我们早就发现，市面上很多SaaS公司，把产品和介绍资料做得非常漂亮，看起来无所不能，但真正用起来…一言难尽。

这是创业世界里一组很有趣的矛盾：产品做得很好，但却可能解决不了什么实际问题。

导致的直接结果就是，很多产品也的确能卖出去，但从第二年开始，就没了续约，然后SaaS不SaaS，大家都成了一年次的软件公司，来年继续搞新功能，继续卖，如此循环往复。

听起来虽然不是那么雅观，但好在总有老师教我们如何创业，如何做SaaS。

有的前辈们甚至总结出一个万能的创业公式：审定位——做产品——提人效——搞续约——谋盈利

别问我为什么知道，我看腾讯视频号跟老师们学来的。

Talk is easy.

这就是SaaS创业的本质吗？

或许是，但这个公式太大了，对我们的普通创业者没什么用，所有人都知道大道理，但偏偏是细节最为致命。

SaaS创业的本质很简单，但创新却不简单。

在之前的文章《春阳：SaaS已死。下一个。》中，我提到SaaS这种交付模式并不稀罕，稀罕的是你解决了什么问题。

如果要我用一句话来总结SaaS在做的创新，无非就是“把一个全新的产品形态，推到一个全新（垂直）的市场上，顺便把教育客户的事情也做了。”

但现在SaaS的创业赛道越来越拥挤，很难同时满足两个“全新”，也就是说，很多业务都是把之前就存在的业务形态，重新包装一下，然后分发在一个完全垂直的市场。

大家看一下这一家对比表，有多少SaaS业务是对旧业务形态的改造，又有多少业务是完完全全的新业务、新市场：

可以说非常少。

这两天的一个大新闻是Salesforce的市值超过了Oracle，并有媒体称之为SaaS的胜利，的确如此，因为Salesforce尽管早在1999年就成立，但在Salesforce之前，CRM这个形态已经出现，Salesforce只不过是把CRM搬到云上而已。

甚至像Slack这样以往前所未闻的明星SaaS产品，他们也不是一个新业务、市场，而是把email无限加强，做成一个更加好用的即时通讯产品，并继承了email所有的开放连接属性。

他们都是无比陈旧的业务。这说明什么？

这说明，SaaS的本质并非是业务形态的本身改造，而更多的是客户行为的改造。

以前客户使用CRM可能是就是在excel表里记录一下，但今天的鲸奇SCRM只要你登陆微信或者企业微信，客户的资料和对话就会自动出现在系统后台。

所以如果你打算投身这个领域，只需要看一点，你在多大程度上能够改变客户去做一件以前他们一直做的事情的行为方式？

想清楚这一点，我们就能明白其实定位这个东西，虽然很重要但在SaaS里面也没那么要紧，都是CRM没错，但很显然，客户使用CRM的方式完全变了，你不能通过一个古老的产品形态，去推敲一个全新的业务互动模式。而这恰恰是投资人特别喜欢提问的问题，彷佛他们知道了定位就如同知道了一个项目的命运一样。

这个问题引申出我们今天第一个话题：

产品的定位：是下一个谁，还是第一个我？

我发现全世界的创业者都喜欢把自己的项目比作是某个垂直领域里的独角兽替代品，比如我们一开始都叫过自己是“微信里的Hubspot”，因为我们做的内容追踪、客户分层和SOP标准化分发策略这些东西其实都是Hubspot具备的场景；也有的人把自己的项目称为”属于00后的社交产品xx”…

这些定位虽然能够帮助潜在的消费者理解自己的产品，但你也因此完全失去了自我，以后每当有人想起你的项目，他们都只会记得另外一个被你贴牌的品牌以及他们的商业模式，你永远只能被看作是一个抄袭者，而不是一个颠覆者，这对创业者来说是很可怕的一件事情…

所以我们的定位原则是，参考我最爱的篮球球星Lebron James的一句名言：”Not the next one，but the first me.”

