导语：2013 年，作者马特·高盛（Matt Goldman）与他女朋友李丽·斯托尼（Joelle Steiniger）辞职创业，先后创立了第三方分析数据整合网站 Minimalytics，和企业新闻 RSS 定制平台 Hookfeed，至今发展势头良好，作者在本文中总结了一些经验和教训——
时光荏苒。
率先进军 SaaS（软件即服务）行业的经历，就像是坐过山车一般，不断地上下起伏。成功之处不多，失败之处不少，一年过后，剩下的只有经验教训了。
今年我和李丽（我的女朋友和合作伙伴）从 9to5 辞职创业，从一无所有到数千名关注者，与本行业大牛聊天，向同行学习，创立 Minimalytics，然后创立 Hookfeed，遇见了不少了不起的人。
整个过程中，我们不可避免的犯了大量错误，一直以来我们都会把每个小错误写成文章，而本文则是其中分量最大的那些汇总，希望能对读者的创业有所帮助。
产品开发周期并不短，要做好规划。
我们三月初开始开发，首先做好了两个首页，然后开始专注于将创意转化为产品。几个月内就做出了成品，然后赚了一大笔，听起来是否觉得很顺利呢？
并非如此，事实上整个流程是这样的：
4 月 8 日：Minimalytics 的 Teaser 页面开发完毕
4 月 29 日：Hookfeed 的 Teaser 页面开发完毕
8 月 21 日：Minimalytics 迎来首位测试者
Minimalytics 能够整合第三方的数据分析报告，根据你的时间安排，将最重要的其发送给你和客户，节约时间。Minimalytics 支持 Stripe、Google Analytics、KISSmetrics 等多种第三方服务。
10 月 24 日：Hookfeed 迎来首位测试者
Hookfeed 是企业新闻定制平台，能够整合 200 多个程序和网站的通知信息，为团队每个人提供个性化的通知系统。
12 月 17 日：Hookfeed 正式版上线
从开发到网站正式上线，超过 9 个月的开发周期内，我们仅仅正式上线了一个产品。
Minimalytics 仍处于测试阶段，离正式版还差很远，我们把事情弄得过分复杂化了，目前我们的工作就是让它回归本质 :-)。另外，尽管 Hookfeed 上线了，它离盈利也至少还有几个月。
幸运的是，我们做好了打持久战的准备，所以我的建议是，创业者应该留出至少一年的资金储备。
如果你觉得你能在几个月内开发出盈利的产品（我确实做到了这点），听我一言：做好心理准备，产品不会像你想的那么快盈利，也不能像你想的一样赚那么多。
闷声做大事
几乎每次与有经验的创业者在 Skype 上谈话，都以“你们为什么要同时做两个产品？专心做一个。”的建议作为结尾。
每次我们的回答都是，“好吧好吧……我们想做两个产品，所以就开发了两个，感谢您的建议，不过我觉得我们可以先尝试着这么做一下。”
同时开发两个产品是个很棒的事情（下文我会细细说明），但这样做的缺点在于：增加了我们用于营销的时间，增加了支出，放缓了开发进度。话虽这么说，如果时间倒回三月，我还是会这么做，对于那些更聪明的人提供的反馈，我们会更加关注。
实际上，可取的方法是同时营销两个产品，但只专注开发一个。
适时让客户分散我们的注意力
虽然我们创业时有着“再也不给人打工”的梦想，不管是老板还是顾客……还是有个零售业的客户找到了我，他有多个网站需要重新制作。
当李丽来和我一起工作后，我们意识到可以延长开发周期，于是我们与客户签了合同，四个月内重建所有网站。正好我刚刚读过《自由职业者高效工作指南》（编注：本处链接疑似广告故删除处理），找到了适合自己的工作方式，能够以平常 5 倍速度工作。
合同在七月结束，七月前，我们一半工作都不在创业上，事实证明这几乎破坏了产品进程。所以在那之后，我们重新调整了外快和创业的时间安排。
对于创业以外的工作，我们建议如下：
如果客户靠谱就做吧，反之，则一定不能接手。
提高工作效率。
不要按时计费，日薪、周薪、月薪都行，最好是整个项目一起结算。
工作时间不要碎片化，利用整块时间。
不要慌
来日方长，不要总去想成功需要多少努力，这类思考很浪费时间。
也不是说你除了睡觉就必须去工作，但合理安排的工作时间内，一定要完全投入。
当你离开全职工作，成为自由职业者后，你会对全职工作的条条框框产生自然抗拒，“工作时间”就是之一。
以往我得早上 5、6 点起来工作到半夜，而辞职后我睡懒觉，随便吃点什么，去 Tiny Factory 聊聊天，玩玩游戏，尽我所能回避工作。但我决定以后继续 5 点起，在生产力最高时投入工作，下午 6 点给自己下班，并规律生活和饮食。早上做文档和代码编写这类繁重的工作效率高，而下午则适合轻松一些的。
昨天我这样做了，感觉非常赞，下午 6 点时没有任何心理负担，可以思考诸如“一会儿该看什么书？”、“晚上吃点什么？”、“周末找个什么人见面呢？”这类问题。
这可都是过去半年一直被遗忘的美好事情。
我们花太多时间在一起
和女朋友生活、工作在一起时，眼里总是会出现对方，这对于工作并不很好。
我们发现彼此单独工作时效率最高，我早晨 5 到 8 点和下午在咖啡厅或酒吧时效率最高，而李丽不在家工作时，她效率甚至提高了 10 倍。于是我们试着分别走出家门，这不仅提高了效率，还让在一起的时间更加宝贵。
这对于首次约会的一对来说可能有些难做到，尤其是，大部分时间你还得把对面当作商业伙伴而非女朋友看待。
身体健康状况下降
我们本来身体都不错。
但是今年太繁忙，我们就暂停了锻炼，给工作让位，于是身体出现了不同的状况，我比李丽要严重一些。她一直做铁人三项，而我只喜欢散步，反感这些激烈的运动。
总之，如果你有个合作伙伴或团队，一定记得要相互鼓励出去锻炼，保持身体健康，这是无价的。
好得一面
上面是我们的教训，现在就轮到经验了，希望对你有参考价值。
同时进行两个产品的营销
上文提到，尽管同时开发两个产品让我们进度大大减慢，但这样做同时也为我们带来了许多机会，和更多关注者。
我们无意在 Minimalytics 之前推出 Hookfeed，但曾尝试在前者内测申请确认邮件中推广后者，事实证明这一举措有效。
我们还做到了，在一个产品的帖子中，引申出另一个产品的话题，读者会点击这些链接，查看具体内容。Minimalytics 一直比 Hookfeed 更受欢迎，内测申请人数是 2891 比 1322，我们从它的关注者里创造了不少 Hookfeed 的关注者。
至于成本，不过是一个带有动画的首页，用于解释产品用途而已。
不等成功就去讨教
在只有创业的想法时，我们就开始寻求成功创业者帮助，而在首页建立后，我们能够更加光明正大地向他们联系，回复率达到了 100%。这个过程中我们学到了许多，也认识了很多很棒的朋友。
还没有建立首页就去找人取经，让我们一直有些惴惴不安，不过现在我很欣慰，这个选择是对的。
不要怕，去找你的偶像聊天吧。
相信自己
