疫情提升了企业进行数字化转型的紧迫感，也凸显了企业数字化运营能力的薄弱。数字化时代下的企业与员工需要怎样的运营能力，又该如何构建？本文为大家提供一种思路。

本文内容主要围绕以下三方面：

1. 数字化运营概述
2. 数据驱动精细化运营
3. 构建数字化运营能力

一、数字化运营概述

数字化带来的工具革命，一方面是带来了数字基建，数字用户在内的数字资产的建立。另一方面就是基于资产、用户管理的数字化运营。

那什么是数字化运营呢？我认为——

数字化运营是通过新技术、数字工具与数据能力重塑产品/服务的各个环节，降低与用户之间的摩擦，提升用户价值的运营效率，是实现业务目标的资源与策略的集合。

相较于传统运营，数字化运营有以下两方面的改变：

1. 数字化运营是更为标准化的运营方式

将原本以人的经验判断来执行的运营方式转化为能够自动化、智能化的运营方式。例如重复的客服工作、繁杂的用户活动触达，这些大量的、重复性的工作通过数字化的方式能够解放运营人员去进行创造性的工作，同时把人员变动可能对企业运营体系造成的破坏降到最低。

2. 数字化运营是更为精准化的运营方式

经验论的运营方式或许能够抓住一部分消费者，难以支撑对消费者的精细化运营。精细化运营恰恰是如今用户精细化后的商业环境下，成本收益ROI最大的运营方式。通过数字化的方式，能够对消费者实现有效地分群分层，进行个性化精准的触达与服务体验，真正让每一次运营措施都有的放矢。

二、数据驱动精细化运营

1. 精细化运营的演进背景

从PC到移动互联网，一批搭乘红利期快车的互联网产品，曾急速崛起。而如今，流量红利消失，疯狂且传奇般的流量时代，惶惶之间结束。

从增量市场进入存量市场后，存量市场竞争更加激烈。在数字化时代下，企业有两条路：一条路出海，去到互联网进程还比较初级阶段的市场；而另一条路就是精细化运营，通过精细化的运营，挖掘最大的用户价值。

当市场基本完成了线上迁移，用户也成为数字资产，使得用户的需求与行为被不断得精细化，数据驱动的精细化运营就会显得越来越重要。

2. 数据驱动精细化运营的成效

数据驱动的精细化运营的成效主要体现在四个方面:

第一，促进用户活跃

通过精细化渠道触达、活动运营，有效增强用户对产品的价值认同与内容依赖。提升用户活跃度、使用时长等指标。

第二，优化用户体验

通过诊断产品可用性与易用性等维度，改善与用户之间的交互体验，减少与用户的使用摩擦，提升用户的满意度、忠诚度。

第三，提升用户价值

通过对用户的分群与分层，了解细化后的用户偏好与消费习惯，对业务流程进行诊断与重塑，提升业务环节的转化，提升用户价值。

第四，驱动营销运营

通过对营销策划和渠道挖掘、营销数据回溯。优化与市场之间的营销交换，提升市场影响力与业务直接价值转化

3. 数据驱动精细化运营的模块

为了实现上述的运营成效，数据驱动精细化运营的细分模块包含但不限于用户运营、产品运营、活动运营、营销运营。通过对运营问题的数据分析，从而帮助决策与优化，推动业务闭环与产品迭代，促进产生业务价值。

（数据驱动精细化运营模块）

三、构建数字化运营能力

处在数字化转型浪潮下的企业与员工，是否有数字化运营能力构建的方向与路径可供参考？

1. 企业数字化运营能力构建

我认为企业数字化运营建设是基于数据运营为核心开展，可分成四阶段，分别有数据、看数据、分析数据、应用数据。

第一阶段：有数据

结合企业战略规划与业务人员需求调研，结合业务需求场景，梳理数据运营困境，从而规划分析并尝试搭建指标体系。基于需求场景与指标体系进行数据采集，数据采集包括自有多终端数据采集、历史及外部数据导入、数据打通。如通过打通用户标识 ID，实现用户全渠道全链路的行为追踪。

第二阶段：看数据

一方面是指标体系可视化看板搭建，分为全盘业务视角与分主题/职能视角，提供个人或一条业务线所关心的相关指标。同时促进业务方进行自助式可视化分析模型、标签自主创建迭代。让所有业务人员都应该能够看数据，并且能够自主做日常数据分析工作。

第三阶段：分析数据

建设以数据驱动业务为目标进行不同的分析场景设计，基于数据洞察来指导业务方进行迭代策略的制定，实践数据在各业务场景下的深度应用，打破数据分析与运营平台的割裂，最终沉淀基于数据分析的适配企业自身业务的运营方法论。为后续的智能运营做准备

第四阶段：应用数据

有效运用数据分析挖掘用户特征与偏好，从而搭建起完整的用户标签体系，并将用户标签打通至业务流中，通过数据应用的产品化，实现在产品的内容与栏位个性化、内外信息触达差异化，最终实现运营自动化。我们大家都有所了解的精准营销和个性化推荐就是典型的应用数据的结果

（企业数字化运营能力建设路径）

通过上述的企业数字化运营的四个阶段建设，企业需从业务诊断与提升、数据应用产品化这两个方面着手，逐步建立起客户洞察、数据分析、客户互动、营销自动化这四种核心能力，从而全面构建企业数字化运营能力，实现业务科学决策与产品/服务智能化，最终真正实现可持续性的增长。

（企业数字化运营四大核心能力）

2. 数字化运营人员定位与技能

（数字化运营人员定位与方向）

随着企业数字化运营能力的逐步开始建设，企业内的数字化运营人员的运营能力随着也需要进行重新定位与及技能的提升。

我认为，数字化运营人员的自我定位建议为产品研发生产系统与营销价值交换空间的串联（不同企业可根据实际情况进行定位），从而在企业内外部均承担起产品与用户的纽带的作用。在产品的0-1与1-N的过程均需要不同程度的能力匹配。

如产品0-1阶段与BA、UX、DA存在着交集部分，在BA部分为产品运营模块，偏向需求管理；在UX部分为用户旅程设计；在DA部分为数据分析工具的埋点与应用。

如产品1-N阶段就需要数字化营销及业务运营突破能力，包含但不限于销售运营、用户运营、渠道运营、资源运营等。

（数字化运营T型技能图示）

作为一个数字化运营，需要大体了解第一层浅蓝色模块的技能，包括前端代码、基本的Coding、体验设计、心理学。第二层淡黄色模块是技能的核心，需要深刻理解并进行实践的，包括数据分析、实验设计、转化漏斗、营销回溯以及对双微一抖一头条等数字化工具的了解等等。

第三层深蓝色模块分两部分，左边是主要的增量模块，一名优秀的数字化运营人员至少要精通其中的1到2项。右边体现存量用户运营所需要的技能，比如用户促活留存、私域与社群、社交裂变等等。

这个T型图说明了数字化运营是一种复合型人才、操盘手，需要掌握包括营销管理、数据分析、用户/社会心理学、项目管理等综合知识。

数字化运营是通过新技术、数字工具与数据能力重塑产品/服务的各个环节，降低与用户之间的摩擦，提升用户价值的运营效率，是实现业务目标的资源与策略的集合。

企业可以通过基于数据运营为核心来逐步构建数字化运营能力，对运营人员进行同步的数字化运营技能提升，从而构建起企业全面的数字化运营能力，最终真正实现可持续性增长。

我们正走在数字化的路上，让我们一起拥抱数字化运营！

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用户拉新，是用户运营的最最基础的工作。不过我是过穷日子出身的，我也一直认为运营应以四两拨千斤、小成本做大事为己任，所以靠花钱拉新的方法，比如地推、买/换流量、花钱找大V，等等这些办法，我在这里就不赘述了。

拉用户的基本思路

做每一项工作，摸索出一套基本的思路是必须的，运营应该忌讳闷头做事，两耳不闻窗外事。

1、明确最适合你的社区、版块、产品的用户群是哪些，这样才能有的放矢。你列出来的用户分类可能比较多，千万不要追求大而全，按照二八原则，抓好20%的分类足矣。当然你有钱、有人、有资源，那另当别论。

2、确定这些用户群都在哪些平台上，这样确定好重点突破的平台都是哪些。

3、落地工作

我称之为三个手段：糖衣炮弹、威逼利诱、软硬兼施。同样遵循二八原则，务必把基础的工作先做好再说。

4、用户资料汇总、手机工作

5、回锅、及日常的用户维护工作

糖衣炮弹、威逼利诱、软硬兼施

一）糖衣炮弹

所谓糖衣炮弹，其实就是你或者你的平台能够吸引这些用户的有效的资源。作为一个运营人员，我觉得这个工作是必须要做的，你可以在小本本上梳理一下，其实用不了太久的时间，慢慢积累，慢慢补充。

