揭秘3年前的美团是如何创业的-蜗牛派

揭秘3年前的美团是如何创业的

互联网时代是产品为王的时代,是完美主义者有着系统系优势的时代,只有非常强的完美主义的人,才能把产品打磨得那么出色。产品出色,整个公司就赢了。

王兴和他的团队打造了美团。

2013年初,王兴在年会上说:2015年我们认为美团应该实现全年1000亿的目标。

2015年10月8日,美团和大众点评联合发布声明,正式宣布达成战略合作,双方已共同成立一家新公司。

2016年1月19日,美团与大众点评共同成立的新公司完成首次融资,融资额超33亿美元,融资后新公司估值超过180亿美元。不但创下中国互联网行业私募融资单笔金额的最高纪录,同时也成为全球范围内最大的O2O领域融资。

王兴说:“互联网改变一切,没有被互联网改变的行业都会被互联网改变。”李志刚《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》这本书讲的就是,一位信仰“科技改变世界”的年轻人是如何一步步地成长为企业家的。

天下网商从这本书中摘选了在美团的最开始三年,王兴及其团队的创业经历和理念,与各位分享。

美团之前N次的试错,始终的团队

在王兴的创业故事里,最迷人的地方就是他如何精准地踩到了每一次互联网创新浪潮。

出生于1979年的王兴,很早就创业了,2004年他就开始和同学一块儿创业,2005年推出了校内网;2007年,他又创办了饭否网——这是中国最早的类似Twitter的网站;2010年,他又创办了美团网。

校内网、饭否网在王兴的创业路上都留下了遗憾,没有获得圆满的结局。这些失败正引领着王兴走上通往成功的道路——

校内网之前的近10个项目都失败了,因为方向不对。

校内网,团队没问题,方向没问题,就是缺钱。

饭否网,不缺钱,团队也可以,产品不错,时机也好,不懂政治。

海内网,不缺钱,方向没问题,团队也没问题,政治上也没问题,但产品不行。

美团网,不缺钱,方向没问题,团队没问题,产品也好。

所以,美团网做起来了。

从校内网到美团网,王兴早期的创业伙伴们都在,现在都是美团网的骨干力量。2014年3月1日,我问王兴:“你们能在美团网重聚的原因是什么?”王兴说了四个字:契约精神。

其实对一个年轻的创业者来说,他的合伙人的选择范围并不大,通常就是同学或者同事。在团队的扩张过程中,这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化,维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则,以及共同的理念、价值观和梦想。

合伙人碰到分歧时该怎么解决,就是确立公司治理结构的重要依据,大家“愿赌服输”。什么事情谁决定,归根结底由CEO决定,这就是游戏规则,大家得认。

团购靠什么赚钱?

2009年,王兴准备做美团网,他在公司内部阐述了“四纵三横”理论:

在这个“四纵三横”理论的基础上,他继续阐述团购的盈利模式:

互联网经营模式,第一阶段是门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。

第二阶段是搜索引擎,服务中小型企业,只要你有几万块钱就能买关键词,做广告,一下子将投放门槛降低了很多,精准度也高了很多。

第三阶段就是团购,通过交易来对消费者进行更精准的推广,服务的商家都是本地的小型企业。

这构成了金字塔,塔基是团购服务的商家,塔尖是门户服务的商家,中间是搜索引擎服务的商家。

团购的盈利模式就是减少商家的广告投入,把这部分让利出来,让消费者占到一部分便宜,团购网站也可以一部分利润。这是赚钱的根本方式。

团 购是一个典型的双向市场,一边商家,一边消费者,团购网站自己不提供服务,提供服务的是商家,消费者也不是买美团网的东西,买的是商家的东西。双向市场的 重要特征就是,一边越多,另一边就越好用,消费者越多,商家的营销效果就越好,商家越多,消费者的选择就越多。相应地,一边越少,另一边就越不好。双向市 场的产品,超过某个阈值之后,就进入正循环;消费者多,导致商家多,商家越多,消费者就越多。