我们创业时各方面状况，都不被看好：
李丽是我同事（勉强算是上级），我们那时开始交往。
我放弃了稳定工作创立 Small HQ（Minimalytics 和 Hookfeed 的母公司），开始用存款创业。
李丽三月时辞职，与我合作创业，之后开始同居。
我们同时开发两款产品。
拒绝了客户任务，没有收入来源。
“你跟女朋友一起工作？噢那可真难……”
李丽对这类嘲讽一般回应，“如果你连合作伙伴都无法忍受，还谈什么恋爱？”
对于其他人的观点，有些要当作建议采纳，有些可以直接忽略。
大多局外人的建议都浮于表面，真正有意义的，还是要看失败者的教训。
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]]>复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。
第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。
电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?
我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。
对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。
第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。
雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。
一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。
这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。
第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。
创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。
比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。
即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?
第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。
创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。
主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。
第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。
这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?
原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。
第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。
一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?
比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。
第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。
这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。
如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。
第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。
发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。
现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。
比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。
大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。
第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。
作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。
与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。
另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。
第十点，对微信带来的利好可能再次误判。
腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。
这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。
有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?
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故事一
我和他是以前的同事，他坐我隔壁。和他聊某一位大神，他说和该大神吃过饭；聊某个热门产品，他说以前早就想到过；和他聊某个模块的解决方案，他说这很简单……
三个月后，他离职了。是因为经常在QQ群闲聊，吐槽，被老板抓现行。
离职的时候，和他吃了个饭，说能否拉我去你的大神群学习学习，只潜水。他说我不够这个level。
他离职后，就没有怎么联系了。
过了几年，在和朋友某次聚餐，偶然瞥见，隔壁桌他只身一人喝酒撸串。就和他闲聊了下往事，问问现状。
他每每谈起之前他就职过的公司，他参与的项目，唏嘘不已。他觉得还是自己眼光毒辣，他说他早就说过事情不能这么干，不能那么干，但那些人就是不听他的，因此失败已经注定，他们都是活该。他说他的老板和几个同事都是大傻逼。接着就喝了口酒。
酒过三巡，他开始和我谈互联网，谈虚拟现实，聊5G，论未来方向，我听得云里雾里，他唾沫横飞，激情四射。似乎自己是那个「Crazy One」，只是时运不济。