• 推荐：基本的比如用来推荐用户、推荐UGC类内容的资源列表
• 权限 ：社区里面可以提供给用户、以显示其权威的东西，比如版主的权限等等。
• 活动：你有哪些类型的活动能够吸引到用户、留住用户。
• 品牌栏目：用以包装用户、沉淀某些类型的固定用户的载体。
• 虚拟物品（货币、道具、勋章等等）；
• 实物周边
• 其他，不举例了。

二）威逼利诱

所谓威逼利诱，其实就是吸引用户的一些方式方法。这个话题我在以前的文章里专门写过。

• 威：权威、威信，即树立你在社区的一个角色定位，而不是淫威。
• 逼：规则。这也是运营的一项日常工作。
• 利：实惠。你能给用户带来的实实在在的、不是玩虚的好处。来你这里玩能赚钱、拿到实物、抑或涨工资么？
• 诱：诱导、引导。而不是赤裸裸地强奸用户。

三）软硬兼施

所谓软硬兼施，其实是说吸引、留住用户的基本原则。

软：柔性、灵活。即运营手段。

硬：不可改变、不可逾越。即产品规则、运营规则。

熟练运用一些有用的站外平台

我们做用户，比如你做美女用户，那你起码应该知道哪些平台上面有真实的美女资源，如果你不知道，只能说明你平时不长心眼了。

1、工具

行业工具，有些工具可以很好的帮助你，比如艾瑞网的网络媒体排名，类类当时就是通过它熟悉了国内各个行业的主要网站资源，然后花了大量时间研究、看，找到自己所要的资源的。

垂直用户平台，国内、国外也有很多这样的平台。只要用心，可以找到很多。比如站酷，聚集着一帮优秀的设计师。

2、社群

我看现在很多公司都在做社群运营，甚至被媒体标榜为一种牛逼且先进的创新模式。其实社群，本来就只是运营工作里面的一项基础工具而已，更谈不上是一种运营模式。我有40多个微信群和qq群，群里16000多人，都是利用上班之余做出来的。我快的时候，一周一个500人的群。

不过现在微信群明显没有qq群活跃，很多微信群里竟是广告，管理成本要大一些。我也从来不支持换群的行为，你在群里不能建立权威的情况下，加再多群也无济于事，转化率很低。

我觉得还是得在一定目标、结果导向的前提下，发展社群，才是正确有效的，必须能为你所用。你得能实实在在的给别人带来帮助、好处，只有这样才能促进转化。只是一味索取、只想着给自己捞好处，没人会搭理你的。

3、当前流行的平台

现在最主流的四个最大的用户平台：微博、微信、qq空间、贴吧，当然其他比较大的平台也有，知乎、豆瓣、twitter、instagram、tumblr等等。

这些平台，我们平时不能光顾着玩、看热闹去了，他们上面毕竟汇集了很多优秀的人才，而有能力的人更是物以类聚，你找到一个牛逼的人，基本上会连带着带出一堆优秀的人。

找到了，私信，直接跟对方谈，或者要微信、qq、电话，谈呗。

一对一拉用户的技巧和方法、注意事项

拉用户，一个一个拉，需要耐性，但很少有运营人员能够常年、始终如一日地保持这个优良传统。但这个工作必须做，至少在你做基础运营工作的最初那几年里要做，类类当年坚持了，虽然养成了疯狂追求数量而导致工作和生活混淆的恶习，大家不要学我就行了。但至少当时是无敌的，而且我这10多年的经验积累，最大的也都是得益于用户和自己工作过的平台。

1、要带着目的去沟通

拉用户，你要明白拉来这个用户能干什么、不能干什么。所以拉的时候，你需要了解这个用户。

千万不要变成了漫无目的的聊，或者被对方牵着鼻子走，带到阴沟里去了。

2、投其所好

这跟谈恋爱一样，不能说用户不爱听的。对方刚失恋了，你可以适当地安慰下。对方喜欢小动物，你大可通过小动物聊起。对方是个美女，夸下对方长得漂亮，会死么？

3、落地

拉用户，不是以拿到了这个用户的qq、微信、电话等联系方式为最终节点的，那不叫拉用户，充其量也就是联系用户。拉用户的最终节点是落地，即让这个用户在你平台上产生价值、产生价值的同时你也给他们带来了好处。

4、质量更重要

所以要有选择的挑用户，你的眼光很重要。

5、日常的沟通、维护

不能拉人家来，利用完了就把人家撩一边，从此不管了。做用户工作，不能这么没良心。

日常的维护、沟通是少不了的，当然用户多起来，你不可能全部照顾到，你需要拎出重点用户来，逢年过节、重要活动得想着他们。

分享一些小技巧（由于平台关系，不能讲的太细致）：

• 很多平台都是直接留了手机、QQ、微信号的；
• 平台的榜单需要好好利用；
• 很多平台都对一些高质量用户进行了分类和推荐，可以直接利用；
• 可以曲线救国。搞不定这个用户，你可以搞定跟他相关的用户，比如搞定他的女朋友。

关于如何建立有效的用户产品

用户产品，我指的是可以让用户主动送上门的产品形式，这才是放长线钓大鱼的方式。常见的比如：

（1）榜单。无非有两种形式：用户排行、UGC排行。用户都是有理想、有追求、有抱负、有攀比心的，这块的规则需要好好设定清楚。

（2）推荐/发现：web1.0都是凭运营人员（编辑）的口味择优推荐，但难免有些小编的口味过重、过于奇葩或者有失偏颇，所以现在web2.0的模式都演变成了用特殊的算法，让用户自主选择，这是一大进步。不过个人觉得可以中和下。

（3）用户组织：产品形态的用户组织形式，其实大家经常可以见到，比如游戏里面的工会、陌陌的群组、猫扑的联盟等等，很多成熟的社区产品上，基本都有类似的模块出现，只是大家玩法不同，但本质上都是相同的，即用一定的逻辑规则将用户圈在一起，把你希望用户产生的价值通过这个》用户圈子》赋予给用户，以此起到提升社区的活跃度、或者孵化新模块的作用。

猫扑巅峰时期60%-70%的UGC数据是靠猫扑联盟产生的，类类当年做社区时在这块上也着实尝到了不少甜头。

但这类用户产品不是做完产品就放置不管的，它是需要被运营的，而这项运营工作也是极难的，为什么难？因为对运营人员的要求高，不仅仅需要懂运营，还得懂产品，熟悉任何一个边边角角的逻辑规则，某种程度上，就算有产品经理，他也是跟着运营人员的需求走的，你占主导。

由于这块涉及的东西实在太多了，故本文暂不延展，只是点出这个话题。

总结

其实拉用户，原本没有传说中的那么难，积沙成塔的道理谁都懂，只是够专注、有耐性、够执着、能坚持不懈、能始终保持原则的人太少了。你手里有10个优质用户，我手里有5000个优质用户，咱们能一样么？而且，咱们差的也不只是500倍，倘做同样的工作，你估计直接被秒掉了。

当然也不是想象中的那么简单，只是入门简单，做着做着，你会发现，你要处理的事情会越来越多，你要学习的东西也会越多，千丝万缕，盘根错节。

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最近和一些刚刚创业的朋友聊天，问他们当下最紧急的需求是什么？答案很统一，销量！我一想也是，对于刚创业的公司来讲，活下去比什么都重要，只有活下来才有发展起来的可能。

这是初创企业，而我们大多数运营，进到某个新公司，这个公司往往已经发展成型，业务和盈利都很稳定，进到这样公司的运营和进到创业型公司的运营，工作内容相同，但工作重心不同，工作重心的差异，决定了运营每天工作内容的区别。

这里我以公司从初创到发展，到成熟的三个阶段，从公司发展的时间轴角度上，来为大家展现下，运营每天都忙些啥？也许会扫除大家对运营工作忙些啥的困惑。

初创型公司的运营每天都忙些啥？

如开头所说，运营的一切工作都是围绕着销量展开。我们知道运营大致分为以下几个模块，内容、活动、用户、新媒体、渠道、数据，每个模块都需要运营吗？当然需要了，就像一个人的五脏六腑，缺一不可。但都急需吗？这就不一定了。

我曾经也在一个初创型的公司待过，当时决定招聘一名新媒体运营，负责公司的内容产出，招聘来招聘去，在和面试者的聊天中，发现对公司当下的业绩帮助不是很大，还一个月六七千的人力成本支出。

结果硬生生的在招聘网站把新媒体专员换成了渠道专员，负责开发维护渠道，获取渠道资源，带来销量，小公司就是这样务实和灵活。

最近一个做电商的朋友也面临着招聘的问题，他们想开淘宝店，也想做品牌，看了看手中的筹码，本来想招内容运营和电商运营两个岗位，最后也砍成了电商运营一个岗位，不管如何，赚钱要紧。所以，大家应该明白了，在初创型公司，运营的工作以销量为核心。

来抛出这个万能公式，销量等于流量乘以成交率，运营的工作便围绕着获取流量和提升成交率来展开了。

获取流量即电商中的淘宝运营，通过运营手段，在直通车、超级推荐、猜你喜欢等入口获取流量，分析转化率的数据，优化前端展示，提升购买转化率，运营的工作无外乎如此了。

在初创型公司，人少事多是常态，除了核心的获客和优化转化率工作，老板巴不得你把新媒体这块承接下来。毕竟新媒体运营的门槛在我们印象中不高（实则不低），我遇到过好几个做SEO的兼任新媒体运营，所以，小公司运营是打杂的确实至名归。

