工作前每个人对岗位都有自己心中的理解，工作后可能觉得事实不是想象的那样，但岗位是死的，人是活的；不管什么岗位，又一定的能力就能获得最好的结果。本文记录了我在数据岗位上走过的路，从数据分析师、到策略产品经理、再到数据产品经理，以及途中的憧憬、现实、困境与思考。
一、数据分析师的野望
1. 憧憬
“让数据说话”、“用数据讲故事”是很多初出茅庐数据分析师的美好愿景，我也不例外。
凭借一年数据分析实习生的经历，双非院校数学专业的我，成功混入微博；那年微信初露锋芒，而腾讯微博早已落败，微博的同事里还不乏清北的学霸；那年，我还不会SQL。
2. 现实
入职之后据我观察，数据分析师们的日常工作大致入下图分布：
- 日常监控——公司重要业务和产品的表现好不好？如果出现了异常的波动，快速解释下是为什么？
- 效果评估——产品新上线了一个功能策略，运营新上线了一个活动，需要量化的评估下到底效果好不好？
- 业务决策——各个业务线的KPI该怎么定？在整个大环境下是该往A方向走还是该往B方向去？
- 专题研究——不同年龄段的用户都是怎么使用和看待产品的？哪些因素是用户留存的关键？
- 老板需求——（最紧急最重要的工作事项）解决各路老板的各种临时性看数据需求，比如上午产品总监说为什么这个功能这么少人用？、比如下午技术大佬说我这个新策略不可能才这么点儿提升你们是不是算错了？（就想算出个开心的数呗）、比如晚上快下班了CEO想起来体验下产品发现有个数据（比如他自己昨天发的某条微博的阅读量）跟他的直觉不符（wtf？）。
3. 困境
1）“老板，我想做PPT”：记得离职面谈的时候我主动提到，感觉最近一年的时间，我的产出主要都是Excel和邮件里直接回复一些数据结果，都很少有PPT。这个现象在我理解，就是产出不成型、不系统、拿不出手。
2）SQLboy和查数姑：记得有次加班到深夜，几个同事之间相互调侃，我们部门虽然叫数据管理部，但好像做的事情更多都是算数啊，改名叫算数中心好了。是的，我们60%+的时间和精力都耗费在各种常规的or临时的算数上面了，我们是数据时代的流水线工人
3）尴尬的组织架构：随着越来越多的公司认识到数据的重要性，有一种倾向就是会在所有业务线之下单独成立一个数据分析部门，这样做可以在某种程度上避免业务部门既当运动员又当裁判员的情况，也就是自卖自夸伪造效果。但问题也随之而来，既然不是自家人，那么肥水就不想流入外人田，高价值的工作内容（如决策建议）自然就不是很想让独立的数据分析部门染指；在这种情况下，数据分析师们更多的精力只能发泄在日常数据监控、效果评估和自娱自乐的研究性分析上。另外一种倾向，就是把分析师们打散安置在各个业务部门中，不过打听了下，他们的苦恼就是过于贴身、聚焦，导致视野被限制在一个狭小的范围内。但我总觉得，初级阶段的分析师们，还是在业务中会更好些。
4. 破局
1）用机器解放人力：人是肉做的，终究做不了没得感情的算数机器，机器的事儿，还是应该让机器来。数据分析师跟数据产品经理，应该是一对好基友，后者将业务理解与分析思路固化到产品上，争取一劳永逸的解决80%的常规算数需求，让分析师们有更多精力去做些高自我价值实现的研究和分析
2）用系统思考提前应对老板们的脑洞：一线的从业者们作为某种程度上的体力劳动者，相对老板有天然的劣势：从大量日常琐碎体力劳动中解放出来的老板们，有更多的时间、更多的信息去思考。上帝一思考，人类就发慌。老板们的每一个散点式发问，对毫无思考储备的我们来说，都是一次降维打击。如果日常机器能帮我们释放一部分劳动力，我们就有更多时间去尝试思考下老板视角的问题，用一个相对完整的体系去应对老板的散点问题，避免被动挨打、牵着鼻子跑
3）用敏锐的目光避开外行老板：所有老板都有脑洞，但滋养脑洞的基础大相径庭。我们不应该苛求每个老板都是数据出身，但至少可以选择那些愿意尊重客观规律、或者秉承“让专业的人做专业的事”原则的老板。比什么都不懂更可怕的，是以为自己懂；比以为自己懂还要可怕的，是以为自己比专业人士更懂
4）用产品思维让自己破圈：尤其在做过产品经理后感触最深，分析师的产出是否有价值、能否落地，最关键的就是会不会提问题，毕竟怎么分析问题是跟在提出问题之后的；能否提一个好问题，一方面是考验对业务是否熟悉，一方面就是考验能否跳出自身的思维模式。搞技术的人，或多或少都容易把自己的逻辑搞成自闭环，只在同业的小群体内能互相理解，跳出群体就会有鸡同鸭讲的感觉，这种就是小逻辑，而我理解的大逻辑，不仅仅是缜密完备的，也应该是朴素易懂的。能让大部分人都理解你的逻辑，才能让逻辑发挥作用，否则就是自我陶醉；能否站在对方的角度思考问题，就是从小逻辑到大逻辑的关键。
二、策略产品经理的专注
1. 憧憬
“策略”这个词很性感，很飘逸，也很难被界定。
市面上有各式各样的策略产品经理，从岗位招聘要求上看，会给人一种大学里做数据建模的感觉，很亲切。
2. 现实
策略产品经理的主要任务，就是做策略。
虽然策略本身不好定义，但可以跟算法做个对比，在对比中稍微澄清一下。
打个比方：算法好比种菜的，策略好比炒菜的，炒菜的不用知道这个西红柿是怎么种出来的，那个鸡蛋是怎么生出来的，但需要知道西红柿和鸡蛋各自的特点，再根据特点设计菜的炒法；所以策略可以理解为对算法的应用，既然是应用，就要结合应用场景做个性化适配。
又比如：KFC在中国推出了豆浆油条一样，背后还是那套标准的餐饮供应管理体系，但在中国就有本土化；有时候，策略也可以是跳脱具体算法之外，因地制宜的设计一个计算逻辑，解决眼下应用场景的具像化问题。
在这个阶段，我主要做的是品牌广告方向的策略；背景很简单，每个投放品牌广告的客户，都是很有钱的爸爸，因为穷爸爸们只会锱铢必较的投效果广告——没人点击我就不掏钱。
但品牌广告爸爸们不一样，作为大牌，每年都有一定的预算用在培养消费者心智（洗脑），具体形式就是投放一些让你看了觉得很有意思、并能增加品牌正面认知的广告，不强求消费者看了就掏钱买的那种。
这类广告很难衡量效果，但爸爸们也不傻，想让我花钱，你至少要说清楚：
- 这次广告要投放给谁看？——找到合适的人
- 这次广告要在什么渠道来呈现？——在恰当的时机
- 这次广告主要突出的内容是什么？——说正确的话
为了回答这3个问题，过去传统的4A广告公司，就像影视作品里演的那样（比如《广告狂人》），通宵彻夜的脑暴、喝酒、抽烟、沉思，只为了灵光乍现的一刻；但现在4A公司和互联网广告巨头们，会强调用数据来驱动投放前的上述决策。
以百度为例：它知道很多人在想要购买一个商品之前的心路历程——搜索内容——把这些数据加以利用，就能避免纯创意层面上的撕扯（一千个人心中有一千个哈姆雷特，很难说我的创意就是绝对的好）。策略在这里的核心作用，就是利用数据设计出一个系统性的计算方法，解答上述3个问题。
上图就是一个相对完整的解答流程，篇幅限制，今天只举例其中一个小环节：在消费者眼中，谁是我们的竞品？（上图中竞品分析模块）
上面这个散点图，是竞品分析的传统做法。
以汽车行业举例，右上角的那个奇骏就是广告主爸爸的儿子——本品，剩下的那些都是竞品，哪个离奇骏最近，哪个就是本品的最大竞品。
传统做法从相似度和争夺率这2个维度来拆解“竞争”这个概念，试图量化点与点之间的距离。
但有问题，因为相似度和争夺率是这么计算的：
- 相似度：在一段时间内，既搜过本品也搜过竞品的用户，在搜过本品或搜过竞品的总用户中的比例（本品与竞品的交集/本品与竞品的并集）。
- 争夺率：在一段时间内，搜索过本品的用户中，有多少人还搜索过某个竞品（本品与竞品的交集/本品）。
问题1：如果我事先不输入任何竞品，这个方法就行不通（相似度和争夺率的核心都是算交集，可你不告诉我跟谁交，我怎么算？）。相当于它无法突破已知的经验范畴，而我们往往就是需要数据告知一些经验以外的东西。
问题2：这个方法中，只应用了“重合”这一个特征；然而用户的搜索行为是一个连续的序列，是有前后顺序（先搜A再搜B和先搜B再搜A，不一样）、有次数多寡（搜了10次A和只搜了1次A，不一样）、有距离远近的（刚搜完A就搜B，和搜完A之后又搜了CDE之再搜B，不一样），这些信息在传统方法中，都没有体现出来。
问题3：传统方法下，谁是竞品需要看图说话；那么问题来了，就拿图里的逍客和途观来说，看上去跟奇骏都比较近，到底哪个才是最强劲的竞争对手？
下图就是对传统方法的升级尝试，而且考虑需要向广告主介绍本次投放决策的理论依据，过程中的策略也需要很高的可解释性：
以奇骏为本品，对新策略做一个形象化解释：当我搜索过包含奇骏的某个关键词之后，如果我紧接着就搜索了逍客（特征=前后顺序+间隔位置），而且还搜索了很多次（特征=搜索次数），那么逍客与奇骏的竞争强度就会大大的增加。
怎么样，是不是很符合直观的认知？
这个策略不是一个离线的、一次性的计算，它后续落地到一个自动化的产品上。
它的优化空间还很大，比如拿用户的具体搜索内容来看，“逍客省油么？” VS “逍客4s店在哪儿？”，肯定是后者体现的购买意愿更强，竞争强度也就更强。
3. 困境
很开心在工作的第2～3年做这个岗位，它跟业务不远，对数据的应用又比较专注。