他说很多人都不喜欢他，他觉得是自己太独特了，所以才不合群。他觉得有太多需要变革的东西，他都跃跃欲试。他说他就差一个伯乐和一个称心如意的平台了。
他又谈到他的阅读，对于《结网》、《乌合》、《怪诞心理》、《体验要素》……哦，还有那本他说张小龙推荐必看的书，和我谈他的一些阅读见解。他还谈到历史，常说的一句话是「历史总在不断重演」，意思是为什么有些人就是不知道教训，老是重复犯错，真是傻逼。
他说他真的是失败。但是他会成功的。
你肯定会问我他到底是谁？——他有时是我，有时是你。
故事二
我的好哥们，他一直在做产品经理。人真的超级聪明，非常善于沟通，总能用最小的“成本”得到解决方案。在产品工作中，需求基本上存在自己脑海中、流程图也很少画，原型基本上也是草草几笔。但总是能保证项目上线。
我们几个还有每个月都会约饭。每次约饭，我们总是抱怨产品增长太慢，导致每个月KPI基本上刚刚达标。而他们产品KPI只是要求产品上线进度，每次KPI都远远超标。对了，每个月约饭都是他发起的，因为他真的太闲了。
后面几个月到了约饭点，他始终都不现身。一年后，才发现他不知道在什么时候退群了。偶然一次碰见他，那时已经距离最后一次约饭过了1年半了。才知道，他马上要离开深圳了。
他组织最后一次散伙饭。席间得知，最后一次聚会完后，他们公司因为业务调整，他负责的产品线被砍了，而他也被优化了。后面辗转了几次，都无疾而终。不是试用期没过，就是面试压根不通过。
他说，他已经变成了一个没有感情的产品迭代机器。离席之际，问了我们一个问题：“对于做产品，你们是怎么思考的？”
故事三
之前遇到个同事，刚入职的小伙子精神头特别好，沟通主动，方案细致。开始的半年独立负责一些产品模块整体的迭代质量非常不错。
平时吃饭的时候也总能感受到他对于工作的投入，领导都非常看好他。年底的时候还获得了最佳新员工。
来年的时候因为业务线调整，领导把他划分到了一个新的项目组。新的项目比较忙，一起吃饭的机会也就变的少了。
过了一段时间后，他突然找到了我们几个之前组的老同事，一起吃饭。饭局上言语在没有对工作的热情，一直在对新项目的同事和领导各种吐槽…
原来刚刚调到新项目组的他本以为能大展拳脚，针对新的业务输出了一套完整的规划，分享了很多的想法，新项目组的领导也表示了很高的认可和鼓励。
就在他以为一切都能顺利推进的时，发现领导对于业务的预期和自己出现了分歧。用他自己的话来说就是感受到了领导的背叛，认为自己之前的工作都是无用功。新的方向他打心眼儿里不认可。
渐渐的工作从最开始的全情投入变成了应付任务。对于负责的产品也从不认为是自己的东西，每天仅仅是机械的完成分配给自己的任务。
结果近期连续出现了几个工作失误，在项目周会上被领导单独点名…
经历了这些，在想着自己的工作状态，他在想要不要辞职换个工作做产品会更好。
故事讲到这里结束了，产品经理做久了之后会有这样的疑问？我每天在做产品的时候到底是在做什么？
1.从问题的发现到产品解决方案是有完整链条的。即：问题是为哪些用户在什么场景下服务的？→问题产生的需求点是什么？→需求所属于哪些功能模块→功能模块组成产品。用户→问题→需求→功能→产品。
2.接第一条，清晰的用户画像和使用场景是产品落脚的基础。
3.没有一个产品是能靠用户体验取胜的，无论是多棒的交互还是多酷的视觉。用户体验只能作为产品的增香剂，抓住用户需求才是产品的脱颖之匙。
4.产品首先要以最小成本快速去试错（超级重要），因为见过很多产品胎死腹中（因为迟迟觉得产品不完美而一遍遍的推迟上线时间）。
5.做产品一定要复盘，复盘一定要带着数据。复盘不是分享会，而是批斗会。（每次复盘都会喷到吐）
6.做产品一定要保持沟通，还要说人话。说对方能听懂的话。不耍专业，不设置门槛。
7.产品每一处给用户表达的内容，都需要是一致的，不做多样化。从开始到结束，从 A 产品到 B 产品，从界面视觉到文字内容，以及标点符号。这是基础也是细节。
8.产品先有，再高效，然后易用，最后好看。有是最基础的体验，有总比没有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。当然，丑也是不行的。
9.持续关注自己的“孩子”，哪怕她已经嫁人。作为一个产品人，应该持续关注自己做过的产品，哪怕这个产品已经不归自己管了，也应该经常关注并思考他的发展和进化。
10.产品经理懂技术并不是就要能自己成为架构师、自己成为工程师，又可以规划技术架构又能实现产品功能。懂技术是要明白技术实现的逻辑。
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]]>当然，每一位创业者都经历过磨难，但是我们在这里分享的20条温馨提示或许可以帮你排忧解难。
1. 你无法事事亲力亲为。建立一支团队是必要条件，因为一个人投入一项工作的时间是有限的。具体什么时候达到你的极限取决于你的其他责任。如果你是年轻的单身人士，你或许可以在一两年的时间里事必躬亲。但如果你已经成家，你的全身心投入最终会破坏家庭关系。但是一支团队能够在你不在的时候继续推进工作。
2. 你或许认为你的产品完美无瑕，但是你的客户不会这么想。聆听用户的反馈：你的意见可能不是最好的。要点是“尽早发布产品，而且要频繁发布更新。”你不会知道你手上的这个产品是不是很棒——直到它进入市场，用户们开始数落它的不足。这就像美国偶像（American Idol）中一些参赛者一样。他们自认才华横溢，朋友和家人亦如此认为，但是，只有当他们登上更大的舞台，他们的缺点才暴露无遗。
3. 真正做好一件事。创业者们往往试图尝试做所有事或变得无所不能，但是成为一家既出售鱼饵，又卖婴儿玩具还有披头士乐队（Beatles）经典专辑的商店几乎是不可能的。确切地说，你能够向你真正提供的东西收费。据说，如果有一种技能或者服务能够完善你的核心产品，那就奉献出来吧。
4. 在你将一个项目交给客户之前收取报酬。如果你提供服务，这一点尤其重要。一旦你将那份合同或者网站设计项目交给他人，你就不会有任何讨价还价的余地了。当我是一个平面设计师的时候，，我才会将我所有的项目打上水印，把网站托管给一个私人领域，直到账单付清为止。
5. 少收钱是不可持续的。你认为，“我并不需要每小时收取150美元，我可以收取70美元，远远超出我作为职工挣得薪水！”不过，或许你很快就会发现，你那“丰厚”的收费无法维系下去。等到你开始缴税、支付员工薪水、为营业执照和保险缴费时，150美元/小时看上去更实际。以质量、专长和你对利基市场的关注取胜，而不是价格。如果仅仅是打价格战，正在砍价的客户总是会因为价格低于你的人或者公司而“背弃”你。
6. 耐心和灵活性有助于你渡过经济不景气的时期。ShortStack起初是作为我网站和平面设计工作室的编外项目。我们并不是一家软件开发工作室，但当客户要求一个软件产品的时候，我们并没有说不。我们不厌其烦，缓步扩大规模——部分出于必要，它使我创立了无任何债务的公司。