发展型公司的运营每天都忙些啥？

在我的理解中，发展型公司的业务模式已经跑通，公司规模大概在50~100人，往前能继续扩张，往后能精简人员，提升效益。在这样的公司中，运营每天都忙些啥呢？

相较于初创公司，这样的公司运营岗位比较齐全了，公司不差那几千块钱人力成本，会招聘两到三个运营，一个主管带着一两个小弟的组织架构。

别看人少，负责的内容已经由原来的以销量为核心，转变为销量和品牌各占一半。要说初创型和发展型公司最显著的区别在哪里，我觉得就是广告预算了。

我刚毕业那会在一家初创型公司，一个星期两百元的推广预算都很难申请下来，老板的意思是开源节流，那时还是萌新的我，很是认同这个观点。到了发展型公司，公司每个月有两三万的预算，专门用来投放广告。自从有了广告预算，那做起运营来，有种挣脱枷锁的感觉。

拉新伴随着公司的一生，在发展型公司里，为了*粉，我们也会去投放公众号广告，虽然投放的价格不高，一篇千把块钱的样子，但是起码迈出了实质性的一步，如果投放好了，ROI为正，一个小小的运营部门，可以撑起公司一半以上的收益。

当然，现在广告投放环境比较恶劣，各种坑的，比如15罐，大家可要谨慎点。

这里补充下创业型公司的一个知识点，创业型公司之所以能活下去，很大原因是老板过往的行业资源积累，所以在没有广告投放情况下也能有稳定的客源，运营有点像附属的角色。

靠老板个人人脉做个小小的公司是可以的，若想成为发展型公司，那就离不开运营了。

成熟型公司的运营每天都忙些啥？

成熟型公司规模在200人以上了，这样的公司抗风险能力比较强，规章制度，岗位职责十分的明确，运营在这样的公司几乎不需要思考我要做什么，当你往座位上一坐，需要做的事情已经在电脑中罗列出来了。

成熟型公司招聘和小公司思路差不多，公司有钱了，可以养更多的人了，即使有一两个摸鱼运营存在，也属于正常现象。用一句话来形容这样的公司，是一个萝卜一个坑。

我也有幸在这样的公司做过运营，负责数据统计，每天早上用一个小时把昨天的数据记录到表格中，写出与前一天的数据对比分析，一天的工作就忙完了。那真的是退休一样的生活，让我这闲不住的人很是煎熬。

实在无聊了，我还主动请缨的研究时下热门产品，写了个新品开发计划给领导去看，结果自然是被驳回咯。现在想想觉得那真是一个天真浪漫的年岁，每个公司都有自己的发展规划，未来要做什么，老板心里都有数。

一个刚毕业不久的小运营竟然提出与公司发展不符的规划，只能说勇气可嘉，自从学会了职场生存法则，再也没干过这种事了，甚至还学会了藏拙。

成熟型公司的运营想提升自己的运营技能有点难，越成熟的公司，越希望运营能专精于一个模块，做数据的就给我做数据，可劲儿的给我做数据，其他用户模块、活动模块，想都不要想，分心不好。在成熟型公司，我觉得运营学到最多的应该是企业管理了。

仔细想想，初创型公司里甚至连行政都没有，新人怎么可能领悟到企业文化这一块呢？我之前待过的一家大公司，光行政部都有十几个人，表面上看似乎作用不大，实际上维系着公司三百多人情感的纽带就是行政部来牵的。

如果大家没在大公司待过，是体会不到几百人、几千人甚至几万人心向一处的那种感觉的，靠的是什么？是企业文化管理。

在大公司里可以学习到这些，在小公司里是可以学习技能的。有很多运营同学咨询我，眼下有几个offer不知道怎么选，让我来给下建议。单纯看offer其实意义不大，还是要看大家各自所处的阶段和对未来的追求。

新人毕业未来想有自己的事业，先去小公司学技能，再去大公司学管理，对未来创业很有帮助。工作多年，想找一份稳定的工作的，不用说选大公司准没错。

最后

说了这么多，想表达的意思是运营每天都忙些啥，并不是运营自己决定的，而是公司所处的阶段来决定的。不同阶段，公司的诉求不同，运营工作自然不同。

就像千人千面一样，在进到一个新公司前，是万万猜不准具体工作内容的，实际做的和以为要做的，确实会有出入。

如果你是公司的管理者，也要理解公司发展和工作内容变动的逻辑，加上公司也会做战略调整，运营要做什么变得更难琢磨，不过记住一点，做到细致、用心，不管什么工作内容，都可以做的好。

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大年初十，当全国笼罩在疫情之下之时，盒马公开了其“共享员工”的举措——宣布将在多地临时雇佣云海肴、青年餐厅的近500名员工，并支付其相应的劳务报酬；之后更是延伸到了餐饮、酒店、影院、百货等行业共30多家企业，其中不乏大家熟知的西贝、茶颜悦色等企业。本篇文章详细分析了盒马鲜生的前世今生。

盒马此举独树一帜，缓解了受疫情影响较严重行业的员工短期就业的问题，作为正能量企业的代表被网友们纷纷点赞，成功占据了微博热搜。

另一方面，此举也是为了缓解疫情期间盒马自己订单激增的压力——因疫情闭门在家的消费者们纷纷转向了盒马鲜生等生鲜平台，由此生鲜平台的订单量大幅增长。

那么，在疫情期间收获了正能量评价和销售额猛增的盒马鲜生，一路走来是如何一步步的打造自己的品牌，又是否确实具有竞争优势？

接下来笔者将从以下几个维度来分析盒马的前世今生：

1. 行业分析
2. 竞品分析用户价值分析
3. 商业价值分析
4. 产品迭代分析
5. 产品结构分析
6. 运营分析
7. 总结

前方文章其实挺长的，大家可以挑着看或者慢慢看哟～

1. 行业分析

生鲜，顾名思义主是新鲜的食材，它具有刚需、购买高频的特点。

因此，如果能让消费者购买生鲜时，从传统的线下转到线上，那么生鲜电商们也能享受到稳定的用户流量和现金流。

那么，现有大环境是否使得国民对生鲜电商有一定的需求，又是否支持生鲜电商行业的供给端发展呢？

或许可以从政治、经济、社会和科技（PEST）层面上找到一丝答案。

1.1 政治因素（Political）

2016年12月新出的《电子商务“十三五”规划》把“十三五”时期看作是释放“互联网+”力量的重要时期。

此期间的一个展望便是通过电子商务模式促进农业转型升级，以期联动城乡发展。

另外，此规划希望借力电商来促进农林产品、加工品进城，形成基于电子商务的新型农业产业服务体系。

自1998年农产品电商起步，至2019年1月1日《中华人民共和国电子商务法》正式实施，中央和各级地方政府都不断出台相关政策。

以关注度最高的中央一号文件为例，自它于2007年明确提出“大力发展农村连锁经营、电子商务等现代流通方式”起，此后每年的中央一号文件都会为农产品电子商务的发展提供最高层级的政策支撑。

除了中央政策，地方政府出更是出台了数以万计的地方相关政策，更具体也更具针对性。

冷链方面，2019年国家发改委、商务部等发布的352号文件涉及多项冷链物流发展意见，其聚焦产地冷链物流体系建设，鼓励企业创新冷链物流基础设施经营模式。

由此可见，国家各部门在推动生鲜电商发展的思路是一贯、统一的，给予了生鲜电商们一些政策支持。

1.2 经济因素（Economic）

未来几年，从小伴着互联网一起长大的90后将成立家庭，更多的95后、00后们将进入劳动力，由于早已形成对互联网很强的依赖性，他们将使生鲜电商的用户群体更加庞大；

且随着可支配收入的增加，年轻用户的消费升级将给予生鲜电商更大的营收空间。

国家统计局的数据显示：2019年城镇居民人均可支配收入超3万元，同比增长8.9%；

消费品类来看，全国居民人均食品烟酒消费持续增长，增长率为8.0%，且人均消费支出中，食品烟酒占的比重最高（28.2%）。

由此可见用户更有能力也更愿意把收入花在食品购买上，虽不一定增长其购买的数量，但基本都会更加追求品质，带动市场消费升级。

个推大数据：25-44岁的中产一族是生鲜电商APP的主要用户

近几年，农业行业的结构变化也给予了生鲜电商更规模化、专业化的生产源头。

以前，我国农业以个体“小农”生产为主，生产源头农户较为分散，各地生鲜品种、质量、价格不统一，农产品品质缺乏标准。

随着我国耕地流转规模的不断加大，以及经济发展日趋活跃，我国农业经营单位蓬勃发展；

第三次全国农业普查结果显示：2016年末，我国农业经营单位有204万个，较2006年增长了417.4%。

除此之外，近年来，国家市场监督管理总局的数据也显示我国农民专业合作社数量也在稳步提升。

伴随着这些新型经营主体的增加，我国农业生产向规模化、专业化方向发展，农产品的标准化、集约化程度也随之提升，为生鲜电商规模采购提供了基础。

1.3 社会因素（Social）

今年受疫情的影响，多地实施居民出行管控，“宅家”消费者纷纷选择电商上一站式购齐生鲜蔬果等生活必需品，一定程度上刺激了生鲜类APP的活跃和增长。

拼多多、京东7FRESH、有赞等相关负责人也表示：疫情期间生鲜电商的民生保障和支撑作用，会让更多消费者习惯和信赖这种零售模式，以往很大一部分消费者买菜首选超市，并没有在线买菜的习惯，也没有用过线上购物平台；

