像我们的医疗大健康，这个产业非常大，它的商业模式跟我们主站的中心化还不太一样。因为这里面有处方的问题，有线下医疗的问题，还有合规问题，所以分拆出来。
因此，总体基于两个基本逻辑，第一个是如何用我们的能力去连接业界，实现强强联合，形成一个行业领先者。另外，当商业模式到一个程度，需要给它独立的空间，让它长得更大。而在大树底下把这个树挪出来，会有更大的商业空间，是这么一个逻辑。
再往前的分拆，比如说物流的分拆，数科的分拆，是把垂直一体化从电商里面摘出来，还是一个一体化开放的逻辑。
