蜗牛派2019年1月，WeWork再添软银20亿美金融资，并改名WeCompony。
它的竞争对手之一——优客工场，一直是国内共享办公领域的明星公司，操盘者毛大庆延续着他在万科合纵连横的风格，3年多，引领优客工场跻身独角兽行列。
2018年，优客工场全球运营社区达到211个；这一年，优客工场平台会员企业达到15000家；也是这一年，优客工场首次将上市提上日程。
在接受创头条采访前一天，优客工场的年度总结刚刚发出，毛大庆告诉创头条记者，透过反思，新一年公司的发展路径已经明确，他说，做好这件事，至少十年。过去一年，毛大庆认为优客工场迭代的是什么？新一年，发展策略又有何调整？
（以下为毛大庆采访实录，略有删减）
1、反思：系统有所滞后，产品方向在S2B2C
年底都在总结，你怎么看优客这一年的发展？值得反思的部分是什么？
这一年的发展反思的东西，我觉得确实是有几个，一个我觉得我们规模跑得比较快，但我觉得基础建设扎实有余，战略指引下有一些升级调整。
所谓基础建设指的是什么呢？就是我们后台管理系统的升级和开发，这里边主要是来源于管理应用系统全方位的开发，包括客户服务系统、线上SaaS（软件即服务）应用平台，还有类似于像与财务优化的软件开发等等。
我们最近这半年也研究了国内国际上其他一些同行，我们也发现，实际上中国和美国对比，这个行业发展速度和用户的成长，中国是很有潜力的。尤其今年下半年，可以看见这个行业的成长，用户成长更快。
一方面我想可能来源于大家对这个事越来越懂了，越来越接受。第二就是随着企业越来越在效率成本这两方面的考虑，大家认为弹性灵活的办公室，应该更加对企业有帮助。
我们还在平台上引入各种服务，以及企业间相互的服务。所以在概念上大家都越来越认同，尤其经济下行，大家越来越需要在办公行政成本上考虑，所以应该说用户上有很大的进展。对于这点来说，中国的速度是快。
但是在运营商角度，我们相对来讲跟国际同行比有所不同，虽然我们APP的开发应该说不弱于任何一个同行，但是因为这个行业不可能都是企业服务，to B很多东西不可能都是在APP上能够完成的。
所以未来这一年，肯定在这方面会做大量的发力，我们也研究了国际同行的经验，以及他们采用的方式，应该说在2018年的四季度，我们集中做了检讨和研讨。也只有后面做得更好，后台我们现在叫中台，就是企业的中台管理系统做得更好，才有可能让公司跑得更快更远，所谓工欲善其事必先利其器。
另外一个可能在一些细节上，比方说产品的升级、美学升级、空间升级、用户感受升级这些方面升级上，我想2019年会有比较大的改善。客观上讲从2019年一季度再看见我们新出现的产品，可能就会有比较大的发展。
中台部分的那个系统，企业会用到吗？还是运营商在用的一个系统？
有两端，有两个应用，一部分是我们运营商在用这个系统，我们运营商用这个系统，实际上也是为了运营更好的服务，另外一部分是开放给入驻企业来用。
刚才我谈到的像SaaS等等这些东西，这块其实也是我们给入驻企业服务的一个部分。包括采购、OA、打卡等等这些很基础的东西，甚至一些财务的共管，就财务上的共同处理等等这些问题。所以它既是有企业应用的，又是有管理人应用的。
你希望向国外产品靠近，还是要做出不一样的？
我觉得也用不着谈靠近，用不着谈不一样。其实中国这一块我们看得很清楚，就是S2B2C的一个业务。S2B2C首先侧重点可能是to B，但是实际上我们已经开始了to C的事情，to B to C本身也不矛盾，即使你to B，对于企业来说，最后决策者还是一个C。
我们另外一点，就是最终通过to B应用到或者汇集到更多里面办公的C，同时当C聚集得多的时候，实际上我们本身是一个非常具有团购能力和砍价能力的经济体。
我们现在已经把我们自己当成了一个经济体，因为我们现在有1万多家企业，将近10万员工，就是平台上工作的10万员工，还包括这些企业背后的不在这工作的员工，将近得有100万人。
所以这样一个平台，实际上我们如果在为企业服务的服务商征集，包括服务商的谈判上，我们有很强的沟通能力，这个很容易懂，比方我们去共同为企业征求一个什么利益，实际上这个是有很大的好处的。
另外一点就是从外部的合作商来说，他们也对联合办公很有兴趣，因为本身联合办公天然聚集了一大堆人。今天接近联合办公的运营商，其实你接近的是里面所有的企业和里边的甚至于每个个人，这是很大的不一样。这就是运营空间和原来租赁空间很大的区别。