疫情爆发后，很多人不仅同时注册了四五家平台，还付费成为月度会员；尤其是很多老年人也开始转变观念。

个推大数据显示，今年春节期间生鲜类APP的平均日活同比增幅为107.17%，也就意味着：更多用户开始使用生鲜电商了！

此外，基于生鲜电商很大一部分满足的是做饭场景，从之前提到的有更高的可支配收入转化到花更多收入在生鲜电商，中间需满足的一个条件是用户做饭、且愿意使用生鲜电商满足做饭场景。

那么下面几个“当代人图鉴”或许可窥见一二，且不会随着疫情结束消逝：

养生观念会维持大家的下厨意识，且使用品质食材。

“保温杯里可乐泡枸杞”这样的调侃充分体现了当代人的养生观念，被动或主动熬夜（早睡是不可能早睡的）的他们更有可能把养生精力投入到健康饮食上。

这包括保持一定程度上的下厨习惯，还有就是购买品质食材。

由于学习成本低和兴趣驱动，年轻人还是愿意做饭的。

移动网络提供给了用户各种各样低成本学习做菜的方式，厨房类app上有免费的菜谱，b站也有免费且有趣的教学视频。

截止至2020年5月17日，年轻用户云集的bilibili网站上“美食作家王刚R”的粉丝量全站排名31，可见年轻人保留着“做饭”的观念。

而此次的“全民宅家做饭”的火热程度更是催化了烹饪新用户的诞生。

那么为了在一二线城市的快节奏生活里还能做上饭，用户自然倾向于使用满足即时需求的生鲜电商们。

1.4 科技因素（Technological）

生鲜产品具有易损耗、低保质的特性，而且具有即时性需求，这些都可以借助科技进一步赋能。

在大数据时代下，生鲜电商可利用用户的消费数据、社区用户画像，优化选品，精准预估用户需求量，以减少损耗，提高库存周转;

为了满足即使性需求，生鲜电商可通过线上智能调度系统，实现最优路线匹配和最优区域派单，提高配送效率。

冷链物流是生鲜电商价值链中的关键一环。

我国的冷链技术正随着物流科技的进步得到发展和升级——未来随着物联网、区块链、RFIF、 智能化温控等前沿技术在冷链物流中进一步深入推广和应用，冷链溯源与全程监控等技术逐步形成，冷链运输过程中生鲜产品的品质安全将得到更有效的保证，也让生鲜电商们得以进一步减少损耗成本。

1.5 未来生鲜电商行业的趋势

由此可见，生鲜电商行业所处的宏观环境给予了其相对友好的发展土壤，而市场对其未来的增长规模也是比较看好的。

根据艾媒咨询的数据（疫情过后进行了校验、调整）显示，2016-2019年间市场规模的复合增长率约为27%。

而未来两年，生鲜电商的交易规模也将继续维持两位数的高增长率。

2. 竞品分析

盒马所处的To C （面向消费者）生鲜电商的赛道上，涌现了许多个玩家。

而这些零售生鲜电商们又可按传统生鲜电商和新型生鲜电商划分：

1）传统生鲜电商

指的是利用互联网将生鲜产品通过电商大仓和分仓等传统快递方式配送给消费者，一般于用户下单后1-2天送达，例如天猫生鲜。

2）新型生鲜电商

• 到家：生鲜电商通过在社区周边设置自营前置仓（如叮咚买菜），或者与线下商超、零售店和便利店等合作（如京东到家、饿了么等运送平台），覆盖周边1-3公里内的消费者，在用户通过APP下单后，在1小时内快速把生鲜产品配送给消费者。
• 到店+到家：此模式的建立在上面“到家”模式的基础上——“到店+到家”的生鲜电商不仅提供给用户APP下单、配送到家的服务，同时还在社区周边开设线下门店，以门店为中心服务周边1-3 公里的用户。所开设的门店既开门营业，又承担线上仓储配送功能，如盒马鲜生、超级物种等。
• 社区拼团模式：社区拼团模式即以社区为中心，由团长线上建立社群，团长每天在微信群推送几款商品进行预售，所有订单集中成为一个大订单，直接配送到小区，再由团长分发到小区消费者手中。社区拼团模式一般布局低线级城市，覆盖人群对价格较敏感、时效性要求较低。此模式的生鲜电商包括食享会、十荟团等。
• 到柜自提：基于社区自提柜的模式，例如食行生鲜。据易观数据分析，凭借强大的生鲜冷链和社区自提柜基础设施，食行生鲜在自己的业务仅覆盖华东三城（苏州、无锡、上海）的情况实现了极高的用户黏性。

为了在众多玩家中筛选出第一梯队的生鲜电商，我们可以从活跃用户规模的角度切入。

易观2020年第一季度的数据（如下）显示，第一季度日均活跃人数最多的生鲜电商玩家是：多点、盒马、叮咚买菜、每日优鲜、永辉生活和京东到家。

其他数据来源（如Quest Mobile、个推大数据）在过去几年活跃人数的数据也基本支持了这六家生鲜电商较稳定的第一梯队地位。

而食行生鲜和朴朴可计入第二梯队（日均活跃用户数在20-50万之间）。其余的电商暂且把它们计入第三梯队。

接下来我们将对第一梯队的盒马鲜生和叮咚买菜进行对比，以了解该行业内不同公司间的差异。

2.1 盒马鲜生

2016年1月15日，有着二十年物流经验的原京东物流总监侯毅在上海浦东创立第一家“盒马鲜生”O2O的生鲜超市，实际上其还包含餐饮店、便利店等属性。

2016年3月，获得阿里巴巴1.5亿美元的投资，开始正式成为阿里新零售战略旗下一员。

得益于背后阿里拥有的丰富数据和技术资源，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系，且其供应链、销售、物流履约链路是完全数字化的；

盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配。

自2016年开创以来，发展迅速，短短三年时间，盒马鲜生以年销售额过百亿和门店数超百家的体量位居中国快消品第18位。

据盒马的2020年5月的官网显示，盒马在全国共拥有150家线下店，主要分布在一二线城市模式来看，简单来说盒马采用的是店仓一体的模式，也就是线下店既作自营前置仓承担线上仓储配送的功能 ，也开店营业 （且盒马采用的是生鲜超市、餐饮店、便利店多种业态的混合）。

不同于纯前置仓模式只满足线上场景，其线下店的模式还能满足用户仍存在的线下逛商场、逛超市的场景需求。

盒马的产品种类也可以满足多种场景需求，除了售卖生鲜电商们主打的生鲜类原材料，还有大量的半成品（火锅套餐等）满足不想花时间在切切洗洗琐碎上的用户、热食全成品（如早餐、大厨现做的午餐和晚餐，等同于外卖服务）满足完全不开火的用户，还有甜品小食、休闲零食来满足日常需求。

餐饮产品制作来自盒马自主研发的“盒马工坊”或者入驻其店面的餐饮商家。

2019年初开始，盒马开始发力小业态和精细化运营。在盒马标准店之外，陆续衍生出菜市、mini、F2、小站、便利店Pick`n go和盒马里六大新业态。

以多种业态占据用户不同场景下生鲜消费的流量，可以视为盒马对于新零售形态的试错。

盒马战略从“大店”模式转入开发“小店”模式，整体成本下降，也可视为是盒马的一个转型期，但同时精准拿捏每个业态的特有属性和不同业态之间的联动，无疑挑战不小。

覆盖方面：盒马只在门店附近3公里范围内进行配送，门店配送范围外的区域无法进行线上下单，因此覆盖率会更有限一些。

配送费方面：盒马官网显示“门店可配送范围内每日首单免配送费”，既能吸引不想花多余配送费的用户，也有助于减少用户一日下多个小订单的情景，更好地节省配送资源和提升客单价。据悉每日第二单开始，每单运费为5元。

