蜗牛派67岁的娃哈哈董事长宗庆后的行程被安排的很紧，但首富没有私人飞机，本来满满的行程又被航空管制耽误了1个小时，在接受完记者采访之后，又要赶录一期电视节目，随后连夜飞赴海南。
采访中，宗庆后接连不断地抽烟，记者记者打趣地问他：“这么爱抽烟？”他风趣地说：“可能不抽烟就睡着了”。
但需要面对疲惫的不仅是首富本人，可能也包括一直高速增长的娃哈哈。面对记者记者，宗庆后并不讳言公司在主业上遭遇的瓶颈，“前些年几倍、几十倍的增长不稀奇，因为基数小。但现在这么大的基数，就算每年增长20%，也一两百亿了，市场一下子接受不了。”
2012年，娃哈哈集团实现营业收入636。31亿元，同比负增长6。23%；实现利润101。10亿元，同比增长18。19%；实现净利润80。58亿元，同比增长16。93%，实现利税139。34亿元，同比增长12。97%。
尽管营收增长遭遇困境，但宗庆后去年仍然第二次登上福布斯和胡润双料“中国内地首富”宝座。
42岁才开始创业的宗庆后有很多在外人看来颇为“怪异”的想法：
他从不去旅游度假或健身，工作就是享受，“要是让我退下来，说不定就得老年痴呆症了”。
他从不信西方的管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告，自己每年2/3的时间跑市场，认为这才是最好的调研。
他不信空降兵，不设副职，“文革”的经历告诉他“掌权的人一多就会有派系斗争”。
他从不去买国外那些濒临破产的企业，“别人搞不好的东西你凭什么就能搞好？收来了又管理不好就是给人家送钱”。
宗庆后这些难为外人理解的作风从起家沿袭了至今，或许也正是这些坚持，成就了今日中国饮料行业的老大。
但是，在采访中记者记者也发现有一些东西正在悄悄地发生着变化。
比如，坊间传言“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，在新产业领域，特别是研发经费的投入上“无上限”，“报告几乎是打一个批一个。”
再比如，这位“知道饮料瓶盖上有18个齿”的强势掌门人，也逐步将一些事情交给下面的人去做，宗庆后告诉记者记者：“虽然效率会低一点儿，但这个过程必须要有，不然永远放不下来。”
一家“基业长青”的企业成长中必然要面对各种风雨，可口可乐在超过百年的历史中遭遇无数风雨，却能始终屹立不倒，消费者对其不离不弃；反观蒙牛、伊利，即便一时处于巅峰，却依旧脆弱，一起三聚氰胺事件几乎将其毁灭。娃哈哈能否超脱中国同行的宿命？
多数员工持股的娃哈哈，描绘的是中国民营企业发展的另一种轨迹。他不懂云计算，不做房地产，搞不好矿产，不热衷收购，不玩资本，至今也未上市，始终在饮料领域里冲锋陷阵。如今，宗庆后用25年一点一滴构建的水帝国，正在悄然改变，挤一部分“水分”的娃哈哈会向哪个方向驰骋？
高利润真相
“娃哈哈没有战略，我不会去想八九年之后的事情，只考虑明天。”宗庆后在有些观点上是很固执己见的。
从前，娃哈哈击败对手或许正是凭借这种“活在当下”的拼劲，然而接近古稀之年的首富，或许不能再“只考虑明天”了，他必须尽快为他的帝国制定一套完善的游戏规则，以保证在他卸任之后，帝国依然能保持强盛。
其实，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇有颇多相似之处。当时，美国的软饮料市场已经趋于饱和，可口可乐到了不得不做点儿改变的时候了。
不同的是，可口可乐当时的CEO保罗·奥斯汀给公司开出的药方是“大力开拓国际市场”。到1981年，在可口可乐的软饮料业务中，国际市场的销售量占比已超过六成。
可如今，同样握有大把现金、“已当老大好多年”的娃哈哈，却选择了多元化之路。
2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商场——娃欧精品商场在杭州钱江新城开业，娃哈哈董事长宗庆后宣布正式进军零售业。