但策略的落地要么是在某个产品上，要么是依托于某个运营活动，我既不是做产品的、也不是做运营的，很难决定这个策略最终落地的形态和效果。
说到底，策略是一个承上启下的环节，往好了说是枢纽，往坏了说就是上不达天堂、下不接地气，接地气的事情我感觉我做过了，我想上天堂。
4. 破局
选择做一个产品经理，尤其是数据方向的产品经理，可以从最终端的场景反向贯穿整个流程，未尝不是一个破局的办法；
又或者，可以横向去尝试别的策略方向，比如推荐策略、反作弊策略，这些场景的需求量更大，有更多前辈经验的积累，不至于出现孤军奋战的感觉。
三、数据产品经理的开悟
1. 憧憬
最开始对数据产品经理的期待很朴素——产品经理是不是就可以指使别人干活，自己动动嘴皮子动动脑子就好了？
这样就能有大把的时间花在思考上面，而不是琐碎的体力劳动上了，而且还能自己的产品自己做主，从业务端需求的收集、到产品功能的设计、到功能中策略的填充、到最终上线后的运营和效果反馈，想想就很激动！此处，需要给曾经的自己一个“呵呵”。
2. 现实
后来我做过两类数据产品：
- 一类是延续了在百度的广告方向，继续做品牌广告的投放前决策平台；
- 另一类是做数据运营平台，某种程度上，就是BI报表的升级。
我也从一个被安排的明明白白、只需要专心捣鼓策略的学生型员工，变成一个家长式的、需要安排好大家的工作、时间被会议切割到支离破碎的社会型员工了。
同时，我的产品也并不能完全由我做主，方向上的事情会有各路老板的意志干预，也会有各路利益方入局博弈，很多时候我能做的，也往往是在妥协中尽量保持初心罢了。
但这个岗位给我最大的收获，就是逼迫我去直面问题的本质——到底哪些人需要这个产品？他们需要用它解决什么问题？我设计的东西到底有没有解决这些问题？
之前不论是做数据分析，还是策略产品，因为劳动成果很难独立的对用户产生影响，所以很少操心去思考那些问题。
反正我分析出了一些结论、做出了若干策略，最终效果好不好，还要取决于产品功能或运营活动的设计。
用户的反馈也很少直接冲着我来，自己可以稳坐后方钓鱼台。但数据产品经理需要走上前线，因为这个岗位的本质是产品，不是数据。
就拿做PC端的数据运营平台举例：这个平台的初期目标，就是服务好部门的200多人，快速准确的了解到部门孵化的10来个产品的数据表现。
最开始我脑海中只是天然的觉得，之前用过的那些第三方BI报表有缺陷，重展示轻分析；既然这次是自研平台，就做些不一样的，于是乎，有了下面这个东西：
它的初衷是：
- 分析体系结构化（指标按照不同业务方向进行归类）；
- 指标卡片化（一段时间范围内的总量、日均值、波动率）；
- 卡片可点击（点击后可联动展示指标的波动分析）；
- 内嵌指标波动分析方法（时间的对比+多维度的下钻，尤其是后者，直接量化定位波动原因）；
然而，用户对上述4个设计初衷的直接反馈是：
- 指标分散，没法一次性找到所有想要的；
- 卡片太大占空间，浪费多余，还不如做成表格能一眼多看到更多指标；
- 能意识到可以点击，但点击后因为PC端高度限制，只能看到下方的趋势图跟着变动，根本注意不到再下面那个指标异动分析表格也在动；
- 经介绍说明后能理解异动分析对指标波动的解释，但理解有门槛；
问题很明显，我把这个数据产品的数据部分看的太重了，忽略了其产品的部分。
后来我发现，这也是现阶段很多数据产品经理同行的共性，数据>产品，偏离了岗位的本质。
这个数据运营平台，到底是解决谁的什么问题？
思考之后，有了下面这个迭代的版本：
- 用完成的业务流程串联起零散的指标；
- 指标卡片点击唤起浮层，所有分析展示一屏解决；
- 异动分析简化图形化，只保留核心概念；
- 原有顶部筛选控件位置优化，释放屏幕纵向空间；
迭代的终点还远远没到，后续有机会再专门开篇说下对这类数据运营平台的想法，尤其是跟AI的结合。
3. 困境
很多时候，数据产品类似一个中台型的产品。
没有中台的命，却有中台的病；如何兼容各方的个性化需求？如何评价数据产品的价值产出？这些问题既是我的“绝望之谷”，也会是我的“开悟之坡”。
4. 破局
不要让自己受限，这个限制可能是外界给予的，但更多时候是自己给予的。
我的经历告诉我，岗位是死的，但能力是活的。
数据分析师就只能钻研各种分析工具、统计模型么？策略产品经理就不能设计下产品的功能么？数据产品经理就只安心做好产品就够了么？
当你愿意抬头时，路就会越走越宽。
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]]>厕所是一个产品吗？要是说马桶，那确实是。几年前不少代购专门跑到日本买马桶，质量确实杠杠的。如果说整个厕所，包括所有的设备，这就让人摸不着头脑了。里面的每一个东西就可以说是产品，但是整个厕所，这只能叫厕所，怎么能叫产品呢？
01、产品是什么？
产品不就是一个个东西吗？
轮胎，发动机，坐垫……这都是产品，那如果把它们都拼起来呢？
汽车也是一个产品，你肯定不会否定。既然这样，厕所到底是不是一个产品？
长期以来，我们似乎不自觉地形成了某种认知，往往越是基础的常识，我们越缺乏深究，只是基于片面的经验来构建自己的认知。
比如一些词语：产品、战略、商业模式、运营、价值、迭代、组织……
今天我们就聊聊首当其冲的“产品”，其他的以后慢慢聊。
那么回到标题上，厕所到底是不是一个产品？
艾老师是不是疯了啊，研究产品都走火入魔了。
是的，但必须要说清楚这样一个极其简单的问题，否则我们没有办法对产品有一个正确的认识，也不可能做好自己的产品。
不如我们先放一放厕所，从我们的常识开始。
我一直在讲超级产品，一直帮助企业解决转型、增长、盈利和组织等问题，但是遇到不少人却对自己做的东西是不是产品而犯难。
电视机、洗发水、汽车、椅子都是产品，没人会有异议，这是共识部分，总结规律就是“有价值的有形物品”。
那么快递是产品吗？美发是产品吗？
这不是产品啊！这是服务，都是抓摸不着的东西。
因为这里没有“有形物品”，但它们都是“有价值的”，所以是“有价值的无形服务”。
我们可以把一个实实在在的物品叫做产品，但是把服务叫成产品，却很怪，这不是扯淡吗？服务就是服务，产品就是产品，咋能说是一样的？
产品为什么不能是“无形服务”？因为“品”字的限制吗？
那我们换个词来描述。
电视机是厂家组织人力生产出来的可供用户使用的“交付物”，快递也是快递企业组织人力完成的可供用户使用的“交付物”，只是一个有形一个无形，但是他们都是企业为用户提供价值的一种形式，本质是一样的。
它们都是企业的“产出物”，都是给用户的“交付物”，也都是企业与用户之间进行交易的“交易物”，有形与无形，实体与虚拟并没有改变这个价值交换过程的本质，因此它们都是产品。
产品的原本定义就是“价值载体”，这个载体可以是有形物品、无形服务、无形物品。
因此，厕所是不是产品？
当然是！是事业单位、企业为用户提供的价值产品。
改变固有认知真的太难了。因此我才起了一个名字叫“超级产品”，用以描述广义的产品，区别于过去的“狭义”产品。
Tips：你现在可以用这个定义重新审视你做的东西，到底是不是一个产品？
02、产品可以做什么？
先要声明一下，这篇文章的不全面性。
这里说的厕所，主要是以公共厕所为参考，排除了你家里的那个。
请原谅我，因为性别的原因，本文所述厕所只能代表所有的厕所的60%，男厕所占50%，女厕所的门面占10%，女厕所内部没有进去过，所以这40%没有研究，我只能脑补了，你也可以一起来脑补。
一说到厕所，要么简陋到极致，只留下必不可少的功能，四处透风、破旧不堪，偶尔还会遇到堵塞的情况。
你永远都不知道一脚踏进去之后的画面会是怎么样，有时候会让你几天都忘不了。
你永远不知道有几根烟头会出现在坑位上，也不知道有什么奇怪的味道会环绕着你。
要么就是壕无人性，门口还有沙发、电视机，甚至你在方便时还有电子显示屏供你观看，这是要把坑位打造成人生的第二空间啊。
有时候去逛商场，厕所不知道被藏在哪个角落，就算按着指示走，也够你转一圈。
更有甚者，一楼根本没有厕所，二楼就一个女厕所，三楼才有男女厕所。
要是真的急的时候，简直要命。
好吧，就算厕所是产品，那又怎么样？就算你做的东西是产品，那到底有什么差别？
我们一起用产品的方式来从头讲起，带你用产品的全新视角拆解厕所。
一、厕所这个产品的用户是谁？
当然是内急的人啊！这还要问吗？谁没事去厕所晃悠。
对，但是还不够具体，除了普遍的男人女人之间的分类，还有母婴以及残疾人士，甚至还有宠物。
如果按照场景来划分，你还可以划分为去酒吧的顾客，去加油站的车主等等。
分这么细是不是画蛇添足啊？谁去不是为了蹲个坑，有个坑就完事了，搞那么多干嘛？
还真不是。
二、厕所这个产品的用户有什么需求？
撒野啊。
没错，但还是不够全面。我之所以把一个厕所的用户拆分出来，是为了分别满足他们的需求。
去酒吧的顾客跟去加油站的车主需求真的不一样。
除了都是蹲个坑之外，加油站的车主还想要洗把脸清醒一下，去酒吧的顾客还想要找个喝多了可以方便呕吐的地方。
三、厕所这个产品怎么满足用户的需求？
一个坑位、一个水龙头、一张纸巾不都够了吗？刚才说的问题都可以用这三个凑合着用，一个厕所不就完成了它的使命吗？
是，但真的很凑合，有时候凑合地让人抓狂。