7. 满足当前市场。在我迄今所开发的软件中，每一个都是为了满足一个特定的需求。这纯粹是“投机取巧”。如果你是一名程序开发员，你认为，“哇，我想某某行业可能会用某某程序，”你或许会失望。换言之，如果我没有在一家餐厅长时间地工作过，我绝对不会自己开设一家餐厅！
8. 在达成买卖协议之前，绝不形成合作关系。无论你认为你有多了解一个人，你永远不知道他/她何时想要退休或者去做些别的事情。即便双方十分相熟，当你们其中一人决定单飞之时，你也要知道如何能够摆脱彼此吗。
9. 心怀感恩。对忠实的客户表示感谢，因为他们表明了对你产品的一种需求，是多少钱都无法买到的品牌拥护者。信誉会转化为忠实的顾客。
10. 关照那些关照过你的人。我们在ShortStack提供推荐佣金，不过却极为低调和神秘。我们希望人们因为喜欢而推荐这款产品，而不是为了1美元就能说任何话。如果我们注意到有些人公开赞美我们的产品，我们可能会送给他们一件T恤衫以表示感谢。如果他们不停地这么做，我们或许会说，“嘿，你应该成为一个推荐人，从你帮我们介绍的业务中抽取提成。”
11. 付款之后才称得上是交易。这听起来显而易见，但是我们见过很多小企业业主，他们对于订单或者是与潜在的客户的会面都表现得非常兴奋。但是要等到购买这些产品或者服务的资金已经入了银行账户，它才可以算入在内。
12. “吃哑巴亏”比做聪明人更能赚钱。与其与一位不高兴的客户吵架，还说，“你没有正确使用，”或者“你对CSS的了解还不够，没法用我们的产品”，倒不如退钱给他们。从长远来看，这些人消耗了太多客户支持团队的时间和精力，以至于直接退钱反而更具成本效益。他们并非我们的理想客户，没有关系。
13. 人们离开的不是公司，是管理层。这一教训对员工和客户都适用。如果一家公司的员工认为他们的意见没有被听取或者重视，他的经理就会失去员工。如果顾客对你的产品或者服务表示不满的话，他们将停止使用。产品和服务的质量和可靠性可以体现一家公司管理的好坏。
14. 你介绍企业的方式应该反映受众喜好。如果你的客户严肃，那么就严肃些。如果你的客户时尚且风趣，那么就表现幽默些。你必须找到你的利基市场，提供迎合他们的产品和服务。比如，立即通信公司（Constant Contact）和MailChimp公司业务基本一致，但他们的营销内容则却反映出不同的客户群。
15. 就范围问题事先达成一致。在工作开始之前，明确合同内容。一旦一个项目超出这个文件中的计划，就要收取费用。如果你同意建立10页网站，但不久到了20页，这位客户要为其余的内容付费。如果你的合同在一开始就对此作出了明确说明，那么控制“范围蔓延”就变得容易了。
16. 如果你的公司出售种类繁多的产品，确保你知道如何使用或者操作每一件产品。这可能听起来是一项艰巨的任务——取决于你的公司出售产品的数量——但学着使用你公司出售的产品有助于你以新视角看待事物。
17. 当你认为你已经对产品进行了充分测试的时候，再测试几次。在产品经过公司外部人士的多次测试之前，绝不轻易发布。
18. 理解社交网站的运行。当Twitter首次面向企业开放的时候，我见很多人把它当做报纸上的广告来用。如果你开发一个渠道，却不能正确使用，那么从长远来看，弊大于利。
19. 存钱。亏本经营可以维系很多年，但现金耗尽只要一次就能让你玩完。成立“应急”基金，至少可以为两三个月的运营成本提供不时之需。开通信用额度，即使你不计划使用它。每个季度请一位注册会计师审查账目同样必不可少。
20. 永远都要让CFO为饮品买单。干杯！
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]]>这或许听起来像是电影剧本，但这确实是连续创业者托马斯·高尔尼（Tomas Gorny）真实人生的一部分，他拥有着一个迷人的人生故事。
1996年，高尔尼在距高中毕业2个月的时候选择退学，去了美国。在这之前他建立了个人电脑销售公司Trendsetter，到了美国之后他加入了Internet Communications。
1998年，他联合创立了iBoost，一个内容分发公司，被软银投资。
2001年，他创立了网络托管服务公司iPower，并任职CEO 7年时间，iPower后来一跃成为美国第二大网络托管服务商。2007年，iPower被Endurance International Group收购，现在他依旧担任iPower的董事一职。
2008年，他联合创立了Unitedweb,（旗下有通讯服务商Nextiva以及数据公司IBS）[8]
最近，我非常荣幸地能与高尔尼进行了一次交谈，在谈话中，他分享了一些创业成功的秘密。
创造比积累更伟大：高尔尼最大的收获来自于学习怎样专注进行创造，让他的动力和热情而非金钱来主导自己的决定。“不要追逐金钱，”他建议道。他表示陷入融资游戏或关注投资回收策略的困境非常容易，这就是成功道路上的绊脚石。当他重新将精力集中在创造和创新上，而不是为公司短期利益做出妥协的决定时，金钱就随之而来了。
不对品质表现出妥协，特别是在与人相处的时候：品质是最重要的, 从朋友到员工，将其延伸到你周围的人身上。高尔尼说，拥有那些关注财富和浮华生活方式的朋友使他丧失了自己的关注点，从而在实际上导致了他暂时的财务困境。他吸取教训,并将教训融入到了自己的职业生涯中，他只雇佣那些与之工作他会感到骄傲的人。从而将公司的内部品质环境转化成了每次与客户进行的高品质互动。
出色的产品将会繁荣永生：每个市场领域都会有很大的“叫卖声”，对于这一点，每一位试图争夺客户的企业家都会很清楚。然而，高尔尼给出的建议是向客户提供能够解决他们需求的最好产品或是服务。这些产品和服务会比叫卖声更持久，因为客户的生活中不能没有它们，并且顾客会将它们推荐给自己的朋友。
让优惠变得有意义：当高尔尼第一次来美国时，他清楚的记得自己需要买一双鞋，那时店里有国庆节的特别优惠，买一赠一。但是这种优惠却令他感到烦躁，因为他只需要一双鞋，此次经历从那时起就告诉他该怎样进入市场，那就是永远从顾客的角度出发。这就是为什么他现有的公司专注于进行一站式捆绑销售、提供准确满足客户需求商品以及帮助顾客简化决策过程的原因。
你的过去并不等同于你的未来：极度贫穷,失去了自己所拥有的财富,在每次建立起市值数百万美元的企业之前，高尔尼不得不重新开始做管家和地毯清洁工。他鼓励每一位企业家都应该能够清楚意识到：自己的过去和当前形势并不能决定你在未来取得成功的能力。只有你本人具有愿意努力工作、聪明工作、继续努力的意愿才能决定。
高尔尼以自身数次的成功经历验证了这一切，希望也能够激发你的成功。
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]]>作为一个自主创业的人，我必须要在这里对创业圈子发几个大牢骚!