实物团购or服务团购

王 兴对美团网的定位是“本地生活服务商”。本地生活服务是指我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。这些领域的团购单子毛利低,因为竞争关系价格也 提不上去,做起来吃力不讨好。2011年是实物团购发展迅猛的一年,像化妆品、服装的团购,毛利高,很多团购网站将精力放在了实物团购上,一度将服务业晾 在了一边。

实物团购的话,选品、价格、物流等都一定要明确的体验优势,如果没有,肯定打不过淘宝,淘宝有非常大的流量,你做的事情它也能做,因为用户的交易行为都是一样的。如果要和聚划算差异化竞争,那肯定就得自建物流,保障好的用户体验。

在竞争对手更偏好实物团购的时候,美团网一直坚守服务类团购为交易主流,实物团购基本控制在总交易额的10%以下。王兴觉得仓储、配送环节是美团网做不了的,不是美团网的价值所在,干脆不做。

保有实物团购的原因主要是为了培养种子用户,在美团网还没有开站的地方,也有用户知道美团网。美团网没法为他们提供本地服务,干脆就提供实物团购,让他们体验美团网的服务。等到美团网在当地开站,这些人就是第一批种子用户。

美团的价值排序

在很长一段时间里,美团网的价值观被描述成“消费者第一,商家第二,员工第三,股东第四,王兴第五”。

美 团网的老师,团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%。美团网则认为消费者第一、商家第二,在消费者身上 获取价值,毛利低,必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。高毛利的Groupon可以雇佣麦肯锡、投行的人,开出很高的工资,以粗放式管理快速增长; 但是低毛利的美团网必须精确化管理。

谈到Groupon和美团网的差异,王兴说:“Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候,你 在质量、成本、速度中三选一,要舍弃一个。Groupon舍弃了成本,但由俭入奢易,由奢入俭难,之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方,就 是认清团购是长期追求低成本高效率。”

继“四纵三横”“金字塔”理论之后,2012年王兴提出团购的“三高三低”理论,他对团购的理解更深入了一步,说:

“回到价值排序,客户第一,客户分为消费者和商户两端,两端都很重要,都要服务好,如果两者有冲突的话,选择把消费者排在第一位,如果没有消费者,商户是不会用我们的。

首先,消费者要什么东西?永远要低价格、高品质的。其次,如何做到低价格、高品质?这对运营有什么要求?要高效率、低成本,只有做到这个,你才能够让利。

我们给消费者的价格肯定是商家给我们的价格加上我们的运营成本,能低成本运营的话,就不用加价很多,低成本有利于达到前面说的低价格。

如何提高效率,不能光靠大家加班,那是有限度的,还得需要IT系统技术提升管理效率,需要高科技。

但是高科技不一定是高毛利,苹果是典型的高科技、高毛利,不过还有其他典型,亚马逊是高科技、低毛利。这就需要大规模了,如果低毛利的事规模小,就没有商业价值,如果它有巨大规模,哪怕低毛利,也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。”

未消费过期退款和包销,做还是不做

美团网的未消费过期退款这个举措出来的时候,影响大,因为很多人靠这个赚钱。

消费者在团购网站上购买了服务产品,但没有在期限内去店里消费,这笔钱就沉积下来,在团购用户愈来愈多的时候,积沙成塔,也是一笔可观的金钱,很多团购网站将这笔钱当作网站的利润。

团 购实际是严重的同质化竞争,你有的商家我也有,团购价格也差不多,真正造成差异的地方,都是细小些微的地方。过期未消费包退政策,消费者在消费过程中没发 现问题,体现不明,一旦有了问题,要退款,差距就非常明显。美团网第一个退出这个政策,执行得也非常彻底,用户体验很好。