2.2 叮咚买菜

2014年，获得好未来（学而思）及涌铧投资的数百万人民币投资；

叮咚买菜于2017年5月正式上线，前期发展主要在上海；

2018年5月-12月，经历了Pre A到B+共5轮投资，合计数千万美元，投资者为高榕资本、红杉资本、龙湖资本等，其中高榕资本更是在5轮中投了3轮；

2019年7月获得星界资本数领头的千万美元的投资；

2020年5月获得3亿美元的投资；

2020年4月叮咚买菜进入北京，正在积极获取新用户。

据不完全统计，叮咚买菜已在上海、苏州、无锡、杭州、深圳、北京等9个城市开设近 550 个前置仓

模式来看，叮咚买菜采取的是线上APP下单+前置仓配货+配送到家的模式。

与盒马相比，无线下体验，但同时无需像开在商场里的盒马那般支付高额租金，可节省一些成本。

售卖的产品方面，叮咚虽然也在新鲜食材外，销售半成品和少量熟食成品，不同于盒马的是，叮咚几乎不具备热链，因此其“快手菜”产品采用的是常温包装或冷冻的形式；

制作来源方面，仅来自第三方品牌和厂家（如杏花楼、知味观），而不像盒马那样具备自主研发的能力。

覆盖方面：叮咚在更少的城市发展前置仓，但其前置仓数量约是盒马门店数量的3.7倍，能在这些城市覆盖到更多的线上消费者。

配送费方面：刚进入市场之时，叮咚的差异化服务包括“0元起送且免运费”等，之后2020年初叮咚调整了运费的标准为：“28元以上免运费，客单价未满28元的，均收取5元配送费“。

虽然未做到盒马的“首单免运费”，但28元的免运费门槛并不难达到，也能促成更高的客单价来提高盈利能力。

2.3 总结

作为上海基因的两家生鲜电商，盒马鲜生和叮咚买菜都将布局精力聚焦于一二线城市，两者的“到家”模式也有很多相似之处，因此属于直接竞品。

盒马在阿里的大资本的保护下，无需经历多轮融资便能较顺利推进其门店发展。

最开始重资产的“大店”模式使其能够在线上之外还提供线下体验，再加上门店提供的产品和服务是多业态的，能满足许多需求场景。

但盒马也开始从大店模式逐渐开始发展多种小店的模式，以期占据更多场景。

相比之下，叮咚买菜的融资之路虽也较顺利，但其生鲜电商的APP发展不过短短三年，也还在萌芽阶段。

尽管资产模式相对更轻，盈利道路也依旧困难，所以叮咚现阶段重点还在完善现有模式，还未试水其他模式。

它在更少的城市开设更多数量的前置仓，因此在这些城市覆盖的范围或许比盒马更大一些。

3. 用户价值分析

在生鲜配送到家的市场中，主要有四个参与方——消费者、供应商、配送骑手和盒马鲜生平台。

盒马鲜生的业务逻辑图如下：

平台想要具备足够的吸引力，必须有能力解决消费者和供应商的某些难题。由此我们先来探索一下三方都各有什么需求。

3.1 消费者

生活在（新）一线和二线的较年轻人群是上班族，上班时间连轴转，加班严重，休息时间更是被上下班的通勤占据，等到了家里已经是拖着疲惫的身躯，所以他们会非常注重便利性，并愿意为此支付溢价。

根据麦肯锡在2018 年3-4 月针对中国生鲜市场做的调查，在去哪买生鲜商品这个问题上，18-24 岁群体将便利性排在了最重要的位置，同时80后也将便利性排在了较为重要的位置。

资料来源: 麦肯锡中国生鲜市场调查、国信证券经济研究所整理（2018，N=4993）

注：数字越大代表越重视

“便利性”是什么意思呢？

笔者认为，其实它不仅指“配送到家”的业务来解决没时间买菜和避免重物要自己扛的麻烦，还可以延伸为其他方面“Don’t make me think”场景：

• 商品品质信息透明，消费者可以轻松判断商品品质，帮助快速做出购买决策；
• 商家在消费者要买什么的问题可以提供引导、帮助，而消费者不用自己花太多时间思考，也不用担心漏买；
• 消费者的喜好与供应的产品一致，消费者想要什么，它就能出现在对的时间、对的地点，不是消费者“白跑一趟”的失落感。

虽然存在着其他购买渠道，但它们仍有着几个痛点：

3.1.1 农贸市场、菜市场

农贸市场和菜市场一般关店时间较早，年轻消费者上班时间也去不了这些地方消费，所以实在没法农贸市场和菜市场对年轻上班族来说是方便的；且农贸市场、菜场基本不提供配送到家的服务。

3.1.2 线下商超等零售渠道

未建立电商系统、只存在于线下的传统零售渠道（线下商超、便利店等）虽然在营业时间上并不如菜场有限制，但却与菜场一样存在几个影响消费便利性体验的事实：

1. 品质信息不透明，无法轻松判断品质：由于生鲜商品受季节气候影响，加上有的商超未形成稳定的供应链体系，商品品质可能是不稳定的，因此同一生鲜产品在不同时期可能来自不同的供应商（不稳定性）；且同一时期货架上有多个品种（多样性），不稳定性和多样性会让消费者很纠结。消费者只好基于对商家的信任或者问导购一句答案显而易见的“好不好吃？”，除此之外没有办法，往往吃到嘴里才知道产品是不是物有所值，只有买了才知道“上当了“，白白花了冤枉钱
2. 商品零星细碎，容易漏买，但却无法进行引导，不同于大件商品（如电视机、洗衣机），日常快消品往往较小，单次购买品件较多可达数几十件，较细碎（一块姜、一瓶酱油、一包面粉）。线下商超对此是没法对消费者应该没什么进行引导、提供帮助的，如果一个消费者有计划性，他/他要自己去查菜谱、列清单，还要转到不同的区域一一采买；如果一个消费者更习惯freestyle，往往回家后会突然发现忘记忘了买某些东西，影响做饭体验
3. 无法预测消费者想要的“爆品“，消费者变化的需求无法被满足：“数字化”并不是线下商超长久以来的基因，其在过去大多没有注重分析消费者购买数据，尽管有也只限于某区域门店的销售数据，数据维度和能力有限。因此其选品只能基于管理方的经验，但这些决策可能并不是最优化的结果，往往真正出现缺货等问题后才意识到选品库存方面存在的问题。更不具备前瞻性，没有数据能力预测“爆品”。消费者的喜好随时会变，如果传统零售渠道推出的产品无法与消费者们的喜好进行匹配，消费者的体验必然会受到一定影响。

3.2 供应商

供应商尽管并不是盒马的直接消费者，但盒马的买手会与供应商接洽、沟通并建立零供关系，且其商品最终是在直接出现在盒马的门店和APP中的。

因此供应商作为商品来源方，显然是整个体系中至关重要的。

那么，盒马为他们能够提供什么价值使他们有意愿与盒马建立零供关系呢？

自20世界90年代开始，生产力的不断提升使得市场上出现了供大于求的局面，于是零供关系在中国存在着较为明显的不平衡现象——供大于求让零售商在零供关系中作为主导地位。

这种不平等可能滋生零售商的一些腐败问题。不仅如此，零售商借助终端优势获得流通渠道主导权，对供应商进行纵向控制，依靠高频多名目的渠道费用（例如进场费、堆头费、店庆费）进一步压缩供应商的利润；

且《2017 年度中国零供商业关系研究报告》中供应商对零售商费用收取的评价显示，供应商大比重认为零售商费用收取恶化，矛盾依旧存在。

中国零售业主要渠道费

（来源：网络资料、招商证券）

供应商不同职能部门对零售商费用收取评价

（来源：《2016年零供商业关系研究报告》、招商证券）

没有了足够的利润支持的情况下，供应商可能很难在品质方面研究新的突破点，这样可能会导致最终产品形态趋于同质化问题，长期来看更是不利于供应商自身的可持续性发展。

3.3 平台产生的价值

由此可见，传统零售商对于消费者和供应商来说存在一些待解决的问题。

那么盒马的线下线上体系是否能很好地针对这些问题进行解决呢？

3.3.1 助力消费者对品质进行判断

盒马鲜生APP内的评价功能让消费者更快地判断品质，不需要过于依赖自己的经验或导购的说辞，就可以轻松自行决策，而最小化“花冤枉钱买教训”的苦恼。付过费的消费者的评价是最客观，也是潜在消费者最想知道的。

盒马的商品评价系统

3.3.2 APP引导购物列表的形成，省时省力一键买齐

这其实与评价体系一样，都是“Don’t make me think”（“别让我思考”）的体现。

不同以往用户需自行查菜谱、列清单、然后跑超市不同区域买齐商品的方式，盒马将食谱及相应的食材清单嵌入APP中。

用户不仅不用将列清单功能与电商APP的购买功能切割开，能直接需要什么立马可以轻松加入购物车，且APP的菜谱功能存在在多个入口，适合不同的用户场景。

菜谱中的食材清单可以轻松加入购物车：

“菜谱”功能入口一

首页的“菜谱”板块提供菜谱idea——有点类似于“餐厅的菜单”，解决不知道吃什么的问题，浏览浏览总会有想吃的；

入口二：每个单品的详情页面有此单品的“推荐菜谱”——解决想吃某个食材但不知道能怎么做的问题，图为可乐商品详情中的“推荐菜谱”楼层

3.3.3 平台能提供迎合消费者喜好的产品，调动兴奋点

针对消费者潜在需求不能很好地被预知和满足这一点（也可以说消费者的兴奋点无法被调动起来，没有让消费者出现惊喜的感觉），盒马及其背靠的阿里巴巴的基因里就拥有大量数据，比起线下传统零售渠道更具备数据技术，来洞悉消费者需求和下一个“爆品”，并将其展现在消费者面前。