1）. 没有一个人，一个群体，一个风投公司，一个投资人，一个组织，一本书，或是一个理论能够回答如何构建一家成功的公司。
否则，我们都成百万富翁，也不会创业失败了。
2.) 一夜暴富是不存在的。
没错，你可能在昨晚上刚听说一家公司获得了巨大成功，但是请相信，现实中他们经历的挣扎远比你想象的要久的多。
3.) 没有任何企业是一样的，包括你的竞争对手。
没有一模一样的两个鸡蛋，在这个地球上，同样没有人是一模一样的。每件事都有自己独特的一面，你和竞争对手之间哪怕一点点的不同，都会让你占到上风。但问题是，你该如何专注在与众不同这件事儿上呢?
4.) 创业不是教出来的:
作为一个创业者，你肯定会犯一些错误，并从中学到经验教训。没有人会告诉你该如何创业，有人会给你一些建议，教你一些理论，但是在现实中，创业就像是一个慢慢长大的孩子，无论父母告诉你多少次不要碰热锅，但是除非你真的碰到之后，才知道永远不要再去碰了。
5.) 适应和调整是成功的关键:
创业失败的最大问题，往往不是创意想法不对，而是执行力不够。测试市场，测试产品，不断改进，提升产品。如果你不相信我的话，那就听听爱迪生是怎么说的， “我没有失败一万次，我一次也没有失败过，因为我成功的证明了有1万种方法是无效的。当我排除了这些无效的方法，我就能找到成功之路。”
总结:
千万别太在意上面这五点，这只是一个创业者与大家分享的一些想法而已。
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]]>我想做自己的老板
其中一个创业者遇到的最大错误，就是低估了创业有多难。Nexus投资合伙机构的联合创始人古普塔(Naren Gupta)表示，不要因为只是想做你自己的老板开始一个公司。在一开始，其实什么事情都不像你想的那样。当你雇用某个人的时候，你是完全要为这个人负责的，而且也要为这个员工在公司里想要看到的所有东西来负责。
团队
随着联合创始人们越走越远，很显然他们要寻找一些适合自己的人。然而比起那些看上去的多面手，在某种程度上能够满足你需求的人可能是更适合的，这一点超级重要。ChargeBee公司的联合创始人克里什(Krish Subramanian)这样告诉我们。
古普塔说，创业失败的最大原因之一是因为团队成员不能彼此相互配合工作。这使得寻找正确的联合创始人成为了非常重要的一步。做个错误的选择，那么事情就不会像你所想的那样发展。
不做出产品，只顾着做漂亮的网站
早期创业者可能犯下的另外一个错误：如果他们是在做产品相关的公司，他们最终不是做产品，而是做产品的官方网站。克里什说，网站优先——而不是工作在产品上，在他看来是一条错误的途径。只需要做一个简单的页面，着眼于核心工作，获取更多用户并留住他们。跟用户亲口去交谈而不是构建网站。
他感觉到创业公司应该在产品上不断迭代。你原本打算在网站上花的3-4个星期，最终有可能变成四个月。如果做到最后放弃了怎么办?这个时间太宝贵，以至于没有时间留给你浪费掉去美化网站。在网站上写出产品更新信息就已经足够了，克里什这样说。
选择恰当的技术手段
作为一个创业公司而言，选择正确的技术手段，很大意义上决定了这家公司的未来。纳伦(Naren)博士说，不要因为在某一个领域的科技炙手可热而创建一家公司。今天正在火热的东西，到了明天有可能会变成另外一样东西。做这件事情，仅仅因为你真正的相信在这个领域里能有所作为，而且你有专门的知识。
克里什同意这样的想法。他说，在科技领域，当你因为一些最新和最酷的想法而感到很舒服的时候，如果产品成功，这不一定因为所有高科技对接在一起，而是因为我们使用它的方式不同，它建造起来的方式也不同。
给你自己留下一些东西
创业公司在成长阶段犯的一个通常的错误是落入了投资的陷阱。在早期就把太多的股份让出去，而没有留给自己一些，Wingify公司创始人帕拉斯(Paras Chopra)表示，根据他的经验来看，他们成功的躲避了很多所谓的天使投资人或者导师，承诺会帮你，并以很大的一部分股权作为代价。你要保持头脑清醒。不要听信他们的话，早早放弃股份。
如果你很早就给了很多股权，到后来融资的时候你会很困难。这同样会让创始人创业的故事变得不那么令人激动，除非创业者在这个过程当中拿到一大笔工资。
让账本保持干净
创业公司需要特别谨慎对待的一件重要的事就是金钱问题。如果这里有任何与金钱有关的事情，你需要花一大笔时间来正确地做出决定。“我们本应该在一些地方——比如付款，操作流程，会计系统，良好培训的会计师——得到一些重要的指导。这些指导越早得到越好。一个差劲的系统和理财习惯放在那里的话，要想补救就要花很多精力。”帕拉斯说道。
市场在哪里?