童装、日化、零售都已进入首富的“法眼”，而2010年底设立的娃哈哈企业研究院已初具规模，生物工程与高性能机电是研发重点，也是娃哈哈集团准备涉足的两个重要领域。
这一切都还只是个开端。2012年，非食品饮料业务只占2%。
当年，可口可乐曾以超过7成的份额占据美国碳酸饮料市场绝对霸主的地位。然而，凭借不断创新，2005年，百事可乐打败了百年“老大”可口可乐，在纽交所食品板块的市值排名中，坐上了头把交椅。最终，“两乐”在相互砥砺之下，共同成为全球饮料业无可争议的霸主。
在宗庆后心中，娃哈哈没有这样的对手。“这个行业当中有很多死对头，比如百事可乐跟可口可乐，康师傅跟统一，但我们没有什么死对头，因为我们不断在创新、不断在改变。”
宗庆后将“不断创新”归结为公司高利润率的首要来源，而这也正是娃哈哈在饮料业务上毛利润高达20%的原因。
据娃哈哈公司官方网站的数据，在中国百强民营企业中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利润却排在第一位。
另一个数据是：2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25。6%，收入占43。4%，利润却高达53。8%。
在创业不久，娃哈哈的第一款产品——儿童营养液正当热销之时，深具危机感的宗庆后就意识到，必须不断创新才能占领市场。于是，他创造性地提出“一、二、四、八”的产品开发模式，即当第一个产品开始旺销时，就开始准备后面两个新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。
传言中“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，对研发费用却非常慷慨，自称“预算无上限”：“这点儿钱对我们来讲无所谓的，需要用多少就用多少。我2012年的收入有600多亿，毛利润101亿，在研发上丢几个亿有什么关系？”
娃哈哈企业研究院院长楼向明证实了这一说法：“宗总对科研经费没有限制。买科研设备的报告，几乎是打一个批一个，眼睛都不眨一下。”
对于在食品饮料业务上的高利润率，除了不断推出新品，宗庆后总结的另两条原因是：
一是规模大，能摊低成本。“比如我100亿的规模，拿10个亿投入广告，是10%的比例；如果规模做到200亿，广告投入就是5%；400亿，就只有2。5%了。
二是产业链上每个环节的利润都自己赚。
楼向明告诉记者记者，在食品饮料行业，娃哈哈是唯一具备生产线的规划设计、生产制造、安装调试能力于一体的企业，“全球来看，也只有我们一家能做到，可口可乐生产线的安装调试都是外包的。”
不太为外界所知的是，早在十几年前，娃哈哈集团就组建了两个机械厂，目前，这两个厂每年有5个多亿的产值。
而在机械厂的基础上，娃哈哈又组建了机电工程研究所，自主研发、制造高性能机电，“以前投资一条饮料生产线大概要一个亿，现在只要6000万就够了”，在楼向明看来，这对娃哈哈的高效、低成本扩张极为重要。
该转就转
外界可能很少会想到首富的“用功”。
创业之际，娃哈哈的创新基本靠宗庆后自己。他泡在市场第一线，去各地小卖部查看产品批号、看哪种饮料好卖；只要出国，他都会带回几十箱样品，评估、改进，将自己看好的品种改良，以便更适合中国人的口味。
不过，近两年来，宗庆后觉得能从国外带回的样品越来越少了：“西方经济不景气，研发投入少，创新也少。现在很多国外的研究机构还想跟我们合作。”
既然如此，不如成立自己的研究机构。2010年底，娃哈哈企业研究院成立，旗下设有食品饮料、模具及包装、生物工程、机电工程四个研究所。
食品饮料、模具及包装研究所是在研究院成立之前就有基础的，而生物工程、机电工程研究所是新成立的。
生物工程研究所主攻菌种和酶制剂，为产品的升级换代服务。比如，把传统用来解渴的饮料升级为保健饮料。“现在‘三高’人群这么多，这几年我们投入了大量资金研发菌种。”宗庆后透露，预防“三高”的饮料估计明年就能上市。