相信你常常看到女厕所门口排起了长龙，而男厕所廖无几人。所以这个东西真的不能凑合。
- 一个厕所到底应该设计多少个坑位？
- 为什么选蹲位？
- 为什么选坐位？
- 小便池的高度应该设计多高才符合中国人的身高？
- 3岁的儿童小便和大便应该如何解决？
这些都不是凑合就行的事情，那这些问题到底为什么会出现呢？
太多人把厕所当成了一项必不可少的福利，商城应该要有，加油站应该要有，写字楼应该要有，学校应该要有，只要有就行了。
厕所只是一项福利，你爱用不用，我能抓抓卫生就已经很到位了，所以给相关负责的人员就是强调卫生、监督、制定规制进行考核。
它并不是一个产品，而是一个通过考核勉强维持的设施，并不是一个真正意义明确用户需求的产品。
Tips：我们可以反问自己三个问题：
你的产品的用户是谁？
用户有什么需求？
它是怎么满足用户的需求的？
厕所还相对简单，但是放到一家企业上面，用做厕所的逻辑做产品，效果会怎么样呢？
如果放在一个餐厅上，就会单纯把餐厅当成顾客点餐、厨师做饭的过程，每个人不过是完成既定的任务。
这很难有效组织产品分工与产品责任，整个餐厅就只有一个大脑，那就是老板，其他人都是手脚，机械的执行。没有小脑，没有局部自我优化的机制。
但是涉及的细节太多，老板很难关注到每个地方，于是有一种永远改不完，永远也改不好的感觉。
那怎么办呢？
你吃你的，我做我的，你爱吃不吃。
太糟糕了！
最后老板开始郁闷，自己的菜那么好吃，怎么来的人不多，销售额怎么下降了，为什么试了千百种营销方法都没用……
路走错了，再神的锦囊也救不了你。
你还会认为是不是产品不重要吗？
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]]>上篇文章《如何通过产品迭代做用户增长，留存率提高20%+》发布后，在各平台后台收到不少读者私信。有的读者反馈其在做产品复盘时要么效率太低耗时，要么就是跳跃性太大想哪盘哪。
我把根据我们产品组实际工作总结出来的复盘方法论发给这些读者看，对方觉得获益良多，因此在此分享，希望对大家工作有帮助~
01、复盘前的思考
复盘目的：提高迭代的效用与效率；
复盘对象：对APP、H5、PC、小程序、公众号等端口新版本上线后进行复盘；
复盘时间：新版本上线2~3周，日活中新版本占比超75%以上；
复盘参与者：与版本相关的同事，如产品、运营、设计、研发、测试等等同事；
文档输出者：产品组成员；
产品组曾用过很多种方法论进行复盘，经多次试验，最终确定依据「金字塔原理」+「产品迭代路径」进行复盘，其可执行性和复用性是目前最佳的。
「金字塔原理」给我们提供了结论先行的表达形式和有序分析问题的思维方式。
「产品迭代路径」在“数据验证，复盘总结”前有10个步骤（如下图所示），我们对新版本上线进行数据监控，分析总结每步骤做得好/不好的地方，进行PDCA循环，不断优化迭代的效用与效率。
02、复盘文档模板
XXX复盘文档
一.结论先行：输出总结
- 此版本的需求规划是否合理？需求的目的是否清晰？结果是否达到了我们的目的？若不合理/不清晰/未达成目标，是什么原因造成的？应如何优化？若超过目标，是哪里做得好？能否输出方法论？
- 北极星指标的变化是否符合预期？如果没有达到预期，是什么原因？应如何优化？若超过预期，是哪里做得好？能否输出方法论？
- 北极星指标的设置是否合理？如果不合理，应如何优化？
- 此版本的用户反馈如何？反馈好，好在哪里？反馈不好，不好在哪里？
- 是否有什么数据指标（新增/活跃/留存/收入等）出现异常变化？若有，是否与此版本有关？原因是什么？
- 当时的O是什么？此版本的上线对O有什么影响？正影响是什么？负影响是什么？还是无影响？下一版本为了达成O，KR需要做什么调整？（注：正影响：对数据产生了正面的影响，负影响：对数据产生了负面的影响，无影响：对数据并未构成明显影响，O：目标，KR：关键结果-指需求和功能）
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出总结。
二.有序分析问题：按「产品迭代路径」进行复盘
「步骤1」的复盘
产品迭代步骤1：针对目标，收集需求。
结合部门OKR了解市场发展趋势，进行竞品/数据分析、用户调研，收集需求汇入需求池中待筛选：
- 版本上线后的表现，与预期的市场发展趋势是否一致？一致的原因是？不一致的原因是？如何可以更符合预期？
- 版本上线后的表现，与竞品分析的结论是否一致？一致的原因是？不一致的原因是？如何优化竞品分析以使其结论对app的迭代更有效？
- 版本上线后的表现，与数据分析的结论是否一致？一致的原因是？不一致的原因是？如何优化数据分析以使其结论对app的迭代更有效？
- 版本上线后的表现，与用户调研的结论是否一致？一致的原因是？不一致的原因是？如何优化用户调研以使其结论对app的迭代更有效？
- 当时的O是什么？此版本的上线对O有什么影响？正影响是什么？负影响是什么？还是无影响？下一版本为了达成O，KR需要做什么调整？（注：正影响：对数据产生了正面的影响，负影响：对数据产生了负面的影响，无影响：对数据并未构成明显影响，O：目标，KR：关键结果-指需求和功能）
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤2」的复盘
产品迭代步骤2：确定需求，明确指标。
提炼版本需求、制定北极星指标，版本立项，邮件通知相关人员，参与需求评审：
- 需求提出者是谁？（用户？产品？运营？老板？设计？研发？测试？等等）
- 需求来源是什么？（用户调研？数据分析？竞品分析？行业经验？头脑风暴？个人想法？bug？等等）
- 此版本的需求规划是否合理？需求的目的是否清晰？结果是否达到了我们的目的？若不合理/不清晰/未达成目标，是什么原因造成的？应如何优化？若超过目标，是哪里做得好？能否输出方法论？
- 北极星指标的变化是否符合预期？如果没有达到预期，是什么原因？应如何优化？若超过预期，是哪里做得好？能否输出方法论？
- 北极星指标的设置是否合理？如果不合理，应如何优化？
- 需求评审会议，应参会人员是否到齐？有没有通知不到位不及时的情况存在？开会效率是否还有可提高的空间？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤3」的复盘
产品迭代步骤3：输出文档。
输出产品原型、用户故事、系统/结构用例图、功能信息/产品结构图、流程图、泳道图、时序图等产品文档：
- 此版本的功能是否能满足需求？若不能满足，是什么原因造成的？应如何优化？
- 产品文档的输出效率如何？是否有可提高的空间？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤4」的复盘
产品迭代步骤4：原型评审，明确排期。
原型评审，评审通过以后进行设计、开发、测试排期，将时间截点通报相关人员：
- 产品文档是否清晰明了？设计/开发/测试等同事对此有没有觉得需要优化？
- 原型评审会议，应参会人员是否到齐？有没有通知不到位不及时的情况存在？开会效率是否还有可提高的空间？
- 团队各同事是否清晰知道内容、活动、设计、开发、测试、上线的排期？如果不清晰，是哪里没有做到位？应如何优化？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤5」的复盘
产品迭代步骤5：审核UI，协调开发。
UI设计，稿件审核；协调解决研发中出现的问题：
- UI设计是否符合APP的风格？是否符合目标用户群的审美？是否是当前流行/新锐的设计风格？
- 设计的预估周期与实际周期是否一致？如果延期了， 是什么原因造成的？应如何优化？如果提前了，是什么原因造成的？是否可以提炼出方法论以提高版本迭代效率?
- 研发过程中出现了什么问题？导致了什么后果？应如何优化？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤6」的复盘
产品迭代步骤6：培训宣讲。
对运营、客服等相关同事的培训和宣讲：
- 对运营、客服等相关同事的培训和宣讲是否及时/全面/到位？若不及时/全面/到位，是什么原因导致的？应如何优化？
- 运营、客服等相关同事是否清晰新版本的内容？若不清晰，是哪里做的不足？应如何优化？
- 运营、客服等相关同事是否了解新版本对其工作任务有何变化？若不了解，是哪里做的不足？应如何优化？
- 此次版本上线前，若做新版本预热宣传会不会让新版本上线后的效果更好？如果应该，运营同事是否有及时进行预热工作？如果应该但实际没做，是什么原因？应如何优化？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤7」的复盘
产品迭代步骤7：测试验收。
参与新版本版本测试验收，组织团队成员、用户参与测试体验：
- 开发/测试的预估周期与实际周期是否一致？如果延期了， 是什么原因造成的？应如何优化？如果提前了，是什么原因造成的？是否可以提炼出方法论以提高版本迭代效率?