营销对于任何一家创业公司都是非常关键的重要环节。一个有效率的营销策略和团队，可以让公司的结局大为不同。在市场营销方面，构建一个用户群要花很长时间。创业公司需要提前为内容营销准备六到九个月的量。要想想你最终想成为什么样子。
有的时候根本没有开始市场的概念，但紧随其后，创业者最后将会创建一个市场。
雇佣正确和聪明的人
在雇用员工方面的错误，在创业者的过程当中是非常常见的。而常见问题是创业公司用人不当，而不是招的太少。“我们本来应该完成非常多的关键职位，尤其是在销售和营销领域。在非常早期的时候就要去填补这些空缺，而且要更快地扩张企业的商业层面。”帕拉斯说。
导师陷阱
导师在创业者的过程当中起了非常重要的角色，得到一个正确的导师可以让整个过程轻松很多。你到那里获取帮助，不怕被人取笑，对导师花很长一段时间说你所不明白的任何事情。帕拉斯说道，通过自己犯错误来得出结论是不值得的，尽管这也是必须的。然而，总有一小部分导师，你到那里之后得不到任何真正的帮助。在你正式将一位导师加入董事会之前，要做一遍彻底的复查。
除了以上所有所遇到的教训之外，创业公司可能会让你成为一个多面手。你最终会比你所开始的时候学到更多的东西，如果你继续磨练自己，不断吸取教训。我们非常希望你把自己的创业经验向大家分享。
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]]>写这篇文章并不是为了获得用户或是读者的同情，或是能赢得报道之类的奖项。只是为了分享经历后的感想。在参加NewMe Accelerator创业人培训和Code2040教育项目时，也发现其中的一些经历颇为受用。
虽然我可能并不擅长讲故事，每次走出指导课堂，我都忍不住自问，刚才我都假惺惺的说了啥啊?但这并不影响我分享这些经历的爱好，因为这样能作为前车之鉴让后来人少走弯路。
创业遇到的各种困难前前后后让我们赔上了200万美元代价，而通过分享，通过了解我运营一家软件产品公司的经历，听众不花一分钱，就获得了这些经验教训。如果听众中恰好有人打算生产诸如激光装置，微芯，基因治疗等产品，或是打算开发游戏，那么或许我对这些领域的了解还没有诸位多，也许能给大家提供不了多少帮助。但话虽如此，还是将我的经验写在下面吧。
1. Cross-10，从“10笔交易”做起
“Cross- 10”是什么意思?——做成10笔以上的交互交易。具体这些事情是什么，则要看具体公司做什么来决定。比如卖小熊软糖，Cross-10就是10个不同的员工向10个不同的客户成功卖出软糖;如果是经营指导平台的搭建，那么Cross-10就是让10位不同的教师向10个不同的学生成功推销课程。也就是说，生意的卖方10人和买方10人分别发生互动或交易关系。对大部分公司来说，这种Cross-10的关系并不难找，而有些则要挖掘参与Cross的双方。但不论是怎样的参与方，都必须保证对方对公司作出了时间或是经济上的投入。
记住，先完成Cross-10，再开始写代码。要实现 Cross-10其实并不难，所需要的只有：Word处理软件，Excel表格，一部电话，再花100美金用于赞助商广告(AdWords)。但只有通过 Cross-10，与真正的用户进行接触，得到对方花时间或是花资金给予的帮助后，开发商才能真正了解市场需要的是怎样的产品。
我曾对很多人给出过进行Cross-10的建议，但只有大约5%的人落实了这一做法。但这5%的人也正是我联系最多的创业人，直到现在我还经常会在产品设计或融资上帮助他们。
Cross-10只是一个启动步骤，如果连Cross-10都实现不了，那谈何实现一百万次的交易呢?虽然尝试的过程中出错并不好受，但总比在错误的方向上努力上很长时间蒙受的损失小得多。
2. 1个真正粉丝胜过100万僵尸粉
2011 年底到2012年初，出现了一批社交目的的视频应用公司，如SocialCam和Viddy，从早期的Facebook社会化图谱(Facebook Open Graph)中挖掘了Facebook的大量用户，并确实在短期内从中获得了不少利益回报。但Facebook改变营销策略后，上百万的用户还是选择了 Facebook，而舍弃了这些社交视频应用。究其原因，是因为用户只是开始觉得这些应用还不错，而他们真正喜欢的还是Facebook。如果只是普通的应用，没有一大群铁杆粉丝的支持，随便出现的新的应用就能将它取代。比如AirBnB之后，同样出现了一批类似的租房应用，但后来的效仿应用都没能建立前者稳定的应用群。
在真正的应用环境下体验用户使用是与获得用户信任的关键。公司如果采用市场研究、调查这种间接的方式，无异于表示“我没有自信真正与顾客面对面的交流，生怕自己宝贝的应用被用户指指点点”。但事实上，与顾客在他们的使用环境下真正交流15分钟的效果，可能抵得上在坐在办公室讨论计划10个小时。当年就是这样与顾客做第一线的交流，挽救了我自己的公司。
因此，走出办公室，到使用自己产品的用户身边去吧——这句话其实并非原创，AirBnB的CEO Brian Chesky，YC孵化器的Paul Graham，以及硅谷创业达人Steve Blank都曾这样说过。我是在2011年Brian与Reid Hoffman的谈话中听到这样的建议而用在了自己的公司上，事实证明，正是这句话永远改变了公司的发展。
只有到用户所在的第一线去，才能设计出用户真正热爱的产品——可能有人对这种说法表示怀疑，但真正狂热的粉丝能发挥的影响，要比那些只是顺便关注一下的粉丝大得多。
3.以“丑”为美，不要等到应用反复美化后再发布
LindedIn的创始人Reid Hoffman曾说过，“不要等到应用反复美化后再发布。应用第一版让开发商在日后感到尴尬是再正常不过的事。”
许多公司最初发布的第一版应用事后都被证明存在各种各样的问题，有些甚至是致命的。从一些基本无害的误差(比如色彩、布局被用户挑剔等)到非常严重的错误(如应用崩溃)。但与错误的存在相比，重要的是公司从早期用户处得到了反馈，并进行修正克服了种种错误。
比如今年刚刚流行起来的面向高中生的交友应用Tinder，其早期版本在发短消息上存在严重bug，许多关键功能很容易崩溃。但这款应用还是体现出强大的适应力，每一个更新版本与上一版本相比都做出了一些改善，最终获得成功。应用推出2个月内就匹配成功了超过100万对爱慕者(双方第一眼互有好感)，成为美国校园相当走俏的一款社交应用。
(你要拿乔布斯举例?不好意思，这位大神实在离我们太远了。如果你自信自己是乔布斯那样的天才，那也不是我这样公司辗转四次才定位下来的人能指点上的啊o(?□?)o)
4. 不是目标用户，就没有发言权
下面是时常出现的一段对话：
创始人：“Pablo，我有个这样的想法，$#@%^&*^$!@#…你看怎么样?”
我：“那你看我是你们的目标用户么?”
创始人：“额……不是，但因为你已经创业很久了嘛，所以我想听取一下您的看法。”
我：“既然我都不是目标用户，那么我对产品的看法完全可以忽略。试试Cross-10吧，或许我看到Cross-10的数据能有所建议。”
创始人：“……
5. 眼见为实，杜绝空头支票
很多应用开发商会联系大批的应用体验人，作为应用上线后的用户保障。下面的对话也是屡见不鲜——
我：“你们的应用已经发布了吗?”