比起消费者自己知道想要的爆品而去搜索（人找物），不如直接借助数据把让消费者兴奋的爆品摆在它们面前（物找人），也就是，消费者本来不知道自己要什么；可是看到后就觉得自己想要（消费者自己不知道但确实存在的潜在需求），这样才能充分调动消费者的兴奋点，提供更好的消费体验。后面也会提到，盒马生态里出现了很多网红产品。

3.3.4 新零供关系的建立

对于零供关系不平衡的现象，盒马采取买手制来建立新零供关系，化解零供关系矛盾，使得满足消费者需求成为双方的共同目标。

买手制中，买手的精力不再花费在谈判价格上，而是去了解产品，参与产品研发和消费者的对焦，为用户量身定制产品；盒马减少不必要的渠道费用，供应商提供物美价优的产品，双方达成长期合作伙伴关系。

另外盒马通过基地建设和商品联合开发等手段，与供应商共同研发和成长，整合供应链资源，提升核心竞争力。

因此，“新零供”关系中零售商和供应商各司其职，零售商负责渠道建设、客户体验和服务，供应商专注做好商品生产研发，提供最具性价比的商品。

盒马的采购和渠道建设原则（来源：盒马2018供应商大会，招商证券）

4. 商业价值分析

对于任何一家盈利性企业，判断其是否能长期良性发展的最关键指标之一就是营收。

因此我们可以用电商里常用的数据指标GMV来判断一下盒马是否正走在营收健康的道路上。

GMV = 付费用户数*客单价

那么接下来就让我们来解析以下盒马是如何战略布局以期提高“付费用户数”和“客单价”这两个关键指标的。

当然，谈完了营收，此节的最后一部分，我们也将稍微谈一谈成本方面的控制，以便对终极指标——利润做出简单判断。

4.1 付费用户数

“付费用户数”的规模取决于平台注册用户基数和转化率（转化率：用户从只是注册、还未购买的注册用户，转化为完成下单购买行为的付费用户，两者的比例）两个变量。

在另一变量不变的情况下，提升“平台用户基数”或“转化率”任一个变量都将让付费用户数得到增长。

因此我们又可以把“付费用户数”的增长策略分为“平台注册用户数”增长策略和“转化率”提升策略。

下面我们就分别来看一下：

4.1.1 提高平台注册用户总数

“平台注册用户总数”可以等同于“潜在付费用户基数”，因此即使在转化率不变的情况下，更多的注册用户基数也能带来更多的付费用户数。那么盒马是怎样让更多的用户注册、使用平台的呢？

首先，打造盒马的品牌知名度是很重要的。

盒马使用的一个很重要的方式是联名打造爆款，目的是与联名商共筑品牌、共享流量。

2020年3月，盒马携手喜茶推出了联名款青团，同时采取预售、定时抢购的方式

2019年1月，盒马联合光明推出了流心奶黄八宝饭、芝士肉松饭团，同样成为爆款

2018年10月借助多力葵花油的影响力，推出了与多力联名的4款新鲜小包装，主打品质、新鲜好油

盒马与品牌打造的部分联名款产品

此外，盒马吸*流量（潜在平台用户）的利器是它的线下店铺。

在CEO侯毅看来，“线下的最大价值是提供低成本、持续不断的流量，变成线上线下全场景的流量。

如果你在线上拉新试试看，会是巨大的成本。未来的5G时代，谁能把体验的流量汇聚到APP之上，一定是APP之王。所以，盒马的终极目标，是希望把线下的流量转变成盒马的流量。”

具体来说，在盒马结账必须绑定APP付款（其实现金也可以，但据了解，现金支付方式的存在在店内并不明确，再加上移动支付的普及性，大多数消费者还是使用APP付款的），通过这种捆绑，把线下消费导入到线上流量。

而消费者也不会抵触线上购买的可能性：

一方面，消费者可以直接进入店中实地了解和观察，这会消除他们对线上销售产品（尤其生鲜产品）的不确定性，也就不会拒绝后续使用APP购买。

同时，APP的设计与整合机制也促使用户乐意使用线上服务——线上APP呈现了一个精品超市，不光提供品类丰富的各类生鲜商品，还搭配多款美食制作菜谱小视频，消费者可以边看边学；

价格方面，盒马采用电子价签，线上线下同时调价，因此不会导致消费者因为线上售卖的商品较贵而拒绝使用APP。

总的来说，盒马鲜生打通了线上线下运营渠道，统一价格、统一营销、统一会员、互相导流，可以创造出了一定的整合效应。

此外，盒马业态的拓展也是为了满足更多人群的场景，以进一步提升线下流量规模。

盒马迄今已经拓展了包括盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2、盒马mini、盒马小站、盒马pick’n go、 盒马里共七大业态。

每个所构想的场景都是不一样的。

比如，在城市是盒马鲜生，在郊区是盒马菜场，在镇上是盒马mini，在城市边边角角的区域是盒马小站。

CEO侯毅也说到：“解决消费者在上班期间的需求叫盒马F2，在路上解决快速购物的业态是盒马pick’go，解决消费者周末在家的综合需求是盒马里。”

由此可见，多业态的拓展一定程度上为进一步吸引更多人群蓄力。

当然传统的APP地推也是必不可少的；与其依赖目标用户自行从别的渠道知晓盒马的品牌，不如通过小区内和门店外的地推活动，由地推人员主动出击、好好介绍一番，这种方式更直接。

加之其地推的地理位置在门店服务范围内，获取到目标用户的准确性应该是很高的。

4.1.2 提高转化率

当平台拥有了大量的潜在付费用户，接下来要考虑的就是让他们进行付费，转化为付费用户。

盒马从付费用户处的营收可以分为两种形式：

1. 在平台或线下店购买商品，此为核心收入；
2. 用户付出会员费成为会员。

两者可以同时进行，而购买会员往往也是为了进一步购买商品。

与一些免费、增值付费内容共存的互联网企业（例如知识付费和工具型APP）不同的是，电商里基本不存在免费有价值的内容来留存潜在用户，所以需依赖APP设计等方式来促成购买行为的发生。

4.1.2.1 新用户礼包及专享价

系统自动告知优惠券的发放，并使用尝鲜价来吸引新用户下单：

4.1.2.2 商品列表页面使用单品、专辑

商品列表页面中的单品突出其人气，专辑则用来塑造场景并内置相应优惠券。

列表中出现的卡片内容以单品为主，专辑、多媒体视频为辅。

形式丰富，极大地满足了目标不明确用户的浏览需求。卡片以单品为主，平均每4-6个商品格里面会参入一个专辑或视频，其中专辑数多于视频数。

单品方面，为了体现出人气，不同于电商里常见的“xx人付款”，盒马不同之处是它采用的字样更多样化——“xx万人已下单”、“xx万人已买过”、“xx类销量TOPx”、“xxx人做过”（菜谱板块）、还有“附近的axxx【用户名】用户刚下单”，“一分钟前有人购买”。

其中“附近的axxx用户刚下单和“一分钟前有人购买”使用频率非常高，形式类似于实时滚动播报，浏览过程中有些商品的字样也会从原本”xxx已下单”的字样滚动到“附近的xx用户刚下单“字样。

由此可以推断，比起“购买人数”，盒马更倾向于显示附近用户的即时下单、购买情况。

不仅营造出了一种附近人人都在买，且分分钟都在出货的感官，且地点、时间上的近距离感和相关感能给犹豫的消费者更强的刺激。

相比之下，“购买人数”强调的是历史总下单用户数，虽然也有一定的说服力，但缺少时间、地点上的近距离感，对用户来说感官效果更低。

商品列表里对单品“人气”的5种描述

列表里也穿插着一些专辑，专辑封面图片里面滚动着不同的商品样式，以展现出专辑内商品品类多样的特点。

专辑存在的目的是基于“场景”（而不是单个商品）以试图满足用户需求，只要专辑的”场景“符合用户当下的需求，那么点击专辑后就能一键浏览专辑里面的一系列相关商品。

于是，比起用户自己想明白需求、再自行搜索商品的方式，专辑的形式以“关键字”提供给用户idea来挑选自己的需求，并省去用户在明确自己需求后得自行搜索产品的必要。

这样简化了用户路径，能更高效地促成用户下单。

从首页点击专辑进入专辑详情页后，页面顶部会展现专辑品类的直播，或者相关的优惠券，都有助于进一步促成下单。

例如，直播内容使用的实时视频方式不但能更直观、真实地展现产品的形态，而且主播的宣传和直播观众的支持性评论都有助于激励潜在用户尽快下单（直播里面也会时不时天降优惠券）。

至于直播、优惠券的位置，将他们放在“专辑详情页”内部会更有针对性——用户已经点进了专辑，说明是有一定兴趣的，此时再看到顶部的直播和优惠券，就能顺理成章地刺激用户下单。