一般的新产品开发流程是：娃哈哈企业研究院下属的各个研究所，每年定期组织一次专题研讨会，提出下一阶段产品开发方向的研究报告，交由宗庆后最终决定。
所有提交的报告，到宗庆后手里大约能有“三分之一的通过率”。除了研究所集体提交的议案，宗庆后自己也会直接提议研发一些新品。
“早些年是宗总自己提得比较多。这几年他年纪大了，跑得稍微少了，研究人员跑得多了。所以最近这几年是研究院提的比较多。”楼向明对记者记者表示。
钱不是问题，娃哈哈企业研究院面临的最大问题是人才。目前研究院里的160多名研发人员，百分之八九十都是刚毕业的博士，有经验的成熟人才“非常紧缺”。
而各个研究所的负责人、管理骨干仍然是“从娃哈哈内部出来的”，楼向明本人就是在娃哈哈工作了15年的“老兵”。这印证了外界对于宗庆后不习惯使用空降兵的说法。
不过，宗庆后还是愿意花钱去招募高素质的研发人员：“现在国外经济不好，大量裁员，对我们来说是引进人才的好时机。钱还是花在这里比较好，比投资那些快倒闭的企业强。”
当记者记者问道：有没有宗庆后自己提出而最终被集体否决的议案？楼向明笑道：“在新产业领域有，但在食品饮料领域不太有，在那个领域，他是绝对的权威和专家。”
从最初的儿童营养液，到现在，娃哈哈拥有近100个品种的产品线。不过，娃哈哈这些年也推出过一些失败的产品，比如酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、啤儿茶爽、大厨艺营养湿面等。
好在，宗庆后几乎每一次都能及时地悬崖勒马，“试水以后不行，该转就转”。这话说起来容易，做起来其实很难把握，不过，“商业超人”宗庆后认为并不难：“你经常在做的，一看就明白”。
投自己懂的
对于研发的投资“预算无上限”，但对于有些投资，宗庆后又异常谨慎。
在中国股市经历大牛市的时候，有人建议宗庆后将部分资金投入股市，他不为所动；当房地产出现爆发式增长的时候，有人建议他投资房地产，他仍然表示“敬而远之”。
事实上，对大多数新业务，宗庆后都是有所保留的态度，比如，他不相信太阳能、光伏之类“技术还不成熟”的产业；对于资源项目，他接触过一些，但在犹豫之后，最终还是决定放弃。
去年，女儿宗馥莉曾尝试竞购英国联合饼干旗下的零食板块业务。对联合饼干来说，这并非第一次传出可能被中国公司收购的消息，事实上，与此前光明食品的报价相比，这次宗馥莉给出的价格相当“合算”。但宗庆后在亲自陪女儿谈过一次之后，就决定放弃，原因是对方的“利润率低，负债又太高”。
宗庆后自称对待资金链的态度比较保守，是因为小时候“穷怕了，饭也吃不饱”：“我的钱是实实在在在市场上一分一厘赚到的，跟人家一下子暴富的不一样。”
不同于其他中国企业家，宗庆后从不热衷于收购，也不会去“抄底”国外濒临倒闭的大企业，理由是“人家搞不好的东西你就能搞得好？收购了之后管理不好就是给人家送钱。”而且，在他看来，那些“破破烂烂”的公司，一般来说企业文化肯定也不好。
宗氏投资原则是“市场空间大、有成熟的技术、自己能看懂”的产业，成熟的应用型技术是宗庆后最为看重的方向。
就在记者记者采访间隙，有朋友来找宗庆后谈项目，希望他能投资美国一家生产紫花苜蓿草和甜菊种子的农业公司。紫花苜蓿草是一种牛饲料，甜菊则是一种“比糖甜100倍”的天然食品添加剂。
据朋友介绍，这是一家在纳斯达克上市的公司，现在股价很低，宗庆后可以选择“部分入股或全面控制”。
“我一年要用50万吨糖，这个甜菊要是口感好，对我们很有用”，对苜蓿产业，宗庆后也很了解：“现在中国每年要从美国进口大量苜蓿，以前200美元一吨，现在需求量大了，涨到400美元一吨了。苜蓿这种作物，我们自己也能种，但是种子没有专利，收割上来以后叶子就掉了，而叶子里的蛋白质含量是最高的。”
而在2011年，一家全球性的酶制剂和特种食品配料公司——丹尼斯克被杜邦公司以63亿美元收购，这让宗庆后有点儿懊悔：“它（丹尼斯克）原来就是我们的菌种供应商，有我们需要的技术，可是我们没有及时得到（收购的）消息”。
除了收购“有技术的公司”，与国外企业通过贸易合作——即娃哈哈提供中国的销售市场，对方按单生产，也就是“洋代工”——也是宗庆后喜欢的一种方式。