所以我最近提出个概念，就是说我们要做经营，经营我们里边的用户，这个思路跟原来只是做房地产租赁有很大的区别，房产租赁它是不经营用户的，这是一个很大的不一样。
2、扩张：降速，削减并购，增加管理输出比重
过去从融资、规模，优客都是行业跑得最快的，有没有纠结过要不要把速度降下来的时候？
我一直在内心在斗争，要快的原因，我想任何一个新行业如果不够快，我们可能很难在赛道上取得比较强的话语权，更重要的另外一件事情，还是我们希望在一定的规模下，才能够探讨这样一个行业的资源运用的问题。
你太小了资源运用不开，手段展不开，各种实验做不起来，样本太少，我觉得也不行，所以一定要到一定规模。但今天在这个节点上，我觉得我们三年半到这个规模，我就愿意放慢一点，把前面的服务好，再雕琢一下，有些该迭代的升级一下。
所以明年我们希望出的东西就两方面，一方面就是更加有逻辑，有技术逻辑来支撑业务的发展。另外一方面，我也希望从后面的产品看，把前面所有的问题都纠正了以后，是一个越来越具有行业参照，标志性的产品出现。所以我们后面会放慢。但是放慢并不代表我们不动，我们就是把时间花在精品上，同时要等一等技术。
对待扩张路径你怎么看？
扩张路径现在往下是两条，一条是管理输出，会变成我们今年的一个重点。我们现在已经到200多个店了，我们应该还有几十个店是直营店的拓展，这几十个店里边，除了一小部分我们自己拓展的店以外，我们还在研究一些其他的并购。并购、自营，加上比较大规模的管理输出，我想是比较重要。
之前管理输出占比多少？
之前管理输出只占了10%左右的规模，但是现在我们会逐渐扩大。
这种转变是对于并购的内部整合、管理的挑战有一定的担心，还是出于别的考虑？
没有，我觉得到时间了。因为你到了一定直营店以后，我们要后台的软件系统、管理系统、SOP（标准操作程序）这些东西都做完以后，自然就应该做管理输出。
你没有前面直营店的大量的探索和样板，你怎么敢去做管理输出？输出什么？你是管理型、还是技术型、系统型？肯定是经过千锤百炼，逐渐探索出一个过程。
3、烙印：规模管控及大协同
万科的经历对你管理优客工场的影响是什么？
万科是一个系统非常强大的公司，标准化、流程化，特别是包括工业化的这些做法，都带来了很强的管理动作标准，所以在质量上和客户服务上，都有很大的一个优势。这些东西都是在做大规模企业，或者说是连锁企业发展非常值得学习的。
给我带来的启示，一方面是公司的规制，公司的风险控制和管控。第二点是公司的企业文化，可能是企业的一种社会逻辑，特别重要。第三个是我本身的。
万科是一个全国性蔓延式增长。我当年在万科也管过十多个城市，所以对于大规模的管控，连锁式的经营，是在万科的这个过程锻炼出来的，怎么能够在制度化、规范化、流程化下面，让企业能够有了这些武器和这些能力，快速成长。
这个是万科给我最大的教益，也是我们在公司成长的过程中最开始想到的问题。包括企业价值观、企业用人观、企业的社会形象和社会观念，其实万科对我们影响很大。
比方说诚信，不做那些偷鸡摸狗的事，不做任何一点违法的事情，不去为一点小利去动那些不必要动的脑子，对人、对合作伙伴、对用户的态度，我想这些都是万科的影子。
当然，还有希望慢慢变成一家更有社会情怀、社会责任的企业。我想这就是走正道，做好事才能走得远，这些都是万科在我和团队身上留下比较强的影子。我也看见很多创业公司出了各种各样的问题。我觉得跟团队、创始人没有经过很正规的职业化训练，还是有很大的关系。
这也可能是今天这个阶段，一些创业企业的通病，怪不得他们，确实没经历过这种训练，所以做事情没底线。这些东西我想可能特别要值得注意。我们团队十几个高管，100%的上市公司出来，所以大家对底线问题，确实不太同于其他的创业公司。
优客工场这种并购的战略，或者风格，是不是也跟你在万科有过比较多这种经验有关系？
当然，我当年在万科做并购、做企业合作，可能做得最猛。我在北京万科大概做了三、四十个合作，二、三十个大型合作伙伴，可以说是合纵连横，每天都在发生。
所有的项目，所有的事情，态度都是大统战、大联合、大合作、大协同，都是当年我坚定不移的，所以才有可能把公司一年从43亿带上100亿，四年带上200亿。没有靠一个人能够成功的，这个社会合作、协同、分享，才能够有更大的发展。今天我们做共享经济理念是一样的。
这种经历影响里面，有没有一些现在反而变成制约的？
如果有不好的，可能是我们这些人比较严谨，遇事过于谨慎吧。