反之如果放在首页同时、大范围显示所有品类的直播内容和优惠券，那些都还不清楚自己有需求想进行什么场景的用户可能并不会被这些内容吸引。

专辑在首页的显示，专辑详情页面，顶部会显示直播或优惠券

直播进行中，主播宣传、观众正向评论和“天降优惠券”共同作用，促成下单行为的发生

详情页里的视频是用户生产内容，视频内容为用户对盒马产品的展示、评价，以及做菜视频（与菜谱板块的图片形式进行补充）。

点进视频后，视频下方会出现“文中商品”板块，无需自行查找相商品，直接可以加入购物车，这样可以简化用户路径。

商品列表中的视频内容，以及视频下供加入购物车的”文中商品“楼层

4.1.2.3 商品详情页面解决后顾之忧

商品详情页面凸显出配送快、免运费、品质安、评价好

4.1.2.4 社区运营

以门店辐射的社区为目标，把同一社区的盒马用户聚集在盒马群里，并让用户分享链接至群里以享受优惠券的福利。

“用户分享链接至群内“这一动作对于购买的用户没有太大麻烦，所以用户为了拿到优惠券会不介意分享到群里。

而这些分享行为可以看作是一次口碑传播，其作用等同于之前提到的“附近的某某用户刚下单”，“一分钟前有人购买”等字眼，只不过这次的宣传来自社群用户他们自发而非盒马。

社群内优惠券领取方式（左）；群内用户分享商品的截图（右）

除了分享商品领优惠券的活动，我们也可以看到，社群内还提供砍价活动，模式类似于拼多多，旨在促成分享行为的发生。此外，群主也会提供群友一定的优惠券活动。

群主发起砍价活动（左）；群友分享链接、群主发放优惠券（右）

我们还可以看到，群主会有意把流量引到微信群里（先要加群主微信，再由其邀请加入微信群）。

因为比起盒马内置群聊的限制（比如不打开盒马APP就不会查看相关信息），现今大家的社交功能还是由微信主导的，如果能把流量也维持在微信里，那么只要用户高频使用微信，那也意味着用户更高频地关注到盒马微信群或群主朋友圈内的盒马信息，由此将流量同时转换到微信上可以让盒马打造更高的用户粘性。

用福利引导用户加入微信社群

综上几方面，如果群内有还在观望的用户，其他用户的商品分享能让他们消除对产品本身疑虑（产生“别人都在买了，那应该错不了”的心里）；

优惠行为也会让他们对价格的犹豫更小一些；

而微信群的加入能让宣传更到位。这些都进一步促成下单行为的发生。

4.1.2.5 会员计划

“盒马X会员计划”是盒马生鲜的付费会员项目，因此也是其营收的一种来源。

那么盒马又是怎么吸引非会员客户，让他们为会员权益进行付费呢？

会员入口的色调突出，以吸引用户点击：关于盒马X会员的组件出现在“我的”页面，在全APP一众白、蓝的小清新基调中呈现黑、金的尊贵高端气质，非常突出，更能吸引到用户的点击。

会员信息的入口

会员权益可视化、可量化：“开通每年享价值约¥4928权益”的字样让会员享受到的权益可视化、可量化，再将其与会员费对比，用户可能就不会觉得一年¥258的会员费有什么舍不得花费的，毕竟回报是成本的几十倍。

而为了进一步吸引会员的加入，会员详情页下方展现一系列商品的非会员价格和X会员专享价格，其中有不少为高价值的电器产品，其普通价格和会员价价差还是比较大的，能更有冲击性地显示会员的好处，让用户觉得值得。

用花呗消除用户暂时不想付钱的顾虑：用户如果用花呗，就可以先开通会员，一年后再付费。不需预付一分钱就可以先享受到权益，可以让因为价格犹豫的用户产生“买卖很划算”的心理。

“盒马X会员计划”的入口和点击后进入到的详情页面

4.1.2.6 摇一摇召唤“智能小助手”互动

（简略写一下，入口有点深，一般人找不到，我也是误打误撞手机掉了触发到了“摇一摇”动作😅）

盒马助手提供用户各种“做饭灵感”、“食材搭配”等问答，快速解决用户“不知道吃什么的问题”。

拿“做饭灵感” 来举例：

小助手会询问“几人享受美食” ，如果回答“一人食”则会推荐多个只要2-3种主料的简单菜肴；接着小助手问“要做几道美食呢”，选择“一菜一汤”，则一菜一汤的两个菜谱捆绑出现。

这个小功能也是为了减少用户自己思考的必要，且小助手提供的内容方便用户一键进入到相应的食材列表，下单途径也是极简便的。

摇一摇召唤小助手

4.2 客单价

说完付费用户数，作为GMV的另一组成部分，客单价指的是用户在一段时间内的订单总额。

可以看出，它受两个因素影响——购物频次和单次购买金额。

于是我们可以探究一下盒马鲜生是如何提升用户的购买频次和单次购买金额的。

4.2.1 提高购物频次

盒马优惠券的有效期很短，大多只能当天使用，如此用户也往往会提升购买的频率来消耗这些时效短的优惠券。因为如果不下单，优惠券就被浪费了，这对很多用户来说是一种遗憾。

只当天有效的优惠券

会员制度也一定程度上提高了会员的购物频次。首先，愿意购买会员费的客户本身一定程度上就已经认可盒马鲜生，相应在盒马的频率会更高；

同时他们不是会嫌麻烦而不使用优惠的用户，因为加入会员的目的本身就是为了享受到优惠权益。那么盒马通过设定其会员权益发放的频率，也在一定程度上能影响了会员们的购买频次。

由下可见，会员权益发放频率为“每周2次/每天1次/每周二/每月2次”。

这种设置一方面是为了适应生鲜订单一般每单金额较小（同一时间平台给出优惠总额不变的情况下，优惠次数越少，每次的优惠金额就更高，订单价格门槛也更高，不适合生鲜订单价格较低的特点），更是刺激用户高频消费以最大化地享受会员权利。

盒马的权益发放频率

还有一个发现是，一部分优惠券限门店使用，目的是也是为了让客户多光顾线下店消费。

这不仅可以减少线上订单配送的成本，也是盒马希望通过线下的体验来形成更大的粘性。

线下与线上购物的体验还是有区别的，与线上配送服务相比较，盒马门店的服务维度更多（海鲜抓捕、现场加工、现做现吃，推着购物车慢慢逛货架等体验）；

且线下店气味、灯光、音乐是很能调动消费者感官的，由此盒马也可以从其线下店的服务形成品牌差异化，提高用户粘性。

4.2.2 提高单次购买金额

4.2.2.1 “食材清单”方便批量购买

盒马与豆果美食和下厨房合作，APP里有丰富的菜谱。

每个菜谱页面有一个食材清单，所列食材都有相对应的盒马商品供选择，且可以很方便地加入购物车。

列表的形式有助于消费者批量下单，单次购买金额也就更容易提升了。

值得注意的是，盒马的做法恰到好处——用户要自己选择菜谱里的哪些食材加入购物车，而不是系统自动全部勾选，再让用户取消勾选；

这么做也契合了现实生活的场景，毕竟像葱姜蒜、调料之类的辅料，用户家中常备、不用每单复购，如果提前帮他们勾选了反倒会引起反感，增加用户自行取消的不便；

但盒马也没有直接取消这些辅料的出现，毕竟也还是有用户时不时需要的，那么出现在菜谱里很容易地就让用户想起自己要买它，时不时成为盒马提高客单价的一个小方式。

食材清单方便同时加入购物车

4.2.2.2 线下店多业态模式有助于增加店内逗留时间

尽管某一用户本来只冲着一个业态进入盒马门店，可他很难清醒、独立地立身于一个生态里的仅一块小业态。

牛排店、烘焙坊、轻食店、奶茶店等多种业态让消费者可以直接在盒马的门店解决各式各样的餐食喜好，包括正餐需求、奶茶需求、饭后甜点需求。

据亲身体验，每个业态不完全独立，开放的空间让所有区域一览无余，坐在餐饮区享受餐饮的时候发现旁边就是卖酒水饮料、零食的商朝区域；

吃完饭从餐饮区域到盒马鲜生出口也会经过热柜、冷柜的千百种商品，很多是在普通商超不太见得到的，除非赶时间，不然休闲的用户是很难不顺利成章地在吃完饭进行一下逛逛买买的饭后活动的

再比如，本来只想买个东西的客户，逛着逛着就闻到了饭菜香味，其诱惑力也是巨大的，只要没有吃撑，也是很难不坐下来吃点什么。

这也是为什么线下店依然需要存在：因为调动感官很重要，一旦用户愿意增加店内逗留的时间，消费额当然也会随之增加。

4.2.2.3 产品推陈出新，用户愿意为“新奇”买单

盒马的店内出现了大量网红商品，价格比生鲜要高得多，更有助于提高订单价格。

用户在普通商超买不到喜茶、可爱多联名雪糕，盒马却能马上送上门让他们吃到，对于追求流行元素的年轻人们来说他们是很愿意买的，于是他们买生鲜的同时顺手买上了。

比如与光明联名、盒马独家售卖的“流心奶黄八宝饭”，淘宝代购更是卖出了盒马3倍的价格，看得出网友为了“网红”的噱头是愿意支付一定的价格的，更何况盒马的售价还是比较合理的（虽然相对生鲜产品较高）。