3年前开拓奶粉市场，娃哈哈采用的就是“洋代工”的方式。代工方是拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司。
当时，欧洲牛奶过剩，一度出现奶农为抗议奶价过低而倒奶的现象，同时，在中国，高品质的牛奶却是紧缺的。因此，将西方过剩商品引进中国市场的“洋代工”，无疑是一种双赢的模式。
在奶粉领域的试水让宗庆后尝到了甜头：“我认为这是一种很好的‘走出去’的模式，既解决了别人的问题，又解决了自己的问题。”最重要的是，这种“洋代工”的方式，没有风险，“我们只需要定好验收标准就行了。”
铺设未来跳板
如果将娃哈哈在上下游相关产业的拓展定义为谨慎，宗庆后在非相关产业的大胆尝试，却有些让人看不懂。
一直宣称“坚守主业”的娃哈哈，却在2012年开始布局零售业务，同时将机电行业列为未来重点发展的产业。如果说机电尚有多年生产线制造经验，那么零售就成了受争议最多的项目。
而这不能不让人想到可口可乐的一宗失败案例。1981年，可口可乐花费近7亿美元买下哥伦比亚电影公司，结果不到十年，电影公司就被转卖给了索尼。据说，多元化试水失败的可口可乐，在公司内部订下这样一条规矩：除了主业软饮料以外，别的不能做、不许做。
2012年11月29日，在娃哈哈25周年庆当天，娃哈哈欧洲精品商场在杭州开业。开业不久，众多质疑扑面而来。
从行业大背景来看，如今零售业在电商的冲击下增长乏力，不时有老牌零售商关店或被收购的消息传出。娃哈哈选择此时进入，是好时机吗？
从个案来看，娃哈哈是否具备零售基因？事实上，从娃欧商场的装修设计、到品牌选择，从店面布局、到销售模式，甚至“娃欧”这个名字，都成了各界人士的吐槽点。
在接受记者记者采访时，中投顾问研究员简爱华的观点颇具代表性：娃哈哈进驻零售行业具有资金优势，但是当前零售业发展堪忧，其面临的成本上涨、电商的冲击等压力难以缓解，此外娃欧商场并不以主流高端品牌为主，其产品能否为消费者接受有待观察。
面对种种质疑，宗庆后并不以为意：“娃欧商场从采购、选址到装修、开业，只用了4个月时间，肯定会有不完美之处。”
对于零售这一渠道终端，宗庆后有着自己独到的见解：“中国开放商业零售，我认为是吃亏了，国外的大零售商带过来一些坏习气，比如高昂的进场费，这直接降低了中国制造企业的利润，又间接让制造企业减少了研发经费。搞得我们制造业现在又落后了。”
事实上，对宗庆后来说，欧洲精品商场或许只是一块跳板，他最终要做的是shopping mall——吃喝玩乐一体，其中有超市，自己经营，可以销售娃哈哈的产品，从而控制终端。不过，因为暂时找不到合适的地段，就先做了一家商场，“先积累点儿人才和经验”，为以后做准备。
至于这块“跳板”，宗庆后相信它也可以顺带为自己赚点钱。
娃欧商场主要销售欧洲二三线奢侈品品牌。采取买手制模式，直接从欧洲厂商采购商品，用宗庆后的话说，由“五道贩子”变成“二道贩子”，使其比传统通过中间商销售的产品价格更低。
然而，提到买手制，就让人担心娃欧商场是否会步连卡佛后尘。香港连卡佛是典型的精品买手多品牌集合店，而且，与娃欧商场一样，连卡佛主打的也是欧洲二三线品牌。在香港，连卡佛经营得很成功，但在内地，连卡佛早期开设的3家门店最终均告关闭。
不过，也有业内人士认为，连卡佛在内地关闭的3家门店所采取的均是特许经营、而非全资直营的方式。其关闭的根本原因在于特许经营模式导致业绩不佳，而不是买手制本身的问题。
而据宗庆后介绍，娃欧商场采取的正是全资直营的模式。第一笔17亿元的资金来源，除了宗庆后本人，还有娃哈哈集团在浙江、湖南两个省的经销商，后者占比超过30%。
“先做个试点，我后面需要钱的时候，再把其他几大省的经销商招进来几个。”娃哈哈在中国有8000个分销商和超过2万个批发商。20多年的耕耘，让宗庆后在经销商中拥有一批“从创业就开始合作”的忠实拥趸。
显然，对于“没有一分钱银行贷款、账上还有160亿现金”、又有众多经销商支持的宗庆后来说，不差钱。