要做Y领域的第一家公司，而不是X领域的第N家或者什么X的未来升级版…

比如我们现在就不叫自己微信里的Hubspot了，我们可以大方的说自己是私域里辅助客户进行长周期转化、多触点营销的客户体验管理（CEM）解决方案，我们不再是一款SCRM也不是什么自动化营销SaaS软件。这一点我们下面会具体讲。

定位搞清楚以后，我们聊聊如何切入市场，也就是GTM的策略（Go to Market）。

GTM的构建：围绕产品还是专注解决方案？

我们仍然以Slack为例说明。

上面提到，Slack是一款email加强版产品，但市面上有茫茫多的email替代品，实际上有很多做的比Slack更好，那么为什么是Slack脱颖而出？

因为讲产品的故事很难，你告诉你的客户你的产品比email更好用是没用的，因为没有人相信有一款产品可以替代email，实际上Slack也曾经以“邮件替代者”这个口径推广过自己，只不过他们自己也失败了。

Slack没有继续围绕产品说教，而是专注于解决“公司内部以及公司间的即时通讯问题”，这是他们能够风起云涌的大前提。

同样的，参考Slack的思路，我们的定位也从起初的“私域时代的微信CRM”逐渐转变成“私域全生命周期的跟进与多触点营销解决方案”，这个定位变化的原因非常简单，前者没有说明我们能解决什么问题，但后者清楚的表达了我们和一款CRM的区别：CRM不过是为了我们构建客户生命周期的必要环节而已，却不是我们的全部。

知道我们脱离了CRM这个定位和市场切入口之后有多自在吗，以往市场被教育的认知是，一款微信CRM的端口费用就是600一年了，超出这个数客户都认为是耍流氓，但一旦上升到解决方案，从4月份开始，我们的客单价就从以往的1800升至9800。但实际上产品的内容一直没变，只是我们告诉了客户可以帮他们解决什么问题而已。他们的价格锚定模型就从一款标准化产品，转移到了自己真正愿意为解决这个问题而付出多少代价。

你觉得一个好到什么样的产品，能够从1800直接升到9800而不引起客户的反感？

营销的策略：是试图占据客户心智，还是支配客户行为？

不知道从什么时候开始，创业者们就开始痴迷于要占据用户的心智。包装那些花里胡哨的概念，什么私域流量，什么KOC，什么增长黑客框架…这些东西的一个致命缺陷是，听起来都不错，但到底解决了什么问题呢？

客户可以从你的文章里获得认知价值，但如果没有转化成业务层面的行为改变就是失败。

这一点我们感受非常明显，在前阵子我们写的一篇介绍SOP标准转化流程的文章里《那些在私域里耍花样的品牌，为什么看好SOP？》，我们详细介绍了这个私域的骚操作，很多人看了文章跃跃欲试，但却无从下手。

于是我们适时推出了一项SOP的咨询落地服务（可在文末获取这项服务的介绍），总结了我们服务的几家教育客户的SOP触达策略，形成可以直接导入导出的填鸭式模板，真正帮助客户从方法论到落地，这个服务甚至一度卖的比产品还要好，有相当一部分基于构建私域的客户并没有直接购买产品，而是先买了咨询服务，厘清SOP所有前置要求后再进行落地部署，效果要比直接购买产品盲目摸索好得多。

当我们优先去影响客户行为、带着客户去实施落地的时候，这个过程其实是带认知的，要比我们单纯的包装产品价值并进行售卖快得多。

有的人会问了，你一个中小SaaS还带实施不会投入太重了吗？

这么说吧，我们的投入不过就是几场远程demo的工作量而已。

任何一个新领域内的新产品，你在前期都非常有必要陪着客户一起走，这个过程不仅可以收集不同行业的业务认知，获取有价值的产品使用反馈，更重要的是，对于我们这么一款营销口的SaaS来说，我们又积累了可以复制到同行业其他公司的服务经验。

规模化的策略：是追随尝鲜者，还是讨好滞后的追随者？

在之前的文章《拜SaaS所赐，你用的那些marketing套路可能已经不好使了》我们提到了一个“市场渗透策略”的模型：

无论你做什么业务，绿色部分的用户群，也就是我们称之为“尝鲜者”的那部分，永远是你的首批客户，他们丝毫不介意去尝试各种新的花样，去解决自己遇到的业务增长问题。这部分用户好虽好，但可惜在整个市场上占比极少，有人说是2%，也有人说不到5%，总而言之，我们知道这样的客户可遇不可求就好，这些用户可以帮你完善产品，却不能为你实现业务的规模化。

你要活得滋润一些，必须想办法去搞定剩下98%的客户。怎么搞？

说实话，我不知道。

我们自己不过是才成立不到一年的小公司，一年收入不过几百万而已，我和你一样，是一个迷茫但盲目自信的创业者。

并且，我们何止遇到了规模化的问题，在融资方面，我们也频频受阻，甚至我上个月专门写了一篇文章用来骂娘《融了半年的钱以后，我们决定不他妈融了》，这篇文章并不是向投资人示威，毕竟自己不争气总不能怪别人….