- 测试工程师/团队成员/用户，对新版本的测试体验如何？是否有bug特别多的情况出现？
- 提出的测试修改意见（特别是bug），有没有在版本上线前处理完毕？若没有修改完毕，是什么原因？现在是否已经处理完毕？
- 为完成目标需要哪些资源协助？在测试上线前资源是否已到位？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤8」的复盘
产品迭代步骤8：准备上线，汇报进度。
准备上线物料，产品发布，对相关人员汇报上线进度：
- 上线物料（更新文案/新应用市场截图/新logo/新标题/新应用描述/新关键词等等）是否及时提供？
- 新版本提交应用市场后多久审核通过？是否有拒审延审的情况？若有，是什么原因造成的？如何避免拒审延审的情况再次出现？
- 是否有及时对领导/管理层/团队成员汇报上线进度？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤9」的复盘
产品迭代步骤9：审核通过，通告全员。
主流应用市场审核通过后，对全公司员工进行通知，告知变更，接收体验反馈：
- 是否有及时通知全公司员工：新版本已上线/变更内容/反馈体验意见的渠道？
- 同事反馈了什么意见？处理情况如何？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤10」的复盘
产品迭代步骤10：运营推广。
做好新版本的运营推广工作：
- 新版本是否有最大范围地覆盖各大下载市场、应用商店、大平台、下载站？覆盖了哪些？哪些没有覆盖？如何优化？
- 是否有在第三方商店投放一些广告位及推荐？如何优化？
- 是否有积分墙推广、社交平台推广、广告平台推广、应用内互相推荐？效果如何？
- 是否有做新媒体推广（内容策划、品牌基础推广、论坛贴吧推广、微博推广、微信推广、PR传播）？效果如何？
- 是否有做线下推广（新版本发布活动/茶话会/峰会/粉丝见面会）？效果如何？
- 是否有其他推广？效果如何？
- 新版本的运营现状是否符合预期？是否有出现什么问题？若有问题如何改进？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
以上。
需要说明的是，模板条目详细是为了不遗漏噢，并不需要完全照本宣科。输出复盘报告时应结合实际情况，比如本次版本迭代并不需要“培训宣讲”，那么这部分完全可以省略。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>功能是问题的解决方案，通过问题分析对功能正确性做出判断，可以有效避免我们做一些错误的功能，如果问题是不存在的，或者问题的严重性较低，就是错误的功能，需要避免。
问题分析等同于对功能做了一次过滤，消除了一部分一定错误的功能，但，即使问题真实存在，有较高的严重性，也不代表功能就一定是正确的，只是有可能正确。
我们还需要再做一次过滤， 再消除一部分一定错误的功能，这样，功能的正确率就会更高了。
尝试思考一下：
问题真实存在的情况下，我们的功能，一定能解决问题吗？
这就是产品从业人员需要掌握的第二种对功能分析的方法，通过分析功能的条件，来判断功能的正 确性。
只有满足条件的功能，才能真正的解决问题，而不满足条件的功能，并不能解决问题。就像缺少内容的内容分类功能一样。
产品的滑铁卢
我有一位朋友，2017年，从大厂离职，用自己攒下来的积蓄，组建了研发团队，开始自己的首次创 业，做一款互联网的资讯产品。
这款产品定位于专业的互联网资讯平台，为互联网相关人士提供最新资讯，内容涵盖范围极为广阔，包含投融资，大厂动态，裁员，新闻，重要功能更新以及互联网实事，热点等，与互联网沾边的所有信息都可以被收录进平台。
这款产品的特点在于内容的投稿审核制度，为了保障内容的质量，每一篇文章都是由作者投稿，再 经过两次审核，第一次由普通编辑对文章的质量进行审核，第二次则是由组长对文章的含金量进行 审核，最终通过后，才会推送给用户。
另一个特点，则是创始人的坚持，朋友做事特别有原则，是原创内容的拥护者，尊重作者的版权， 在无数次的团队会议中，始终坚持不用内容爬虫，坚持在作者投稿的基础上，做高质量内容的资讯 平台。
这两个特点给产品的早期发展打下了基石，一方面尊重原创，赢得了作者的认可，另一方面，高质 量的内容吸引了读者用户。
一年后，这款产品已经达到了100万用户，每天都有30万用户使用这款产品，且使用产品的用户， 平均每天会使用3次。
内容方面，平台已经积累了5000多篇高质量内容，平均每天会收到50篇投稿的文章，其中有10篇高 质量的文章会推送给用户。
用户对这款产品的粘性以及忠实度极高，已经产生了口碑传播的效应，官方公众号也有数十万粉丝密切关注产品的更新动态，并积极参与产品组织的一些活动。
忠实用户的形成以及增加无疑是一件好事，但也会带来一些困扰，用户们开始借助公众号以及官方的客服，提出自己的意见，或者想法。
其中有一位用户提出了内容分类的想法，希望产品提供内容分类的功能，这个想法在被产品采纳了，产品将内容划分成了15个分类，用户可以根据自己的喜好定制分类的排序。
“这款平台的内容质量确实很高，不像其他乱糟糟的资讯，良莠不齐，我已经用了很久了， 是铁粉。
但还是有一些不太友好，虽然都是高质量内容，其中有一些内容，我并不关注，这些内容降低了我的阅读效率，能不能提供一个内容分类的功能，这样我就可以更高效的阅读对自己有帮助的内容了”——《来自用户的想法》
内容分类功能上线后的一个月里，产品的日活数据从30万降低到了10万，还在持续降低，每天投稿的文章数也从50篇降低到了30篇，能够推送给用户的，仅仅只有5篇。
就像拿破仑的滑铁卢战役一样，内容分类的功能成为了这款产品由鼎盛走向衰败的转折点。
功能的条件
人们在郊区游玩时，常常会寻找一家餐厅解决饥饿的问题，郊区比较偏僻，餐厅也不太好找，有时 候要到15:00才能找到一家餐厅。
但对于部分餐厅而言，14:00至16:00的时间段，是厨师的休息时间，即使有消费者上门，也会因为 缺少厨师，无法提供食物。
所以，即使找到了餐厅，饥饿的问题，仍然不会被解决。
餐厅就是问题的解决方案，只有在满足特定条件的情况下，才能解决人们饥饿的问题，厨师，厨具，食材就是餐厅需要满足的条件，缺少任何一个，都无法解决问题。
功能，虽然是问题的解决方案，但要解决用户真实存在的问题，也需要建立在条件满足的情况下。
条件不满足时，即使提供了功能，也没有办法解决用户存在的问题。
朋友的资讯产品，每天有30万用户使用，每天能向用户推荐10条内容，用户平均每天会使用3次。
通过分散推送的机制，将10条内容整理成5组内容，设置5个固定的更新时间点，就可以培养用户固定的使用习惯，每次用户使用时，都会有新的内容可供阅读，尽管更新的内容数量较少，但质量可 以弥补数量的缺陷，仍然符合用户对资讯产品新鲜感的诉求。
上线内容分类的功能以后，内容被划分成15个分类，每天只有10条优质内容更新的情况下，平均每 个分类仅能更新0.6条内容。
接近一半的分类都会处于“今日无更新”的情况，另一半内容则会处于“一天才更新1-2条内容”的情况。
尽管内容更加精准了，用户能够更快速地阅读自己想要阅读的内容，但几乎感知不到内容的更新， 固化下来的内容并不能满足用户对产品的新鲜感诉求，甚至让用户产生“死寂感”。
产品的活跃用户也因为内容缺少更新，逐渐减少了使用的频率，从一天三次，降低为一天一次，再 降低为，多天一次，最后完全流失。
内容未做分类处理，确实会影响用户的阅读效率，对于产品的用户而言，这是一个真实存在的问题，但朋友的资讯产品却不具备内容分类所需要满足的条件，即内容的更新数量。
只有在内容更新数量达到一定数值时，分类后的内容不会让用户产生死寂感，仍然能满足用户对资讯平台的新鲜感诉求时，分类功能才能真正地解决用户存在的问题。
大多数功能都存在条件限制，功能解决问题，也是在条件满足的情况下，才能真正地解决问题.。
当条件不满足时，功能就无法解决用户存在的问题，有的功能还会向“分类功能”一样，产生糟糕的影响。
对条件进行充分性分析是判断功能正确性的核心方法之一，在问题严重性判断之后，通过判断功能所需要的条件是否满足，可以进一步过滤错误的，不合适的功能，提高功能的正确性。
分析条件的充分性
随着产品的迭代发展，从业者会接触到越来越多的需要解决的问题，这些问题的数量远远超过我们能处理的上限值。
尽管这些问题是真实存在的，尽管这些问题是足够严重的，但对于我们没有能力解决的问题，从业者也需要有拒绝的勇气。
对于产品经理而言，拒绝是一种勇气，也是一种能力，职位越高的产品经理，越需要具备拒绝的能力。
与其让用户在惊喜后感到失望，经历较大的情绪落差，不如一开始就不要给到用户期望，冒着被吐槽的风险，拒绝实现该功能。
这样做，尽管会产生一些抱怨，却不会影响用户的正常使用，当功能的条件满足时，再对功能进行新的评估。
从业者需要在真实存在的问题当中，通过分析功能所需要具备的条件，结合产品的能力边界，进而 判断出哪些问题需要拒绝，哪些问题可以考虑采纳。
条件充分性分析遵循的三个核心原则如下：
功能条件的数量大于等于1
有的功能只需要满足一个条件，即可有效解决问题，有的功能则需要满足多个条件，才能解决问 题。
对功能进行条件充分性分析之前，优先先找出功能需要满足的所有条件，确认没有遗漏之后，再做条件充分性分析。
若是遗漏了一个或多个条件，后续所做的条件充分性分析，就极有可能得到错误的分析结论。
内容分类的功能就要满足两个条件，一个是内容的更新数量，另一个则是内容的存量。
若是某个分类下，仅有1条内容的存量，就会向用户传达出，这里没有内容的信息。
若是某个分类，每天不到1条内容的更新，就会向用户传达出，这里没有新鲜感。
不满足条件的功能，是错误的功能
用户的诉求是通过功能解决某种问题，正确的理解应该是通过使用某种功能，得到某种结果，而这 个结果能够解决某个问题。
功能并不能直接解决用户存在的问题，仅仅是用户获得结果的一种方式方法。
影响结果的，就是功能所需要满足的条件，只有功能与条件同时存在时，用户的问题才能得到解决。