“现在最关键的是要快速把规模做大，规模大了以后，在采购端，可以汇总订货，价格谈判的余地大；在销售端，全面包销，大大降低销售费用。这样一来，我们给消费者的价格就可以更低，也就更有竞争力了。”
“把规模做大”，是宗庆后多年经营的法宝之一。想想看，凭借一瓶几块钱的饮料，做到首富的位置，打败那些地产商和IT精英们，宗庆后比谁都更明白“市场规模”的重要性。
对于奢侈品的市场容量，宗庆后的判断是：今年一线品牌的销售不一定好，因为一线品牌以前大多是作为公务消费的，现在反腐力度加大，这块市场会受到一定的影响。但二三线品牌应该会有很大的增长空间，它的消费群体主要是中产阶级、白领，这个群体的人数和消费能力都呈上升趋势。
对此，业内人士大多表示认同：“虽然这几年经济增速有所放缓，但表现在消费者不会再像以前去购买那种死贵的产品，会去选购一些质量不错、价格又比较适中的产品。”
一向喜欢走“农村包围城市”路线的宗庆后，显然比其他人更明白这一点。他反复强调，开商场不局限在大城市，“不管是几线城市，哪怕是县城，只要有机会，我都会去。”
另一个问题是，那些欧洲二三线品牌在中国大多没有知名度，究竟有多少人会去买呢？对此，宗庆后也并不担心：“现在中国的消费者也不傻，他会看你的款式，看你的价格，看你的做工值不值，而且，我也会做整体商场的广告。”
利益分配原则
提及娃哈哈就不免让人们想到几年前与达能旷日持久的官司，但是如果对娃哈哈稍有了解就会知道，那时候的胜利铁定是属于宗庆后的。在整个诉讼过程中，无论达能怎么“策反”娃哈哈内部人，竟无一人背叛宗庆后，时过境迁，宗对此依然欣慰。
在娃哈哈的3万名正式员工中，大约1。7万人持有公司股份，占公司总股本的20%左右。他们在每年5月能拿到分红，“一块钱股大约能分到七八毛钱”。
这种全员持股的股权结构，是宗庆后自己设计的：“从土地承包就能看出来，承包以前，很多人种地，粮食还是不够吃，承包之后，种地的人少了，但农产品却更丰富了。你把财富给了老百姓，老百姓的积极性就会更高，这跟全员持股是一个道理”。
在宗庆后看来，管理一家企业，激励机制和竞争机制最重要。持股分红，就是一种很好的激励机制；每年根据业绩评级，好的破格提拔，不好的降低股权，是一种竞争机制，“否则，就算收入高，时间一长他也容易麻木”。
娃哈哈至今未上市。当年“达娃之争”中，达能方面提出的和解方案中，就有将合资公司与非合资公司打包上市的提议，被宗庆后一口回绝。
宗庆后对上市这件事始终有些排斥：“在中国资本市场，上市就是圈钱。我又不缺钱，上什么市？上市之后每年还要花很多精力去做报告，很烦。”
这些年来，宗庆后对“娃哈哈不差钱”的言论一直没有变过。据说，目前娃哈哈在银行的账上躺着160亿现金。
但也有人说，企业发展没有不缺钱的，而且往往钱越多的企业越缺钱；缺不缺钱不是看你有多少钱，而是看你有多大的梦想。
对此，宗庆后的回答是：娃哈哈既不缺钱也不缺梦想。
“我们的效益很好，所以不断投资还是有钱。而且投资也是要适度的，你要看市场差多少、再投多少，这样比较稳健。要是过度投了，反而会造成恶性竞争，另外，你投得太多，一下子弄不好，也是浪费。”
然而，如果宗庆后愿意把年收入465亿美元（2012年）的可口可乐作为标杆，娃哈哈的路或许还很长。
“孤独帝王”去光环
经历过“文革”、改革开放、市场经济三个跨度的宗庆后，性格中留下了各个时代或深或浅的烙印。
早年生活艰辛，及至终于抓住机会开始创业，又面临种种危机：
在产权上与政府斗智，稍不小心就会落得“一生辛苦，为他人做嫁衣裳”的命运，褚时健和李经纬即是先例；在股权上与外资斗勇，前有天府可乐、乐百氏，后有双汇，都是血淋淋的教训；在市场上与经销商、竞争对手甚至消费者小心周旋，脑黄金、太阳神、三株口服液，是娃哈哈不愿重蹈的覆辙。
宗庆后这一生，都在鸿门宴。无时不在的危机感，让他既谨小慎微，又比其他任何人更加顽强地捍卫已经拥有的东西。