创始人：“哦，不，还没有。我是一个完美主义者，我们的应用开发队伍也堪称程序猿中的忍者，已经花了三个月编辑代码，产品估计在四周就能上线了。”
这样的回答就让我感到摸不着头脑，“还没上线?你在上线前花费的时间再多，也不能知道用户对这样的应用真正有怎样的要求啊?赶紧上线，上线才是第一步。”
创业者会做出这样的解释：“因为已经有上千人(或者上万人，上百万人，都是一口气能吞下一头大象的数字)已经答应体验我们的应用了，我们必须的产品必须充分完善，才能不让这些人失望啊。”
我： “让我来打个比方。跟用户体验对象推销尚未上线的产品，就好像在体育场推销免费啤酒，只不过啤酒还没来，只是拿着牌子在吆喝。尽管你事先向他们描述了产品的神奇功能，但这些体验用户实际为产品投入的时间或资金都是零，同意体验对他们而言只不过是包赚不赔的无损决定。如果到时候推销免费啤酒的拿出的只是温水里飘着的大麦粒、酵母或是烂啤酒花，那就算是免费也不会有人喝。应用体验与发布后用户是否买账，完全是两个概念。”
如果一直处在闭门造车的情况下，开发商们很难开发出真正符合用户期待的产品，而向用户进行的产品描述，也常常加上神话的效果。直到让用户真正投入时间和财礼，拒绝“免费啤酒”那样的廉价体验，才能真正从用户处获得有价值的建议。
另外一种在应用开发早期形成合伙人关系的合作形式，我个人也不看好。如果你的应用不能先博得小部分人的好评，那么也就不太可能获得这一小部分人以外的大部分人的好评。早起建立合伙人的关系，开发人会过于依赖合伙人处理开发以外的各种事物，而专心追逐可能原本开发很早就会发现是不切实际的目标。我也曾经从这种合伙模式上吃过教训，失败三次，分别浪费了3个月到半年的时间。
真正用户喜欢应用是能主动吸引用户的，同时被其吸引的还有各路投资人。过去两个月中，凭借最终退出的成功的应用，主动联系我们的投资人络绎不绝，数量超过了过去三年中我们主动寻找的投资人的总和。
6. 发扬极简主义，杜绝TMS(Too-Much-Shititis)
TMS，用来指代应用过于冗长，涉及过多中间环节的现象，是创业公司最容易犯的毛病。
简而言之，要做成一件事，然后围绕这件事发散思维的方法有无数种。成功的例子比如eBay，谷歌，PayPal，Twitter，Facebook，Square等等。但要是想同时多件事齐头并进，然后从中挑出最有潜力的一支，则是必死无疑。
经常有创业人这样描述自己的产品：“这种产品将提供一流的用户体验，其中涉及从A到B到C到……的过程，从而实现这样的目的：在做菜时教会用户汉语……”这其中也太相差十万八千里了吧。对这样的描述，我的回复通常是：选择其中一个环节做好就足够了。即便是最简单的环节，做成功也是了不起的事情。
专注某个具体目标，设计方案，做出尝试，发现问题，不断修订，避免自己的产品与TMS挂钩。而在做成这件事之后，再考虑如何添加应用功能的问题，则可以算得上“甜蜜的苦恼”了。
7. 言多必失
用5个词以内来概括自己的应用。如果不能，那说明你还不够了解自己的应用，或者不知道自己究竟在做什么。
设想一下，如果对一个5岁的用户描述说“我们的产品是一个多平台的、用户对用户的、彼此分享内容的多平台社区，用来%$^&*($@!#……”对方不腻烦才怪。
描述语越多，只能说明你对自己产品越没有把握。同样，对于那些没法用简洁语言说明自己在干什么就来寻求资助的创业人，通常不会在这样的人身上花多少时间。
但建立这样明确的描述是要以上述项目为基础的。只有当开发商经历了Cross-10正视第一版应用的各种错误，抓住目标开发出直击关键问题的应用后，才能真正建立这样的描述。
最后，对创业公司来说，最重要的技能就是在被打败100次后，再第101次站起来。做出调整，朝着原来的目标继续努力。只有凭着这样的韧劲，才能活过上面的7项挑战，将产品推向正轨。
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]]>如果我只是谈论创业公司的成就，那我就是忽略过了创办一家企业过程中最为重要的一部分：从失败中学习。事实上，我们从错误中所学习到的东西，要多于从成功中所学到的。以下便是我们在过去一年中所曾犯下的三大错误、引起的相关后果以及从中所吸取的教训：
1. 推动客户参与度
一年前，我们推出了第一版实时口译应用程序，它能将需要立刻找到口译员的客户和我们口译员社区中训练有素的成员联系起来。我们是在填补——也将继续填补 ——传统呼叫中心市场和机器翻译技术之间的巨大空白。这款初级版本的产品极受欢迎，我们公司也受到了不少媒体关注，应用程序下载量相当不错，但有一点：我们的客户对真正和一位活生生的口译员对接上有些吃惊，于是便不太愿意成为经常性的用户。
在一个人与人之间的互动常常为技术应用所取代的世界中——想想无缝连接的网络、线上银行或者是kayak.com——我们不得不努力去改善我们向客户发出 的信息：应答他们呼叫的是真正的口译员，而不是机器翻译技术。直到我们开始向客户调查为何中途就挂断电话或甚至都不开始交谈的原因之后，我们才意识到，解 决方案就在更为清晰的前期信息传递，以及鼓励口译员培育更好的客户参与度之中。不幸的是，糟糕的信息传递和早期培训——其实完全可以通过早期客户专注项目 进行避免——让我们错失了宝贵的时间、资源和活跃用户。
现在，我们正在更快地进行产品迭代，以创造最为愉悦的产品和用户体验，而客户反馈是我们所做的一切的核心所在。
2. 解决供需平衡
这是经济学的基本原则，但在众包模式中，这一点和火箭学差不多。一年前，公司刚成立时，只在费城地区拥有50名笔译员。一年后，我们已经在全球拥有 15000多名笔译员和口译员。为了迎合客户基础的这种需求，将译员供应量提升上去，有时候是很具有挑战性的，特别是在今年年初的时候。因为我们公司是以活跃、健康的译员社区为基础，我们就必须花费足够的时间和资源来留住这些人员，让他们积极参与、及时获得消息并保持活跃。六个月后，我们决定将供应和需求的重要性重新排序。
