蜗牛派许多公司的战略在执行过程中遭遇失败，是因为该公司并没有值得执行的东西。
战略顾问来到公司，例行其事，在PPT和重要的报告里记下新的战略。接下来，公司组织职工大会，告知员工改变行动，重新设计绩效，预留能支持新战略计划的预算。然后就没有了下文。
行动缺失的一个主要原因是这一“新战略”通常根本就不是战略。真正的战略包括一系列清晰的选择，这些选择明确了公司将来要做什么和不要做什么。虽然勤恳工作的员工付出了很多努力，但是很多战略仍未实现，就是因为这些战略并未展现出明确的选择。
实际上，很多所谓的战略都只是目标，比如，“我们要在经营的全部市场上成为第一或第二。”这种目标不会告诉你你要做什么，而是告诉你你希望的结果是什么。然而，你依然需要战略去实现自己的目标。
有一些决策可能代表着公司的一些优先级和选择，但是它们并不能形成一个连贯的战略。例如，公司称，“我们要提高运营效率；我们要面向欧洲、中东和非洲市场；我们要剥离业务X”。这些可能是非常好的决策和优先事项，但是它们组合在一起并不会形成一个战略。
我给大家举一个典型的例子。大约十五年前，英国标志性的玩具公司霍恩比铁路（该公司生产铁路模型和赛车轨道）面临破产。在新任首席执行官弗兰克·马丁的领导下，公司决定改变发展战略，把收藏家和业余爱好者作为目标消费群体。
马丁的新战略是：（1）制作完美的比例模型（而非玩具）；（2）面向成年收藏家（而非儿童）；（3）产品要能唤起情怀（因为它能让成年人想起童年）。由于改变了战略，霍恩比铁路公司取得了巨大的成功，在短短五年内，该公司的股价从35英镑上涨到了250英镑。
霍恩比铁路公司大获成功，是因为新的战略展现了只有三个选项的明确组合，这三个选择一起组成了公司明确的战略方向。（不幸的是，霍恩比公司在近年来放弃了这些抉择以致造成了灾难性的后果。在这种情况下，该公司被迫发布了一连串的业绩预警，并鼓励首席执行官马丁提前退休。）由此可见，没有明确的战略方向，任何执行都注定会失败。
对选择背后的逻辑进行沟通
时任英国报纸出版商镜报集团的首席执行官斯莱·贝利曾对我说：“如果说我在沟通选择方面学到了什么，那就是人们要始终专注于选择是什么。现在我意识到，你必须在解释这些选择背后的逻辑上至少花费同样多的时间。”
人们很容易解读一组互相适配的数量有限的选择背后的考量，例如霍恩比铁路公司“面向怀旧的成年收藏家推出的完美模型”，这也是人们需要解释选择背后逻辑的原因之一。人们无法解释含有20个选项的清单，员工也不会记住它。
如果员工记不住，那么这些选项就不会影响他们的行动。在这种情况下，你其实是没有什么战略的（你有的只是几张幻灯片）。但是，正如贝利所建议的那样，仅仅传达选择是不够的。
再以霍恩比铁路公司为例，它的员工（比如产品设计师和技术工程师）都可以告诉我他们公司的新选择。除此之外，他们还可以把选择背后的基本逻辑说给我听：产品的标志性品牌名称更吸引那些童年时期就记住它的成年人。
业余爱好市场竞争较弱，进入市场的障碍更多，消费者的选择也较少。正是因为霍恩比铁路公司的员工理解弗兰克·马丁的选择背后的逻辑，所以他们相信新的选择并在日常工作中采取进一步的行动。
战略不仅仅是一个自上而下的过程
不少战略实施失败的另一个原因是，公司高管将战略视为一个单纯的自上而下的两步走过程：“战略制定好了，现在我们就开始实施”。这样的做法不太可能成功。成功的战略执行过程很少是单向的渗透式决策。
斯坦福大学教授罗伯特·伯格曼表示：“成功公司的特点是，既保持公司自下而上的内部实验和选择过程，同时也保持着自上而下的战略意图。”这听起来有点拗口，但是按照伯格曼教授的建议，人们确实需要一个明确的自上而下的战略方向（例如霍恩比铁路公司的一系列新选择）。然而，只有当你同时允许你的员工在战略意图设定的范围内，创建自下而上的计划时，这种方法才会有效。
伯格曼教授在谈到英特尔还是一家专注于生产内存芯片的公司时说到，英特尔公司自上而下的战略很明确：（1）处于行业前列的（2）半导体技术（3）面向存储器业务（并非是碰巧同时存在三个明确的选择）。但是英特尔公司通过向各个团队提供充分的自主权和分散的预算来实施该战略，让员工能够尝试各种实验，将战略意图转变为现实行动和成果。
其中很多实验都失败了——用伯格曼教授的话来说，这些实验是”选出来的“——也有其他获得成功的。其中成功的实验之一造就了奔腾微软处理器的基础，奔腾处理器使英特尔公司成为全球有史以来最成功的技术公司之一。正是这种广泛而明确的自上而下的战略方向，与充分的自下而上的举措相结合才使公司的战略奏效。
让选择自然地发生
在战略自下而上的实施过程中，存在一个常见的错误，那就是许多高级管理人员无法控制自己人为的选择。他们观察员工在战略执行过程中提出的各类计划，然后挑选出自己最合意的计划。
相反，高层管理人员应该抵制住个人喜好，不去决定公司内部哪些项目的生死存亡。战略实施要求高管设计一套公司的内部系统，有助于他们进行选择。例如，英特尔公司的高管并没有亲自选择公司的各种计划，而是使用客观的公式来分配生产力。他们还赋予部门经理充分的自主权，来决定部门经理想应用的技术，因此那些没什么人信任的项目就会自动宣告失败。
改变惯性行为
许多战略实施失败的另一个原因是，战略通常需要改变人们的习惯。众所周知，组织中的习惯是具有黏性和持久性的。员工当然不会因为在职工大会上告知应该采取不同的行动而改变习惯。通常人们甚至意识不到自己在以特定的方式行事，而且可能在以不同的方式做相同的步骤。
发现和抵制阻碍战略无法执行的不良习惯并不是一个轻松的过程，但是正如我在《打破坏习惯》一书中所详细阐述的那样，人们可以在组织中进行多样的实践来使战略发挥作用。根据具体的情况和战略，多样的实践可能涉及到接受难应付的客户或适合新战略并带动整个公司学习的项目。
也可能包括将员工重组为不同的小组，打乱和改变员工的惯性工作方式，从而让员工接触到其他的工作方式。还可能涉及到确定关键的流程并遭到“为什么我们要这样做？”的明确质问。如果回复的答案是耸耸肩，并宣称“这就是我们一直以来的行事方式”，那么这可能就是公司进行变革的首要突破口。
通常情况下，人们有不同的处理方式，却很少有完美的解决方案，这是因为所有的方式都各有优缺点——无论涉及组织的结构、激励机制还是资源分配过程。人们通常拒绝改变现有的方案，除非现实表明替代方案远远优于原有方案。
然而，对于成功的战略实施过程而言，把惯性行动发过来会更有效：除非现实表明旧有方案更有效，否则请不要墨守成规。战略在执行的过程会涉及到变化，我们要做的就是要积极拥抱变化。