在娃哈哈，宗庆后一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报。
有人形容他是“孤独的帝王”，宗庆后自己则说：“（掌权的）人一多就有派系斗争。”如今，“帝王”已67岁，传承问题逐渐凸显。
宗庆后个人的强势作风和在商业上的天分，让娃哈哈的传承问题备受关注。
“第一代领导人的光环太强，容易被推上神坛。对娃哈哈来讲，传承的第一步，宗庆后要给自己去光环，走下神坛。否则，后面不管谁接班，都会被拿来做对照，在驾驭企业时会遇到很大障碍。”清华长三角研究院民企研究中心副主任、民企治理专家曾水良在接受记者记者采访时表示，“比如真功夫，就是没有解决好这个问题。”
然而，要“去光环”，谈何容易？
宗庆后是一位天生的商人，信奉实用主义，相信自己的直觉。在娃哈哈，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，宗庆后全都是“专家”。
他对市场的高度敏感、一次又一次正确的决定、在经销商中极高的威望，一方面保证了娃哈哈这些年来的成功，另一方面，在面临企业传承问题时，又成为一种阻碍。
事实上，不仅是宗庆后，中国第一代民营企业家中，很多人都面临同样的问题。他们有着相似的经历：出身社会底层，在体力工作中沉默数年，直到改革开放，他们及时抓住了机会；创业成功全靠腿脚勤快、吃苦耐劳，再加上可能自己也说不清楚从何而来的商业直觉。
在中国实行市场经济早期，机会无数，这批“胆子大、情商高”的开拓者，创造了商业史上的很多奇迹。
然而，如今市场环境正在逐渐改变，而老一代企业家们在长期实践中形成的经验和权威，却让企业内部的变化来得缓慢而艰难。
“现在不一样了，不论是市场还是企业，都需要规范化的管理。不像早期在粗放的市场环境下，个人强势的、经验式的管理就够了。”中国企业联合会常务副秘书长祝慧烨在接受记者记者采访时如此表示。
好在，宗庆后已经意识到了这个问题：“我也感觉到底下人对我依赖性比较强，所以现在很多事情我会让他们先做，做完以后不行再改。”
娃欧商场在运行几个月后，宗庆后认为下面的人已经能自己管理了：“我最担心的是市场销售，所以我要发展零售业，接班人只要做好零售，对销售就不会有影响。”
对于接班人的要求，宗庆后列出以下几条：勤奋、聪明、对企业足够忠诚。
宗庆后被媒体称为“中国最勤奋的企业家”，宗馥莉则被称为“最勤奋的公主”，据说，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遗传了父亲的“工作狂”作风。
再加上从小就接受的良好教育、“宗庆后的独身女”的身份，看起来，宗馥莉应该是最符合标准的人选。
即便如此，宗庆后在言谈中依然流露出对女儿可能“镇不住那些叔叔阿姨”的担心。
外界也有类似观点，曾水良就表示：“娃哈哈有很多元老，他们现在被宗庆后压住了，看不出来，但宗一旦离开就不好说了。现在因为有他的光环罩着，谁也看不出他女儿能不能镇住元老、能不能掌控公司。”
事实上，与父亲最大的区别是，接受过更多正规教育的宗馥莉，相信现代管理制度，对资本也并不那么排斥。
然而，在祝慧烨看来，这可能恰恰是造成中国民营家族企业传承出现断裂的原因所在：“上一代做实业，财富是一点一点积累起来的；而下一代大多是学金融、搞资本的。两代人的想法会有很大不同。”
祝慧烨的担心是：“从产品经营到资本经营，表面上看起来是升级了，但其实是虚拟化了，需要警惕。中国现在不缺做投资的人，而缺真正做产业的人。”
对此，也有不同意见。全国工商联副秘书长，兼中国民（私）营经济研究会常务副会长王忠明在接受记者记者采访时，就认为“中国并不缺做实业的人”：“不然怎么会有那么多产能过剩？中国恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我们在虚拟经济方面还处在初级阶段，应该学好发展实体经济和虚拟经济的两套本领，两条腿走路。”
关于民营企业传承之难，王忠明的态度也比较乐观：“既不要过高地估计创始人强势的力量，也不要过低估计新生代的优势。”