但我们想对投资人传达的一点是，我们不是一个CRM，所以不要用CRM的逻辑去否认一种全新的生态交互模式，我们也不可能不遭遇同行的抄袭和竞争（实际上抄袭早就发生了），至于壁垒的问题，没啥壁垒啊，你看我们的壁垒我这篇文章都写出来了，聪明人那么多，谁不会成长学习借鉴呢？

的确，我们也才刚刚解决产品定位和客单价的问题，我们没有解决规模化的问题，也没有解决现金流问题，但是…如果我们都解决了，我们要投资人干啥？

至少，我们创业到现在，还真的没怎么听过客户爸爸的话，因为他们甚至不知道自己想要什么。更没有听投资人爸爸的话，绝大多数的投资人除了知道SaaS怎么拼写、私域流量的散装定义以外一无所知。

我们依靠自己的双手和想象力，创造了微信生态内独有的客户分层和商机管理体系，以及一套成熟的SOP逻辑实现规模化和标准化的触达。

哪怕以后鲸奇这个项目死掉了…我们心里也很清楚，这是以前从未有人做过的事情。

作为创业者，我们以此为傲。

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最近和一个朋友李哥聊天，他是一家百人左右创业公司产品总监，负责不到十人的产品团队。他说一天天烦心事不断，很多事情责任不清晰，撕逼吵架每天不断上演，自己虽有心改变，却无力回天。有的时候，自己其实比所有人都迷茫，未来该到哪里只能走一步看一步。

一、业务线怎么发展

业务线发展永远是一个理想命题。

创业公司就是这样，在营收和发展之间，营收永远是大头，所以需要不断尝试新机会，创造新的产品线。至于产品线未来能发展到哪里，老板不关心具体，只看方向能否赚钱，而实际情况往往不是这样。

一个成熟的产品线生命周期极长，至少需要半年以上时间稳定切入市场尝试，一年以上时间确保可复制售卖。期间投入的人力成本至少需要百万以上，一旦业务受阻或市场反馈不良，和可能就会立刻关闭业务，降低沉没成本。