若不满足解决问题所需要的条件，即使问题真实存在，功能也依然是错误的功能。
用户想要产品实现搜索功能，用来解决内容查找的低效率问题。
单纯的搜索功能并不能解决这个问题，只有以内容数量作为条件，功能和条件同时满足的情况下，问题才会被解决。
用户想要的是搜索的结果，而搜索功能，是得到结果的一种方式。
若是内容数量较少，即使是提供了搜索功能，也无法得到相关的搜索结果，用户的问题也仍然存在。
条件越充分，功能的效果越好
条件的充分性与功能的效果呈现正比关系，条件越充分，功能的效果就越好，就像是柴禾与火焰的关系，柴禾越多，火焰越盛。
如果是严重性较高的问题，搭配上足够充分的条件，功能正确的概率几乎接近100%，能够取得极好的成绩。
即使是严重性普通的问题，搭配上足够充分的条件，功能也有较高的正确性，能够取得较好的成绩。
点对点发红包，是以社交关系链为条件的功能，关系链越多，功能的效果越好。
2013年12月，微信月活跃用户达到了3.55亿，传闻微信用户产生的关系链超过了100亿。
2014年1月27日，微信上线了红包功能，允许用户给自己的朋友发送现金红包，同年2月9 日，微信官方数据显示除夕至初八，超过800万用户参与了微信红包活动，超过4000万个红 包被领取，累积接近4亿的现金流动。
而模仿微信推出红包功能的产品，逐渐消失在人们的视线当中，这些消失的产品具备一个相 同的特征：缺少用户关系链，也就是缺少红包功能所需要的条件。
思考一下
尝试对这些功能进行条件充分性分析，判断哪个功能应该做，哪个功能不应该做吧。
项目背景如下：
这是一款互联网资讯产品，面向互联网从业者提供最新的与互联网相关的资讯信息。
产品累计用户100万，日活用户30万，平均阅读3篇文章，内容层面，平台已累计了10万条高质量资 讯内容，每天都有50条内容更新。
现在，为了增加用户的活跃度，延长用户的留存时间，产品部门提供了三个功能设计方案，这些方 案当中有两个功能是错误的功能。
你是产品总监，需要由你来找出这两个错误的功能，并且给出错误的理由。
功能A：收藏功能
为用户提供收藏功能，用户可以对自己认可的文章执行收藏操作，被收藏的文章将会永久存储在用户的收藏夹中。
收藏功能可以形成以内容为单位的用户资产，收藏的内容越多，用户对产品的依赖性越强，粘性也 就越强。
解题思路：
收藏功能依赖的条件是阅读文章的数量，阅读数量越多，越有可能产生收藏行为
功能B：分类功能
为用户提供分类功能，将内容划分成5-10种内容类型，用户可以自定义内容的顺序，方便用户查看自己喜欢的内容。
分类功能可以兼顾到不同用户对内容的不同倾向性，能够强化内容与用户兴趣的匹配性，匹配性越高，内容对用户的吸引力越强，产品对用户的粘性就越强。
解题思路：
分类功能需要满足两个条件：
- 足够多的内容存量;
- 足够多的内容更新数量
功能C；专题功能
为用户提供专题功能，由官方运营人员手动生成专题，将多条有关联的内容汇集在专题页，用户可 通过专题页，访问专题内的所有内容。
专题的内容来自不同的作者，不同的发布时间，甚至属于不同类型的文章，但都会和专题的主题有 一定关联性。
当这些内容聚集在一起时，就会形成内容的叠加效应：原本对内容不太感兴趣的用户，也会对内容产生兴趣。
专题功能可以强化内容对用户的吸引力，进而增加用户的粘性。
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]]>品牌的一切根基所在都靠产品，否则不管运营团队有多优秀，营销手法有多棒，都不可能受到消费者们的青睐，毕竟巧妇难为无米之炊。就比如我们缺少什么的时候就会去购买什么，而现在各行各业都处于过盛的状态，同类型的产品也多不胜数，消费者的选择非常广泛，这个时候就成为了产品之间的竞争。
之前我也在很多篇文章里边提到过产品的重要性，前几天有一个朋友私信我，说想让我写一篇关于产品的文章，于是这篇文章就跟大家聊一聊关于产品的事。
01、什么是产品与产品概念
产品是指做为商品提供给市场 ，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，而产品并不是单指有形的物品，那些无形的服务、组织、观念或它们的组合都是产品的一种。
就比如美容院推出的美容项目，那这个美容项目就是产品。海底捞吃的火锅享受着特有的服务，那这种服务本身也是一种产品，就是无形的服务、组织、观念、组合起来的产品。
那产品是怎么产生的？产品“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果，即“过程”的结果。在经济领域中，通常也可理解为组织制造的任何制品或制品的组合。在现代汉语词典当中的解释为“生产出来的物品”。
关于输入转化为输出，举个例子就比如制作一部手机，需要主板、芯片、电池、摄像头、闪光灯，屏幕、手机外壳等一系列物品，可能多数材料手机厂商自己便可生产，而无法生产的材料就需要想外界购买，这个就是输入，等材料凑齐以后制作完成，开始投放市场售卖，这是输出。
咱们再来说说产品概念是什么，产品概念是指企业想要注入消费者脑中关于产品的一种主观意念，它是用消费者的语言来表达的产品构想。一般用文字来表达或用图片来描述产品概念，通常一个完整的产品概念由四部分组成：
消费者洞察：从消费者的角度提出其内心所关注的有关问题；
利益承诺：说明产品能为消费者提供哪些好处；
支持点：解释产品的哪些特点是怎样解决消费者洞察中所提出的问题的；
总结：用概括的语言将上述三点的精髓表达出来。
产品概念要求对消费者的产品介绍能够足够清楚，对消费者够有吸引力！
社会需要是不断变化的，因此产品的品种、规格、款式也会相应地改变。新产品的不断出现，产品质量的不断提高，产品数量的不断增加，是现代社会经济发展的显著特点。
02、产品的五个层次
了解完产品之后我们再来聊一聊产品的五个层次：核心产品、形式产品、期望产品、附加产品、潜在产品。
1、核心产品
是指产品整体能够提供给消费者的基本效用或益处，也可以理解为品牌对自身行业的定位，比如说我要做酒店那我就要给客户提供——休息、睡觉，我要做电影院那就是——观影，我要做饭店——聚餐、吃饭。
2、形式产品
实现核心产品所必须的基础产品，即产品的基本形式。比如酒店想要给客户提供休息睡觉的地方就需要床、浴室、毛巾、衣柜、厕所等，电影院则需要放映机、座椅、大荧幕等。
3、期望产品
这个层次顾名思义，就是指消费者所期望的产品，即消费者在购买产品时通常期望或默认的一组属性和条件。就如人们通常会希望酒店能有舒适的床、漂亮的房间、安静的环境等，这就是消费者期望的产品。
4、附加产品
即提供超过顾客期望的服务和利益，在同行业中产生差异化，把品牌的提供物与其他竞争者的提供物区别开来。像旅馆提供网络接口，鲜花，美味的晚餐，优良服务等，电影院附加免费的爆米花之类的。
5、潜在产品
潜在产品指产品或开发物在未来可能产生的改进和变革，即该产品在将来最终可能会实现的全部附加部分和转换部分。如现在很多汽车品牌出品的概念车型。
有很多人目前都不知道产品的五个层次，也没有想过去研究产品这一块的知识，只知道一味死板的去做自己现有的产品，这样的话产品并不会拥有长足的进步，如若搞懂了产品的五个层次，目标清晰，对自身产品是有大大的益处的。
03、产品如何竞争
现在各行各业市场过盛，相同产品也十分之多，那应该如何与同类产品竞争，突出自身的产品呢？
首先第一点就是品牌联合，就像第一段说的任何制品与制品的结合，而且制品与制品的结合，很可能还会影响到自身产品，在大众心里的好坏。
比如手机，没有的材料向外界购买，而外界购买来的材料，如摄像头之类的，同样也是别的厂家生产的产品，就如一直很火的华为手机和莱卡摄像头的结合，两个制品的组合，做出了如今的华为手机。
莱卡摄像头是知名摄像品牌，而华为是手机品牌，在市场上互不影响，不属于竞争关系，所以这两个品牌强强联合，互相借助彼此的名气，生产出的产品在大众心里是好是坏想必就不用多说了。还能提升两方的销量，可谓是一举两得。
反之如果选择了不太好的品牌进行联合，反而会影响到自身的品牌口碑。
另外就是打价格战，在同类产品中如果找不到跨界品牌合作，那就尝试在不影响产品质量的情况下，减少生产成本，减少产品价格，在功能实用性以及质量都差不多的情况下，消费者肯定会选择物美价廉的一方。
也可以选择在同类型产品上做出新意，在产品原有的功能上添加功能，做到一种产品多种使用或更加便捷，性价比直线提升，同等价格下，消费者大多还是去愿意购买 性价比更高的产品，就比如很火的戒指开瓶器，造型好看戴在手上也十分美观，而来开瓶也十分方便，再比如普通水果刀和多功能水果刀。
总之只要把产品的五个层次研究透彻，对于产品的发展、进化、以及怎么把大众的需求融入产品，该怎么让自己的产品在同类产品中获得强大的竞争力，一切都会了然于心，当你做出了一个品牌，产品大受欢迎时，也不能掉以轻心，要不断改进自己的产品，不断完善，时代在改变，一个品牌的一切都要随着时代改进，其中最重要的依然是产品，因为产品是品牌的根基，因为品牌不管怎么运营，怎么营销，最终的目的还是销售自己的产品。
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]]>制定版本迭代规划，是产品经理的一项基本工作。一个好的版本迭代规划方法，可以让产品迭代事半功倍。之前我们讲过产品路线图，产品战略路径指南，路线图可以给PO和团队整体方向的指导，但更具体的内容，需要用户故事地图的方式，通过横向的框架和纵向的任务，将一个产品完整的展示出来。本文将从版本规划方法需要具备哪些特点展开分析，希望对你有帮助。
01、一个优秀的版本规划方法应具备哪些特点？
产品经理在做版本规划时经常会遇到这些问题：
- 需求从何而来？
- 版本由何组成？
- 下个版本应采用哪些需求？
要解决这些疑问，首先我们应该了解一个规律，一个优秀的版本规划方法应具备这几个特点：
1. 规划的稳健性
稳健的意思是该产品规划方法既不会过于激进，也不会过于消极。首先，过于激进的产品规划会导致整个公司无法处于一种较稳定的发展状态，具体来说可能会拉长研发周期又或者需要加班加点地进行开发，周期过赶或周期过长都存在着更新速度慢、未知变量增加等隐患。反过来说，过于消极也是不可取的，合理的规划不会存在因需求量减少而造成资源闲置等问题。