包销是当时团购网 站常用的战术。包销是要预先支付给商家一笔钱。假设某家影院谈合作,要求包销一万张票,谁愿意就让谁来做这个团购单子。一张票20元,这就要预先支付20 万元给影院。如果一万张票都卖掉了,那自然是皆大欢喜。如果只卖掉了5000张,那意味着团购网站会有10万元的亏损。竞争激烈的时候,有些团购网站一次 包销亏损几十万元。

美团网早前不同意做报销,直到评估过风险之后才开始做。这就要求整个系统需要算得清楚账,需要算清楚能买出多少票的预 测;需要财务算清楚账,如果包销这么多的话,会不会导致现金流出现问题。如果折算进人力成本,还需要算清楚每上一单单子到底是亏钱的还是赚钱的。有的单 子,一上线就是亏钱的,因为有流量推广费用、编辑费用、品控费用、客服费用、销售人力成本等。

要追求规模,得是在成本控制的基础上追求规模,而不是愿意付出任何成本。如果不计成本,想要多大规模就能有多大规模,但那是沙滩上的楼阁,根基不稳。

“鼠标脸”和“水泥脸”的融合

美团网作为一家重公司,线下团队占了很大比例。

美团网的创始团队基本是做产品经理、工程师出身,是典型的产品经理思维,通过产品直接驱动消费者。但是,这个创始团队对管理销售部门、经营线下业务经验欠缺。

做 线上产品的人是名校出身,要解决问题就坐在办公室里思考,有一张鼠标脸;做线下销售的,往往是大专生,在外奔波,结局问题靠嘴皮靠两条腿,有一张水泥脸。 鼠标脸把鼠标做好,水泥脸把水泥做好,都不是难事,最难的是把鼠标脸和水泥脸放在一个屋子里,按照同样的游戏规则,朝同一个目标进发。能够把两种游戏规则 都玩得一样好的公司很少见。

在一个企业里将不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戏规则是件难事。王兴和干嘉伟之间也会发生冲突,王兴 会觉得销售团队执行力怎么会是这么大的问题,在技术人员那里,敲一下Enter键就可以按照上级要求解决问题。但在销售团队,你提了要求他当面说好,背后 可能是另一回事。而且人的行为模式也不是那么容易调整的,需要管理手段。

美团内部开会,画了一张图,一边是人体,一边是芯片和机器,前者代表人性,讲究激情;后者代表技术和逻辑。怎么将二者融合在一起,这是他们需要解决的问题。

“三板斧”引爆交易额

美团网是门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。

2011年底,时任阿里巴巴B2B销售副总的干嘉伟加入美团。他的三板斧奠定了2012年的业绩增长:在硬件上,改变组织结构;在软件上,确立销售管理制度;在业务上,执行“狂拜访、狂上单”的策略。

当时,干嘉伟跑去找王兴,告诉对方,团购的增长要增加有效供给,抓拜访,抓工作量,业绩就能好起来。王兴回答,那当然。

即便是本地的生活超市,也要把东西采购进来,放上货架,然后才能吸引客人进来。本地生活电子商务也好,淘宝商品电商也好,前提是把标的物电子化。淘宝靠小卖家,美团网靠销售。

美 团网原来是参考Groupon的形式,一个单子在线时间有限制,只卖7天。在是否延长期限这一问题上,内部也有不同的声音。干嘉伟的观点是,有确定性,让 消费者知道什么时候上来自己想要的单子都有,好处更大。增加有效供给能带来业绩增长,就像淘宝2003年起来的时候,靠的是增加SKU(Stock Keeping Uint,库存量单位)。最终统一观点:要延期,能延多长就延多长。

一边是更多的单子堆上来,另一边单子尽可能不下线,美 团网在线的SKU爆发性增长,交易额也爆发性增长,2012年3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好,方向明确了,增加供给,销售团队管理落实下 去,效率抓上来,这就拉开了差距。到2012年底,美团网市场份额达到30%。

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