他说业务发展自己说得根本不算，为什么要做？能做到什么地步？往往就在于老板一句话。即使做了规划，1个月后老板有了新想法，规划也会被作废。

因为新点子永远比落地的产品要快。

每天需要想想能产出什么，安排人员推进工作，还要向老板说明原因获取支持，告诉他哪些能动，哪些需要观察，哪些可以舍弃。

想法总是美好的，现实总是残酷的，业务成功成为了衡量业务线的标准，而底层能力的搭建却总是被忽视。

所以最终只能看一步，走一步。做好当前老板关注的工作，做出成绩后才能规划下一步发展。

二、部门之间撕逼

剪不断理还乱的事情就在于多部门协同。

每个人都想做主人，每个人都站在自己的立场上。听不懂也听不进去别的部门理由，反正推迟就是不配合。没时间做绝对不是理由。

一项工作，责任和定义不清晰，就会导致谁也不想做，也都想交给别人做。最后老板交代给谁，就谁来负责。

占据先机的部门，去老板面前吹吹风，最后将工作交给其他部门，自己则坐享其成，做得不好也有理由推锅出去。

部门和部门之间的嫌隙就在此。没有良好的手段，只靠直接说，很难推动他人，让他人接受。

所以部门之间自己能多做的就多做一些，不该自己做的也要明确拒绝。

三、团队内部矛盾

团队和谐是表象，实则内部矛盾不断。你可以理解别人，但别人不一定理解你。

小M总是有各种各样的难点，总来找你沟通并寻求意见，学习态度很好，你是帮还是不帮？

帮了不能锻炼他的能力，不帮你又打消他的积极性。

老员工W和新业务负责人B，因为两人的业务有交叉，经常互怼。你看在眼里如何处理？

帮老员工，新业务负责人没面子。帮新业务负责人，老员工又会说一些闲话。

老员工C跟你不是一条心，老板总是很关照他，对你安排的工作总是冷嘲热讽，怎么处理？

老板对员工有感情，不能轻易动。挑战自己的权威，示弱则变本加厉；反击容易遭穿小鞋。

不难看出团队管理就是人情世故，寻找平衡。很多时候总会被事情带着跑，问题如果不及时解决还会产生更大矛盾。

如果你把规矩定得太死板、把界限划得太清楚、把事情说得太明白，最后就变成了自己一言堂，没有人再愿意主动付出。

所以团队内部矛盾不能以具体事情做参考，而要以工作目标为维度。具体以工作内容和工作产出去衡量每个人，让能成事的人做出业绩和表率，让团队有参考标。

四、PPT的写手

身为产品总监，大部分时候要承担PPT编写工作。

每个项目都要根据特有的性质编写PPT，这很考验逻辑能力和分析事物能力。能够理解对方的要求，也能够分析对方的心里。

他说每周至少要一天时间写PPT，不是总结产品线进展情况、新业务发展，就是帮老板写项目汇报材料，熬夜加班不断写。

如果总是写材料，忽视团队管理、项目进展，最后没有实际落地的产品，自己还要背锅。

最后

他说不管烦恼如何，一定要向上两层看待事情。上层思想正确，下层工作不以具体细节对错为转移。正如社会文化，不以个人的思想做转移。

比如拼多多发展过程中，面临商家集体投诉、假货风波，但是凭借超高额度补贴*流，设置营销策略，这些事情并没有成为发展阻碍。

红军在长征的过程中，士兵每天考虑的是吃什么。而领导考虑的是去哪里。

前面的例子：

不管公司业务怎么变化，产品的创建模式不会变化，有了机制就能快速响应市场需求。变动不可怕，缺少的是变动的调整系统模式。

不管内部矛盾如何，团队目标需要一致，目标不以个人想法做转移。

能成事的人，往往站在更高处。

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配备平板电脑和一些关键的应用程序，现在的小企业可以用社交媒体发布节日特价，处理客户的信用卡，运行复杂的客户服务程序，管理员工的工资等等。这些新技术工具是无处不在的，便宜、使用方便，使得小企业比以往任何时候都更有信心与大公司竞争。

在新春的钟声即将敲响之前，创业邦介绍一些方法，可以帮助小公司利用新技术增加利润，并且力争领先于竞争对手。

1. 将你的业务移动到云上。

就前台管理任务而言，许多小的服务公司仍然需要同时兼顾纸版文件、电子表格和日历，还要保持工作的有条不紊。这个古老的工作方式可能会出现许多问题——无论是繁琐地从文件柜中查找文件，还是信息无法共享等。而利用云服务可以帮助你减轻这些麻烦。

现在已经有了小公司也能负担得起的、基于云计算的移动工具，专门用来管理客户流程，包括注册、及时跟踪和计费，以及其他任务。例如，应用程序Front Desk有助于私人教练和其他个人服务公司，来处理客户的管理和调度功能。对于现场提供服务的企业，如景观设计和画家，你可以试试Jobber,它可以协助你报价和规划路线。另一个工具是Styleseat，一个营销与预约平台，如果你是美容美发、SPA等个人护理业务，可以在上面分享信息、预约顾客，它也可以作为市场营销的SaaS。

2. 放弃昂贵的POS解决方案。

具有免费或高级应用程序的平板电脑和智能手机，现在已经可以取代成熟的POS系统，让小型零售商可以接受现金以外的支付方式。例如，从当地的咖啡店到你的保姆，每个人都可以在他们的Android和iOS设备上使用小型移动Square移动支付读卡器接受信用卡或借记卡转账。

而且，对于想同时迎合在线和实体店购物者的小零售商来说，电子商务平台Shopify的POS同步客户和销售系统，实现了在线支付和线下零售支付的双重功能。

这篇文章作者的公司Financeit(美国)也可以为小企业提供高端消费品和家装项目等大件商品的月度付款计划——所有的服务都来自移动设备。

3. 参与对客户忠诚度的奖励计划。

考虑到回头客的价值高于新客户，所以，对客户忠诚度上的投资是值得的。在过去，只有大公司拥有资源可以提供精心制作的忠诚度奖励计划，而小本经营的商店只能发点什么优惠卡，而它们最终常常会被用户遗忘在口袋里被洗掉，或被丢掉了。