要使得产品规划逐步稳健化，考验的既是项目经理又是产品经理的统筹考虑能力。产品经理对研发的资源要有前瞻性，既要充分考虑资源的现状，又要设想其未来的可变性。例如研发团队人员的变动，加人了或者是减人了相应地就会带来开发资源的增加或者减少。我们应该认清一点，开发资源并非长久稳固存在的，但人为对产品的规划是可以趋于稳健的。
2. 规划的综合性
综合意味着多样化，主要包含两个方面。第一，需求的由来是多样的。也就是说，某个需求量的减少不会使得下个版本无计可施。第二，需求的组成结构也是多种多样的，各种需求带来的结果既有立竿见影型的，也有需经时间考验的，因此这属于不可控因素之一。
规划的综合性，与投资中的方法论类似，以此为例，一般专家会建议投资者在定期存款或是理财产品中、中风险的基金中以及高风险的股票中均投放收入的30%。因此，在规划中对各种需求的结构也应力求合理化，倘若一个版本规划中存在70%的实验型需求，同时需要大规模的研发资源，那这不管对公司还是对经理个人均是风险很高的。
3. 规划的可持续性
一个优秀的版本规划不仅要服务于当下，对未来的发展也应是受用的，这就是我们说的可持续性。面对日新月异的产品，只有可持续性的规划方案，才是可靠的。仅满足于当下的方法，也许看起来也是完美无瑕的，但经过版本的更新，终将是会被淘汰的，个人认为这也是不可取的。
02、产品迭代的优秀方法
综合以上几个特点，接下来我们来探讨一下如何将产品更新方法做好以及如何构建版本中的各类需求。
1. 规划版本中的明确需求
从版本的重心说起，这类需求往往是一个版本中的必选项，不管你的主观意愿如何，它们都是需要你去完成的需求，说到这大家应该都很了解了，这类需求常常是版本里的p0或者p1。这类需求从何而来？来源也很广泛，最直接的，也许是上级领导的要求，又或者是外力，行业驱导所致等等。
更进一步，这些需求也可能是你和团队探讨过的关于下一个版本的关键点。所以说，这些需求对一个版本来说是相当关键的，但切勿因此贪多，以1-3个为最佳，过多的话会因此投入过多的人力和财力。
2. 对可行的研究方向进行预测
这一点往往考验一个产品经理的预判能力，上文我们说到并非所有的需求都具有直观可视性，还有一部分需求是实践性的，在实践中才能见真知，也就是说，对于这类需求产品经理在规划时往往凭借的是个人直觉，是无法确定结果的。因此，针对此类需求，个人的意见是产品经理交替着在各个版本中去做，倘若在没有什么过大需求的版本中也可按照关键需求去做，同样不宜太多，2个以内即可。
3. 借鉴更优秀的产品设计
如果说上一点预判是比较有风险的的话，那么这一点可以说是最不存在风险且最不需要产品经理花费心思的一类需求了。写这一类需求时甚至不用动用到美术资源，在友商APP或其他APP中截图即可。尽管方便，但不应成为产品经理偷懒的理由，我认为大家在操作的时候，也应多加动脑思考人家这样做的理由，甚至想出超越它的方案。
4. 对上线产品进行细节优化
一个版本上线之后，一定会有值得优化的地方，比如说一些交互点、前端等的小细节。但是具体怎么去发现这些需要优化的小细节呢？个人有以下几个建议：
首先，亲自体验肯定是最有效且最直接的办法，这就要求你多去使用这个产品，在自己使用的过程中去发现值得改进的地方，多多记录。
其次，除了自己使用发现问题之外，观察其他用户的使用感受也很重要。这就需要产品经理平时多做观察、多留心一些小细节，以我自己为例，我一般会观察用户是怎么操作这个产品的，这些操作是不是得心应手的，还是说会有让他们感到困惑的地方，也许用户本身说不出是哪里不对劲，但是作为一个产品经理，是很容易看出具体问题所在的。
再者，在如今信息化的时代，获得客户反馈也是相对容易的。这就要求产品经理多多关注客户的信息反馈，现今新媒体是大势所趋，在社群、产品公众号评论区又或者是微博、抖音等其他社交软件上，都能捕捉到客户真正的需求，所以说，多多关注客户的留言，对产品的优化也会大有帮助。
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]]>当写下这个标题的时候，眼睛突然有点酸涩之感。把一个品牌策略人员逼到了说出“产品即品牌，包装即媒介”的时候，该品牌策略人员所在公司对品牌的态度或者所在公司的规模该是何等的“小微”。
《品牌是个奢侈品！》这是笔者在自己的个人订阅号的开篇的时候写过的一篇文章。这实质上也已经表明了笔者的态度：预算是建立品牌的必然条件。
对于大型企业而言，“产品即品牌，包装即媒介”只是品牌建设的基础，是成为一个品牌的基本前提条件。但是对于笔者所谈的“小微”企业而言，却是品牌建立的关键步骤。
产品是品牌的载体，品牌是产品的升华。
无论是大型企业，还是小微型企业。品牌最终都是需要以产品来体现。市场上不存在不依托产品而存在的品牌。一个企业有了名牌产品后才能带动整个企业品牌的发展。
对于当代完全竞争的市场而言，中、小企业基于企业经营实力的限制，不可能全面开花、去建立强势品牌。更多的时候是通过”产品带动品牌“的方式去建设品牌。这样对于资源实力不足的中、小企业，甚至是小、微型企业而言，必须通过在产品线中选择战略产品来实现以产品建设带动品牌发展的目标。
中国的烟草行业和白酒行业是纳税的大户。但是国内的白酒市场和烟酒市场总的销量却是多年没有大的改变，但是利税却是年年增加。这后面的秘诀就是零售终端“涨价”。这样对于烟草行业和白酒行业而言，必然的选项就是通过品牌的建设来实现为价格背书的目标。
问题的关键在于：时代变了！当代的消费者的典型消费特征是：经济低迷的情况直接让大众消费行为变得保守。新一代（90后、00后）的消费者在互联网的影响下变成了专家级的消费者。他（她）们能够获得上一代消费者无法企及的知识。购买的决定性因素也从“基于品牌背书的品牌价值输出”变成了“基于理解的品牌价值认同”。在这种新的消费决策因素的影响下，要想打动消费者钱包就更需要硬核的产品实力。
“云烟川酒”是中国消费市场上硬核产品力的典型代表。二者的共性都是优质原材料基础上的强品牌利益价值的输出。如、泸州老窖通过窖池活文化基础上的历史文化底蕴的传承，实现了国窖1573高端品牌认知。红云红河集团通过云南优质的烟叶原材料资源的强化认知，实现了云烟整体高端品牌形象认知的价值目标。
同理，这种基于原材料或者是原地域文化优势基础上的强品牌竞争优势也在其它品类产品身上得到了直观的体现。如、喜茶成功的产品力基础就是以优质原材料为基础，实现提供惊喜感和爆发感口感的目标。
一言以蔽之：互联网时代的品牌建设需要实现以用户为中心的品牌思维。你无我有，你有我精的时代，需要我们为消费者考虑的更多。
上面讲的是基于地域天然禀赋去实现强品牌价值输出的产品带动品牌建设的路径策略。那么、完全同质化的品类市场又应该是如何操作呢？
我们可以在《史记》田忌赛马中找到答案。
基于附则力法则的体现。在市场上做出让人惊声尖叫的产品的时候，产品的功能利益对消费者而言需要有价值刚需，否则不会产生长期性的、习惯性消费。试想，刚需产品如果在此基础上，价格有一定的竞争力，那么产品必然爆款。
如、小米手机和瓜子二手车的案例。都是去中间商化，这样可以通过商业模式的创新实现利益对消费者的强价值输出。
通过产品建立品牌是小、微型企业建立品牌的不二法门，也是现在一些路人兼知的大品牌在企业初创时的必经之路。故而不容忽视。
有趣的灵魂万里挑一、好看的皮囊千篇一律。这让人联想到了一个网络段子：有趣的高晓松和无趣的吴彦祖，你喜欢那一个？
答案我们心照不宣，颜值时代、万里挑一的高晓松比不过千篇一律的吴彦祖。
文化是世俗生活的反映，快节奏的社会更需要好的产品包装设计，更不用说没有预算的品牌从业人员。
媒介顾名思义就是使人与人、人与事物或事物与事物之间产生联系或发生关系的物质。在笔者职业生涯中曾经有过这样的对话：
请问：企业和客户之间建立联系最多的渠道是什么？
答案是：产品包装。
很多企业老总愿意投入巨额的预算通过媒体的投放去实现和消费者沟通的目标，却把自己的产品包装做的不尽如意。
事实上，无论是从沟通的成本、还是从沟通的价值的角度上来讲。没有任何媒介能够实现产品包装的“投入产出比”。
现代社会的产品包装已经不仅仅停留在产品的运输安全、以及产品的功效说明那么简单。而是一个绝佳的品牌形象展示平台，能让消费者在海量的信息中快速的识别和找到自家的产品。不客气的讲：包装就是产品文化的缩影，能够快速的建立和消费者之间的情感连接。
在《咨询散记：你不可能让3000元月薪的美工做出15000元月薪的设计师才具有的设计感》中笔者已经提到了通过“移情作用所产生的第一设计元素”的包装设计是产生消费冲动的原动力。当设计师们通过色彩、品牌名、文案、图片和logo等设计元素的搭配实现设计与人之间信息传递的时候，当优质的产品包装设计通过神经弧的反射在大脑中产生一种情感上的记忆的时候，你的产品包装就成功了。这样消费者才在购买行为上表现为驻足停观，进而，才有了购买商品的动心。
三顿半是以咖啡市场上的黑马形象进入大众的视野的。2018年的双12，三顿半成为全咖啡品类的第二名。（第一名是雀巢）而2019年的双 11，三顿半成交额是去年双 11 的十倍，当日销售额就超过去年全年，一举超过雀巢，成为咖啡品类第一品牌。
三顿半的黑科技（LABS（无损风味萃炼系统）技术）暂时不提，先谈谈产品的包装设计。三顿半抛弃了传统速溶咖啡的塑料袋包装，选用了和小罐茶类似的“杯子装”。这种辨识度非常高的“杯子装”，在建设强的品牌符号的同时，还为后期的各种超级玩法提供了强有力的素材。三顿半在此基础上，已经是更进一步。让消费者挖掘产品包装的更多话题。如、植物的盆栽和各种装饰挂件等内容。从而实现了品牌和消费者恋爱的目标。
如果说三顿半只是产品包装设计的后来者的话，那么另外一个商业帝国的拥有者钟睒睒则是产品包装设计的大家。2020年4月，农夫山泉启动了IPO计划，另外根据招股书，在IPO前，农夫山泉创始人兼董事长钟睒睒持有农夫山泉约87.44%的股份，包括约17.86%的直接权益以及通过养生堂持有的69.58%的间接权益。这意味着， 仅计入农夫山泉的权益，钟睒睒的身价目前已接近900亿元。