对于我们译员的供应情况，我们仔细挖掘了其如何能够促进并扩大客户基础的方式。我们给每位译员建立了个人档案，推出了议员推荐项目，并将客户和他们选中的 笔译员或口译员直接联系起来。在推倒横亘在供应和需求之间的大墙之后，我们培育了一种健康而又微妙的平衡关系，并以此来管理供应和需求增长。
3. 时机就是一切
我们很幸运地和一些一流企业建立了十分牢固的合作关系，其中包括Desk.com、美国航空、美国运通旗下的Inspirato、Rosetta Stone、Travelport和Skype。一年前我们并不知道，和上面每家公司打交道的方式都是不同的，建立起合作关系也要花费不同的时间。
将我们的API接入到Desk.com的客户服务门户的过程可谓无缝连接，但却花了我们一年时间的审慎研究，来通过各种调查和反馈去了解他们的客户。对创业公司来说，一年是一个很长的时间，但却给了我们在这个过程中专注于与其他客户建立有意义的合作关系的机会。
和Rosetta Stone及国际儿童组织（Children International）共同发起#FoundinTranslation活动，来庆祝我们结盟Shark Tank，从多个方面考验了我们的市场营销能力。我们的Twitter、Facebook和其他社交网络渠道已经就绪，但却没有办法为Shark Tank、Resetta Stone和国际儿童组织的参与者所要求的那种双向对话进行准备。
随着时间的推移，我们发现，建立新的合作伙伴关系，特别是和组织架构更为严密的大型机构，几乎总是要比我们之前预料的时间更长，资源要求也更多。你必须要时刻准好进行加速或者踩刹车，并不断继续就合作伙伴的意愿保持战略性思维，同时又要注意把握你自己的时间和商业需求。
一年前真正激励我的、而现在仍在激励着我的，是最好的还没有到来。还有很多工作需要向市场展示，而我们的团队正在努力确保自己能从面前的这个巨大机会中获利。
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]]>我有个学生，是今夜酒店特价的创始人任鑫，在最近与中欧创业营二期学员的分享中，他讲了创业初始的一个重要教训。
在他们准备上马这个项目的初期，他们更多参考了国外同类产品的模式，重点面向商旅人士，在一个城市寻找几家深度合作的酒店，建立线上支付体系，采用预付费的模式。结果，一段时间下来，经营状况非常惨淡，每天的订单量掰着指头就能数过来。一开始他们觉得方向没错，应该是执行出了问题。直到半年后，他们终于清醒过来，其实是最初的假设都有问题。但是大半年的时间已经浪费了。
当任鑫后来反思这一段创业经历的时候，得出一个结论：创业公司尽全公司之力做了一款产品，最后却没人使用，这才是真正的浪费。后来当他在中欧创业营学习时读到《精益创业》这本书的MVP(Minimum Viable Product，简称MVP，即“最小化可行产品”)概念，茅塞顿开，他找到了一开始遇到的问题的解决办法。
通常意义上讲，创业要解决两件事。第一，你要知道用户的需求是什么;第二，你能为这样的需求提供什么样的解决方案。本质上这些问题都是未知的。假如在一切未知的情况下贸然确定方向，就举全公司之力扑上去，很可能出现像今夜酒店特价一开始遇到的情况。
《精益创业》这本书里给出的解决方案就是MVP。也就是说，在市场不确定的情况下，通过设计实验来快速检验你的产品或方向是否可行。如果你的假设得到了验证，再投入资源大规模进入市场;如果没有通过，那这就是一次快速试错，尽快调整方向。
还是拿今夜酒店特价这个项目举例，如果一开始他不着急投入大量人力物力，深入线下与大量的酒店谈合作，而是把艺龙、同城、淘宝等线上房源数据签过来，集中在一个页面上，哪怕自己掏腰包对每间房优惠100块，就可以做一个很好的实验，测试用户是否需要这样一个服务;如果需要，哪种模式更符合消费者的使用习惯。这样可能一两个月的时间就能掌握有效信息，而且成本极低。
其实《精益创业》这本书最早是大众点评的创始人张涛推荐给我的。在中欧上课期间，他拿出一张网页，是他花了3天时间做出来的大众点评网最早的一个网页。以前他羞于给别人看这张图，因为太丑陋了。但是后来，他觉得这张最简陋的网页就是MVP。当时他没有跟饭馆签任何协议，而是将旅游手册里的一千多家饭店录入进网站系统。他就想验证一件事，网民在一家饭馆吃完饭，是否愿意进行点评?这个认知的获得是大众点评网商业模式最重要的起点。
当然，那时候他们还是无意识地做MVP，现在他们已经主动选择这样的产品策略。举个例子，大众点评现在想切入餐馆订位服务，市场上有很多解决方案，比如电话预订。在经过一番研究之后，他们想到一种声讯电话模式。简单地说，就是用户在手机上提交预订请求，然后用技术把文本转为语音，之后通过声讯电话服务商把用户的要求发送给相应的餐馆，餐馆可以简单地通过按1或者2来选择是否接受预订，最后大众点评网把预订结果短信通知用户。
这个解决方案听起来很漂亮，但是，开发这套系统至少需要3个月时间，而且他们也不确定用户是否愿意通过这种方式来预订餐位。MVP的概念再次帮了张涛的忙，他做了一个极为“性感”的试验：一开始根本不用语音转化技术和声讯电话业务，而是后台有两位客服人员人工地接收信息，电话餐馆，回复用户，换句话说，只是“假装”成声讯电话的样子。最后验证这个需求和解决方案是可行的，他们才投入大量资源来开发系统。目前这个服务已经成功在上海铺开，下一步会进入北京。
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