时代已经变了。小商人现在可以以一个合理的价格采用像FiveStars，Belly和Perka等顾客忠诚服务应用，来创建移动端上忠诚度考察，以及数字奖励卡程序。

4. 应用那些提高后端生产力的廉价工具。

传统的财务和人力资源软件曾是昂贵的，并且需要配置相应的技术基础设施，但是现在，企业主可以利用易于部署的云应用程序，高效地运行他们有限的资源。

针对初创公司，已经有很多用于满足特定需求的有用的工具，包括用于会计和开具发票的FreshBooks(发票服务软件)或WaveAccounting(财务软件)，用于劳动力管理的Shifthub(员工任务布置和排班管理软件)，用于客户服务和用户加载的Intercom(内部通话系统软件)。

5. 利用市场营销和销售插件。

通过添加一个简单的插件，小型企业可以把他们的基础的Gmail服务变得更加强大。例如，使用Streak可以将Gmail转化为一个客户关系管理工具，允许企业从收件箱跟踪客户，积极引导、与客户交易和拓展销售渠道。其他销售插件包括可以提供每个联系人的详细资料的Rapportive，邮件跟踪器Yesware和调度和提醒工具Boomerang。

这些只是许多应用中的一个样本，现在小型企业可以使用它们领先于更大的竞争对手而获得成功。

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复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。

第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。

电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?

我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。

对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。

第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。

雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。

一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。

这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。

第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。

创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。

比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。

即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?

第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。

创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。

主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。

第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。

这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?

原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。

第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。

一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?

比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。

第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。

这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。

如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。

第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。

发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。

现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。

比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。

大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。

第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。

作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。

与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。

另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。

第十点，对微信带来的利好可能再次误判。

腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。

这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。

有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?

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在创业公司，常见写prd的方式就是原型 + 备注说明。不仅速度快，开发同学看起来也方便。

而其中最复杂就是逻辑部分，需要能清晰表达你的想法和思路。

要知道，在需求评审结束后，开发会按照你的逻辑落地实施，测试也会按照它撰写用例。

因此，如何能让多方在认知上达成一致，不仅考验产品经理写作的能力，还包括用户视角的同理心。

接下来，以我设计的一个功能为例，阐述优化PRD中的逻辑内容的方法，希望能帮到你。

一、功能背景介绍

在系统「周期性任务」这个功能里，可选择3种方式的下发，分别是：

（1）每日，可选择 0:00 至 23:59；

（2）每周，可选择周一至周日，提交时间设置 5 天或 7 天；

（3）每月，可选择 1 号 至 28 号；

而目前系统仅支持「下周期」下发，举个例子：

今天是周日（4-19），设置任务开始时间是今天（4-19 0:00），任务结束时间是（5-19 23:59），选择每周的周五，提交时间 7 天。

按照已有逻辑，第一条任务会从下周五（4-24 0:00）派发，总共会有4条任务。

不知道你有没有发现，从今天（4-19）到下周五（4-24）这期间是存在空档的。

回归到对方实际的业务场景，其实是有足够时间完成任务并提交。

而这就是本周期的概念。

对此，我们需要将这个功能做成可配置，由用户自己选择下发时间。

二、优化前

按照我之前习惯，我会分类地将每个情况写出来，并附带一个例子进行说明。

从大类上来说，总共有4种情况，分别是每日、每周（5天）、每周（7天）、每月，最后的结果如图所示。

说实话，写完后我自己都不愿意再看一遍，更不用说开发了。

但在当时，我并没有意识到这个问题，总觉得自己已经分类写的明明白白了。

开发，应该看得懂。

但在结果上，确实打脸了。

就因为逻辑的问题，整个评审的流程延长了好几个小时，虽然说最后多方人员都理解了。

但也还是出现开发中多次询问确认的情况。

这件事的问题，主要出在我身上。

事后我去反思这件事，确实应该换一种更好的方式来表述。

最起码，自己是得愿意看第二遍的。

三、优化后

之后我也在思考，到底以哪种方式呈现能便于对方理解，就有了以下的产物。

其实，逻辑上都一样，只是表现形式上有区别。

都说要把用户当傻瓜，那开发同学不也是我们的用户吗？

产品经理需要用最低的认知成本，将自己的思路表达给对方，而方式不过是手段罢了。

写在最后

每一次的功能迭代，其实都有可以优化的地方。

重点在于你愿不愿花这个时间去探寻新方法，并将它实际去运用。

要知道，工作中最花费精力的就是反复沟通。

当一件事2遍说不清楚的时候，我们就需要警惕了。

找出其中的问题，定点把它解决掉，那么我们就能获得提升。

成长，是在一点一滴中取得的。

愿你我一同努力，一起进步~

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