钟睒睒的成功的缘由有很多，但是产品的外包装设计是无论如何也绕不开的话题。众所周知，快消品行业的生命周期是非常短的，新品上市后不长的时间，价格体系就公开透明化了，这就需要不断的通过品牌赋能的方式，为消费者增加品牌的记忆点。
而包装就是农夫山泉品牌建设的重中之重。无论是跨界网易云音乐，还是联名故宫，以及借2016中国杭州G20峰会推出的高端玻璃瓶装水，农夫山泉的包装都是走在行业的前列，在同质化的矿泉水市场，通过差异化的包装设计，实现了农夫山泉：天然、无污染、品质化的品牌特征。
结语：对于中、小企业，特别是初创阶段的小、微企业而言：产品即品牌，包装即媒介。并不是一句随随变变的话，而是品牌建设的重点。对于预算稀缺、品牌边缘化的以销售为导向的企业内部的品牌从业人员而言，更应该通过“刚”性的产品策划，以及有创意的包装设计去实现品牌建设的目标。
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]]>第一次做一个完整的产品，我遇到了哪些坑，哪些是本可以避免却强行踩进去了，哪些是不得不踩踩才知道什么叫做坑。本文简单整理了一下过程，发出来供自己回看及与大家交流。描述了如何做出一个完整的产品，同时为大家讲述了在做产品时容易遇到哪些坑，以及规避这些坑的方法，希望大家阅读本篇文章能够有所收获。
最近身体状况欠妥，嗓子疼，有点感冒，口腔溃疡，头很疼，情绪果然影响人的身体健康。但我还是舒了一口气：精神压力无处排解的，身体还是会想办法释放出来。
我司在今年逐步完善产品部门，而我也从原来的ERP部分需求分析的角色顺理成章的过渡到了产品。
说实话，以前也算是有做过产品的工作，例如写一个完整的prd，配合开发澄清我的功能设计，但对接的开发方比较简单，要么是一个小程序的开发，要么是ERP的同事。
因此我甚至觉得，做产品和种地区别不大：沟通需求是确定要种什么，功能设计是确定在哪块地怎么种，传递需求与功能就是把种子种在土里，剩下的就是偶尔去地里看看情况，掐着点等待收获了。
然而我井口的天空终于被一个新任务强行扩大了，这次村里给我一个大项目，让我负责一个大客户的需求，他的需求很清晰，要满汉全席的全部原材料。
满汉全席，我没吃过，蒸羊羔、蒸熊掌、蒸鹿尾儿，烧花鸭，烧雏鸡，烧子鹅……？
一、确定功能范围
1. 确认本阶段“满汉全席”原材料
第一次搞这种大任务，很慌，强行让自己冷静下来，毕竟有我的领导们，他们身经百战，阅人无数，让我在深夜里翻来覆去想不出答案的问题，对他们来说可能就是一首歌的时间。
先跟领导们沟通方向，得出村里的战略方向：不止这个客户想要满汉全席的原料，我们也想向其他客户提供此类服务。
但为了让当前这个客户尽快吃上饭，本期先种植吃饭必须的原料，也就是先搞MVP（最小可行性产品）让客户试用起来，在过程中慢慢迭代逐步满足全部需求。
收到这个指令，我的内心平静许多。搞一个最小的闭环流程，范围是可控的。
我只需要筛选范围内的必备元素即可，因此二话不说，开始收集信息，整理吃饭的必须原料清单，例如要米饭，要青菜，要水果，等等。
必须原料清单准备齐全，跟领导们沟通，确认问题，调整修改，准备找真正种地的农民沟通种子种植的问题了。
2. 问题提醒
这里其实是自己给自己挖了一个坑，我们在确定最小功能合集的时候，根据内部主观判断而没有考虑用户的期望值。
我们认为某功能在流程闭环中并非必备而排期靠后，后面交付给客户一期功能的时候，对方表示非常不满意，客户认为上线必备的都没有产品没法用，这让我们很被动。
除了与客户沟通清楚需求范围，在普通的标准项目上，面向B端的产品本身就会有一个客户的定制化需求与产品本身需求的矛盾。
不同企业流程不一样，不可避免会有不同方案，这种情况都要走配置吗，这是一个值得思考的问题。
二、确定研发排期
1. 寻找种地的人
理想很丰满，现实很骨感。农民的地不只为我而种，我只能静静等待他们这一茬收割完成，然后告诉他们我要种什么。
客户再催我也没有办法，领导也知道这种情况，领导不动，我亦不动。
2. 问题提醒
假如不能按照客户想要的时间安排，且自己没法协调时，一定需要找领导沟通，让领导来协调与研发与客户的关系。
三、向研发宣讲需求
1. 告诉农民我要什么
后来，大约2个月后，领导通知我农民们土地空余出来了，可以召集大家开个大会沟通一下下一阶段的工作了。
我有点紧张，这次的大任务要涉及好几个农民，都是我以前没有接触过的。除了人不认识，也不知道我说的语言他们能否听懂。
宣讲需求了，果然，我说的都是我原来用的语言，我认为这都是基础语言大家都明白的，没想到其实他们原来没有种植过原材料，我说的菜名他们有的都听不懂。
过程中还有一些其他的问题，是我之前没有想到的。最后，这场沟通在磕磕绊绊种勉强结束了。不可避免的，后面农民的带头人又重新找我沟通了一遍。
2. 问题提醒
俗语有云“见人说人话，见鬼说鬼话”，在产品的岗位上，这似乎是一句夸奖的话。
面对客户的时候，用客户能听得懂的场景、功能语言；跟研发沟通的时候，他们关注实现，用系统、操作语言。
但这不同的语言特质怎么把握，怎样才能沟通顺畅还需要慢慢摸索其中的门道。
四、需求开发阶段
1. 农民永远无法按需种植
种植阶段的细节问题层出不穷，有时候是说，他们的土地是标准土地，不会只种植一种东西而专门开出水道沟渠，不会专门添加大棚。
假如说要插上一个稻草人也要好好考虑一下，有没有用，能否为未来别人服务。
这个我也是理解的，但是总不能为了你们的标准让我的体验感很差吧。和他们讨论，确认，修改，调整。我们在互相的妥协与坚持中，大家加班加点的完成了这次的种植。
2. 问题提醒
在需求开发阶段，研发同学设计自己的技术方案的时候会有他们的考虑，有时往往会牺牲掉我们想要的功能。
有时候我们觉得，这个功能去掉我接受，但有些时候，很影响体验的功能我们还是得坚持。
假如双方实在争论不下，经验不足的时候，还是去找领导讨论一下。一方面，领导的经验更丰富，另一方面，领导说的话更有分量。当然，当你就是领导的情况除外。
对于研发说某个功能实现不了，这里主要分享产品的注意事项：
- 了解实现不了的原因：是技术太复杂，还是工作量太大，或者算法实现不了
- 确定当前产品的目标：是0到1，或是过程中的迭代
- 确定功能对当前版本的影响–即功能的优先级：是体验问题还是逻辑问题
- 假如必须要做，能否目前先简化实现：妥协的功能记得填坑
五、功能验收阶段
1. 前期挖坑，后期填坑
收获的季节到来了，是时候检验原材料种植的是否符合标准了。
集中一看，基本上还行。跟客户沟通一下问题吧，客户说，半年了，我要的是满汉全席的原材料，你只让我吃饱一顿饭，这我能要？
前面挖的坑果然来了，客户不吃。
安抚好客户，确定假如要满汉全席，他认为的原材料必须有什么。安抚好农民兄弟的情绪，继续苦逼的搞个二期吧。
2. 问题提醒
一个是前面提到的与客户先明确好上线必备的功能范围，时刻与客户同步研发情况；另一个是研发加班本就辛苦，需要注意鼓舞他们的士气，有劲头继续做二期工作。
该产品自己承担的责任，不能推卸，毕竟产品是承前启后的关键角色，要有勇气和担当。
毕竟，我们的目标不是做出一个东西，而是做出来的东西有人用，最终能卖钱回来才是我们的目的。
同时，一定要注意总结，不要在同一个坑里跌倒第二次。
六、后记
这只是一个简单概述的产品从0到1的过程一部分，中间第一次协同各个中台组件的开发的困难。
第一次沟通交互设计的纠结，第一次直面自己不愿意麻烦别人的弊端，个中感受一言难尽，后面再继续来和大家交流。
另外，想分享之前看懂其他博主的一段话：我们太容易把客观事实、迫切程度、迭代规划、内心感受、同伴关系等问题搅和在一起来考虑，你在做判断的时候就很痛苦，自以为事情很紧急很迫切，却不知道哪个是客观事实，哪个是你臆想出来的恐惧。
在与客户、与研发、与自己交流的时候，冷静思考，区分虚拟与现实，与大家共勉！
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]]>前面四篇讲了活动策划之前的准备工作，这一篇主要讲活动方案的设计。
一个完整的活动方案应该具备下面的四大要素：
一部分前文已经讲过，这篇文章主要以活动主体部分来讲，最后加上几条我认为比较重要的事项。
1、明确活动流程
这一点对应上图的活动主体的流程图部分。
对于活动运营来说，在策划活动时脑海里就已经有了一个活动的雏形，虽然具体细节还没有定下来，但是框架已经成型了。
所以就必须把这个成型的流程以流程图的形式展现出来。
用户参与活动的主体流程是什么样的，从哪里开始，如何流转，如何结束。
以某个H5小游戏活动为例，流程图如下：
设计活动方案之前先画出流程图是个好习惯，好处有两点：
1、清晰的流程图在后续的设计活动方案中起到北极星的作用，在设计细节时不会偏离原来的框架。
这就好像写文章的时候先把提纲写好一样。
2、清晰的流程图在和交互设计，前后端开发沟通需求时，能够辅助对方理解活动。
沟通常见的一个问题就是：自己代入感非常强，以为自己知道的地方不需要再多做说明，实际上对方代入感很弱，压根不知道你在说什么。
不管简单还是复杂的活动，最好都先把流程图画出来，切忌偷懒。
2、活动的页面设计
以上面提到的H5小游戏活动为例，活动页面一般分为三块：概述+详情+特殊区块。
活动概述
活动概述页面参考：
一个好的活动特征有很多，都离不开人的七情六欲。
总结一个好的活动概述的特征就是：
活动概述越简单越好，标题要直接，概述能用图片就不用文字，图片要控制在三个以内。
从心理学上来说，人短期只能记住三个点或者三个步骤，超过三个压力就会非常大，很难记住。
详情页面
详情页面主要介绍活动的规则、具体参与形式、奖品发放规则等整套活动说明。
虽然绝大部分用户参与活动是不会看冗长的详情页面的，但是该模块还是必须要有。这里就不再赘述了。
特殊区块
特殊区块主要以设计从众效应区块为主，以我之前做的一个小程序为例：
红色区块会不断展示用户的中奖信息，营造一种活动很火爆，参与人数非常多的氛围，刺激用户参与。
这里除了展示滚动用户信息外，还有的做法是展示总参与人数。
3、活动文案撰写
我把活动文案分成两部分，一部分是前端活动文案，面向用户。另一部分是后端文案，其实就是活动的产品逻辑，主要是面向内部交互和开发的。
不少公司活动运营除了运营的活儿，实际上也兼顾了活动策划的工作，所以这里就合并到一起讲了。
前端文案
前端文案主要包括：
活动标题、活动页面的文案、活动规则的文案、活动固定入口的文案、活动push的文案、其他特殊文案。
可以看到，活动运营对于文案的要求能力比较强，文案能力算是运营的基础能力之一。这里就不再赘述了。
后端文案
后端文案逻辑和产品prd类似，主要是四大块：
1、界面元素：
比如哪里是文字，哪里是下拉框，哪里是按钮，怎么排版，如何展现，是浮动还是静止？
2、数据逻辑：
简单说就是数据从哪里获取的，要按照什么样的逻辑展现。获取数据的接口一般是之前单独定义的，每次附上需要调用的接口即可。
3、操作逻辑：
界面上可以进行操作的有哪些元素，哪个可以点击，可以选择，可以滑动，操作后出现怎样的反馈，比如显示浮层？打开新页面？
4、异常处理：
最简单的比如用户注册信息填写完成，点击提交之后，网络突然波动，这个时候怎么办？让用户看着界面转菊花吗？是不是应该弹出一个提示框，告诉用户网络异常，请稍后重试的提示？
我18年的一篇文章讲过类似的逻辑，直接拿过来用了。：产品和运营到底该用什么样的姿势和技术沟通？
4、其他事项
参考开篇的框架图，除了上面提到的三大点，还有三件事比较重要：
效果评估
这一点非常非常非常重要。
我见过不少活动运营新人老人都不知道怎么评估自己的活动效果。
这非常可怕，如果算不清楚活动的增量收益，无法定义增量收益的计算逻辑，说明你压根没想清楚这个活动。
产品在设计产品功能的时候也是这个逻辑。
客服FAQ
这个是非常容易遗漏的点。
一个活动上线前，需要及时和客服同步，最好是做个FAQ给到客服。
客服是承担用户压力的第一关，提前和客服做好沟通，遇到问题也不至于手忙脚乱。
风险控制
活动的风控也非常重要，这个下一篇文章单独讲吧。
以上，一个完整的活动方案大体如上所讲。
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]]>理解的深度决定着迭代项目的方向，迭代方向决定了产品的规划设计，会涉及公司的研发资源的投入。
产品迭代的价值决定了公司这个项目的价值，背后背负着整个项目团队的人力成本。
输出的关键还是由输入的质量决定的，如何快速又保质保量的理解一个正在运营的项目呢？
我们先了解一下什么是正在运营的产品项目。
正在运营的产品项目
正在运营的产品项目又叫常规项目。是指产品上线后正在有计划的营运的产品项目，通常产品项目正在根据需求和规划的方向进行迭代。
正在运营的项目的共同特点是它有自己明确的目标用户画像：它是对哪类用户设计的产品，它为用户提供了什么价值，它也有明确的产品名称，它还有固定的线上平台支撑业务的运作。
当我们交接正在运营的产品项目时，我们可以交接到的内容有：这个产品的基本信息、产品的需求池（这个不一定会有，要看公司的前任产品经理是否有输出）、产品每期迭代的业务流程图、产品每期迭代的原型图、每期迭代的prd文档以及线上产品的链接。
拿着这些对接过来的内容，如果自己没有一个完成清晰的思路，去将交接的项目分先后顺序有针对性的系统理解，即便我们将所有版本的产品原型图页面都看完了，流程也走了一个闭环，但是我们还是会发现，其实依旧不了解接手的这个产品，也不能清晰的说出具体是哪里不了解。
如何在有限的时间有质量的输入是我们需要思考的，这篇文章我们就如何学习理解新项目进行讨论。
没有需求背景，就没有当期的产品设计。
需求的背后是有原因的，理解这期版本迭代是为了解决什么问题，我们就抓住了这期产品设计的方向，它是我们开始理解产品的核心，只有将需求理解到位，我们才能在接下来的业务设计中不发生偏差。
那么拿到交接来的原型图，我们该如何去思考每期迭代的需求呢？
其实我们最开始的时候，可以先不看线上的产品，而是先找到最初版本的原型图，在最初版本产品原型中的迭代版本目录里面，记载着需求背景，描述了这期迭代是为了解决什么问题，理解了需求背景，我们就掌握了这期产品设计的方向。
如果我们通过文字描述还是无法清晰的理解需求为了解决什么问题，这时候就需要你去找领导沟通，把你是如何理解的、自己哪里有不懂的地方说出来，看看自己理解的是否正确，不懂的地方是否可以得到解答。
理解了需求后，我们带着理解的需求背景再去理解业务逻辑。
什么是业务逻辑？
业务逻辑就是业务的过程和业务过程中涉及到角色。是在什么时间什么角色做什么事情产生了什么样的结果状态。
业务在不同角色中的流转，就是业务流程。研究业务中涉及到的角色，我们可以知道业务流程存在哪些节点。
不同的业务规则组成了业务逻辑。复杂的业务一般业务逻辑也比较复杂，复杂一般体现在规则里，可能角色之间会有制约关系。
为什么要理解业务逻辑？
产品经理只有对业务逻辑掌握理解，才能准确的将业务转化为产品方案，否则会在产品方案中存在遗漏业务逻辑或逻辑流程错误。
怎么使用业务流程图理解业务逻辑？
我们可以通过下面两个方式来理解业务流程图中的业务逻辑。
1）关注业务中涉及到哪些角色参与这项业务：
刚刚已经阐述过，我们知道一项业务是由不同的角色一起协同为这项业务进行服务的，通过观察和梳理这些角色的定义规则、以及他们如何为业务提供服务、掌握角色之间的关系，能让我们对业务中发生的场景和业务逻辑更加理解。
打颗栗子：
当我们进入饭店后，饭店中有服务员为我们点餐，厨师为我们做菜，服务员为我们上菜，前台为我们结账。在饭店吃饭提供服务人员的角色就涉及到了3个，这3个角色通过协同完成了这一项业务的闭环。但是在不同的业务过程中，我们作为客人接触的角色并不相同，他们为我们提供的服务也是不同的。
理解一项业务中不同的角色和角色之间的关系，可以帮助我们将业务中的场景更加具像化，理解业务逻辑细节也会更加深入。
2）看懂业务流程图中的用户路径：
业务流程图中的用户路径就是这项业务时间轴从开始到结束的过程中，不同的角色分别做了什么事情。我们也需要将角色之间的关系理解清楚，将不同角色做的事情按照时间轴顺序把一个个小场景串起来，理解每一个小场景中背后的意义是为了达到某一个环节的什么目的，串联后就会形成一个完整的业务用户路径。
业务用户路径通常是固定的，而产品页面是依托业务的用户路径设计的，产品页面呈现的样式虽然会多样，但是无论如何改变调整都不会偏离业务用户路径。掌握业务用户路径我们在观察原型图就会更加理解原型图想要达到的目的，为用户解决的需求是什么。
再打一颗栗子：
如上图所示，还是使用刚刚的餐馆吃饭的栗子，只不过这次我们看到了流程图。
可以发现顾客的选菜动作发起了就餐业务的开端，找到了作为起点的角色是顾客后，我们可以顺着流程图的引导线可以看到和他交互的角色是谁，在这个时间节点做的事情是什么，继续捋顺流程引导线中每一个角色做的事情，思考他们之间发生的交互动作，一直走到流程的结尾。
走完全流程我们对于一项业务的发生始末的过程和业务逻辑中不懂的地方才能一一发现，梳理出来。
梳理用户路径的过程是一个发现我们时间节点中存在盲点的过程。当我们发现的时候将不懂的地方进行记录。记录后汇总与交接人、业务方或领导沟通讨论，我们才能对业务有更深的理解。
字段是什么？
每个字段都要有产品经理赋予它的定义及规则：字段界定的范围和边界、字段值的数据来源、数据如何输出展示、数据保存到哪里。
每一个字段单独拿出来，对于产品经理来说，都是零件库中的一枚零件，不同的零件可以组合成不同功能，提供不同的能力。
为什么要理解字段？
字段组成的内容是传达给用户信息的媒介，为了传达某一种内容或目的，需要产品经理在有限的页面中，为内容提供的能力精挑细选出字段零件，因为字段文案质量的背后隐藏着内容传达给用户时，用户理解的效果，影响接下来用户的反应和动作。
这就需要我们不仅要了解字段的定义和规则，还要去继续解读字段文案的意义。
打颗栗子：
抖音首页_推荐里面的字段有：昵称、标题、话题、头像、点赞数、评论数、分享数、音乐。
1）昵称：解决了是“谁”的问题。让我们能将一个作者的脸和他的名字关联起来的工具。下一次再见到他们，我们说出他们是谁。
2）标题：解决了“作品”的主题是什么。我们通过标题可以知道这个主题我们是否感兴趣。
3）话题：为了垂直内容。如果加了“#+文案”，就构成了这个主题对应的话题，点击“#+文案”会进入到抖音发起这个话题的用户中这个话题的全部内容。
4）头像：为了让人记住你。名字，头像和动态的作品可以让人们更好的记住你是谁，长什么样子。下次看到你的作品，一秒可以认出你。
5）点赞数：作品被认可的数量。点赞数越多，背后反映的是人们对这一作品的认可程度。越高说明喜欢的人越多。吸引用户观众将作品内容看下去。也可以满足作者的虚荣心，看到点赞数量，触发作者出作品的动力越强。
6）评论数：作品的引发的议论数量，不光要听作者说，还要引导用户观众的发言。数量越高说明这个主题引发的讨论越热。当作品能吸引用户看下去，引发用户想吐槽时会点开评论看看其他人是怎么说的。
7）分享数：作品让用户想要自己将其传播出去的动力数量，是对作品作者的肯定。数量越高，说明用户越认可作品。
也可以满足作者的虚荣心，触发作者出作品的动力越强。理解字段字段文案的意义，可以分析字段文案背后的意义和目的，字段是引导用户操作行为的内容。
理解字段的方法
我们可以将页面中的字段定义和规则，以及分析出的意义和目的提炼到Xmind中，站在产品层面思考这个字段想传达给用户什么信息，引导用户操作行为内容是什么，达到什么样的目的。
如果对字段有不明白的地方，我们可以先进行记录，最后一起找领导沟通去了解。
如果交接的时候有需求池，可以有时间多看一看需求池。因为需求池里面收集管理了这个产品的全部需求，通过查看需求池可以追溯产品的迭代方向。上述的工作都做好后，用自己对产品和业务的理解多与交接的产品经理沟通、与用户或业务方进行沟通，才会对产品有一个深刻和全面的理解。设计迭代版本时才能提出更明确的需求，掌握产品的迭代的方向，更好的把握迭代节奏。
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