刚推出时，原价19.9的八宝饭在淘宝代购中卖到130元2盒的价格，足可见大家会为了“网红性质”多花一些钱的，更何况盒马的售价还是比较合理的。

17年7月盒马与黄小厨联名推出了小龙虾月饼，也是盒马网红商品其一

4.2.2.4 其他

当然，盒马也使用其他电商常见的方式，以提高单次购买金额：

• 推荐搭配：推荐相关商品或用户经常同时下单的产品；
• 超值换购：买满一定金额可优惠换购；
• 满减优惠券、免邮门槛：买满一定金额可享受优惠、免邮福利

4.3 浅谈利润

GMV虽然决定了盒马的营收，可是由于生鲜商品的物流和损耗成本也相对较大，因此可以浅谈一下盒马对于提高利润所采用的一些方式。

4.3.1 自有品牌提高毛利率

发展自有品牌不仅使零售商具备差异化的商品供应能力来促进消费者粘性，而且其高毛利率的特点能进一步提升零售商的盈利水平。

盒马自创立以来便重视自有品牌的发展，目前盒马自有品牌销售占比已超过 10%（来源：尼尔森、招商证券），远超中国自有品牌占比的平均水平（2017 年销售占比仅为 1%）。

4.3.2 冷链物流体系的构建有助于控制成本

截至2019 年8月，盒马建立了阿里巴巴最大的冷链物流体系，拥有33 个常温低温仓，11 个加工中心，4个海鲜水产暂养中心（来源：国信证券）。

自建体系与外包的方式相比，虽然前期投入比较大，但是由于阿里旗下还有天猫（盒马鲜生部分生鲜产品已经实现与天猫统一采购）等业务可以共同享受到此体系的建设成果，后期回报相较于短期成本还是巨大的——盒马及阿里的其他业务可通过自建体系的技术优势实现损耗率进一步减小以及对物流冷链成本的掌控；

除了成本上的优势，盒马通过其冷链物流的价值可以进一步吸引合作商家，长期来看也对其提高产品差异性、吸引多方流量更有利。

4.3.3 跳过各级供应商直达源头采购

在采购上，盒马搭建了自己的买手团队，到全世界寻找各种商品最好的源头，其链条上的各级供应商陆续清退，减少了中间环节。

比如，许多日日鲜产品采用了本地化直采，通过在当地生产基地采摘蔬菜，直接供应到店内，最大程度地维持了其新鲜的品质。

而部分产品更是实现了与天猫统一采购，通过规模化采购，进一步降低成本。由此，“盒马鲜生”构建的完善的供应链也是其低成本成为可能的关键。

4.3.4 运营成本

悬挂链系统实现了高效打包订单，避免了店内工作人员到处跑取商品的低效率，以此很好地控制了店内的运营成本，实现利润的进一步提升。

综上所述，由此我们可以看到，盒马是向营收和利润趋好的方向发展着的。阿里巴巴2019年投资大会的数据也是如此展现的：

盒马鲜生经营成效（截至2019年8月）

来源：2019年阿里巴巴投资者大会、国信证券经济研究所整理

2020年，门店数达207家，线上对GMV的贡献占比约60%，同比去年提升10%

5. 产品迭代分析

接下来我们深入了解下盒马鲜生APP的版本迭代历史，再分析一下这些迭代背后的逻辑。

以下是盒马鲜生APP从上线到V4.41.0的核心迭代记录：

从以上迭代记录里可以看出，功能迭代的方向是有差异的，由此我们可以粗略地把盒马鲜生APP按三个阶段进行阐述；

5.1 第一阶段：产品冷启动——完善基础功能、准备导入淘宝用户

上线后的头4个月里出现的V0.9.1 -V1.0.4版本，体现的是盒马鲜生APP的冷启动阶段。

这一阶段的重点之一在于完善APP的基础功能以赋予APP一定的使用价值。在这起步阶段，由于门店及相应的用户基数较少，盒马至少应提供最基础的查询、付款、配送、售后的问题，涵盖用户售前售中售后过程的几个重要需求。

由此，“门店扫码查询”、“付款增加店内场景”、“待配送订单”、“热门问题”等就此上线，给予用户购买过程中所需的基础功能。

这一阶段，更多的是通过线下门店吸引消费者，而用户对线上的APP使用需求还较小。

其二在于通过补贴提升用户的购物体验，由此“满减、抵用券”等营销功能也上线了。

这一目的是刺激从线下转到线上来的流量，促成他们的复购，来稳定已经积攒到的用户。

对于APP衔接使用问题，盒马开始支持用户使用淘宝账号登录、使用支付宝支付，方便后续阿里广量用户的进入。

由此淘宝和支付宝用户可以轻松衔接至阿里旗下的又一个服务体系——盒马鲜生。

5.2 第二阶段：成长期——搭建运营工具、拓展生态业务

当盒马完成了APP基础功能的搭建后，v1.1.0-v4.4.0阶段其开始全力发展用户增长策略，具体操作体现在盒马开始布局它的运营工具搭建、生态业务拓展。

运营工具方面，“优惠团购”、“邀请好友”等口碑传播的工具开始运行，目的是通过现有用户的生活社交圈实现较低成本的新用户拓展。

同时，此时期盒马进一步增大了优惠活动的力度和形式，开始使用“满件折”、“满元减”等有助于提高单次购买金额的优惠形式；

而为了让优惠吸引到用户的注意力，增强其易用、可见性，盒马频繁优化了促销信息在“首页”、“商品详情页“等页面的显示方式，让其更一目了然，有效增加优惠券的用户到达率。

与此同时，大量的活动出现于APP，例如年货节、双十一，加之盒马线下店在这一阶段的迅速扩张，盒马造势充足，线上线下齐头并进。

扩展业务方面，盒马开始尝试满足更多的场景需求，以期吸引到更广大的群体。

这一阶段，盒马上线了“外卖”场景的熟食业务，开始了商业场景的“盒饭企业餐”、“企业采购”，推出了“送礼场景”的电子礼品卡，也用“双12盒区生活卡”让用户短暂体验盒马的付费会员权益，为盒马后来全国的“X会员计划”进行了一番测试。

而“吃好点”频道、“礼品卡”、“优质菜谱”可以看出盒马是有意在塑造其较高品质的品牌定位的。

当然，这一阶段，APP完善必不可少，其中很大一部分是对搜索、浏览、选购等方面的体验优化，包括增加“猜你喜欢”、“菜谱内容”、多媒体内容等，使这些使用高频的功能进一步被完善。

“售前客服”导购、“骑手小盒马”、“电子发票功能”也分别对应了售前、配送、售后等阶段，以更好满足随着用户规模扩大而萌发增生的用户需求。

5.3 第三阶段：成熟期——巩固用户体验，提升留存率

在2019年初到现在，盒马把重点放在了巩固用户体验、提高用户的留存。当然贯穿始终的是拉新。

对于高频的搜索需求，盒马希望完善这一功能的用户体验，于是上线了“排行榜”、“属性卖点”等帮助用户决策的信息；而除了基础的搜索商品，用户也可以开始搜索菜谱了。

这一高频功能也改动到了较浅的入口里，使用户使用路径更便捷，例如“菜谱”出现在了首页。

将过去用户验证过是高频使用的特色功能点放在入口更浅的地方，显然不仅让老用户使用更方便，更是有助于新用户的留存，毕竟如果老用户喜欢用，那么新用户大抵上也是想要使用他们的。

之前大量用户购买数据的积累，得以让盒马更准确地进行商品推荐，于是盒马开始新增“搭配推荐”、“精选商品推荐”、首页的“专题推荐”等板块。

更准确的推荐结果，对用户来说有助于提升用户体验，对盒马来说则享受到了更高的用户单次购买金额。

同时为了进一步稳定住已有用户，盒马也优化了运营方面的功能。其一是建设更好的社区体验，希望使用社区用户的力量较低成本地吸引新用户、留存老用户——不但丰富了视频发布器的功能来帮助社群内的用户内容创作（AI拍摄识品、智能滤镜贴纸、新增音乐等），也开始尝试“社区拼团”等新形式刺激用户下单和复购。

运营其二在于活跃用户，例如“盒马小镇”的签到功能可以增加用户打开APP的频率，“任务”功能也有助于提升用户在APP里的参与程度（发帖、点赞），进一步增强社区氛围。

这一阶段，为了满足疫情期间而萌生出来的用户需求，盒马也对其APP进行了弹性变化。

新增“无接触配送服务”来响应疫情期间减少接触的安全政策；“订单自提”可以进一步缓解激增的配送需求，通过给予用户门店自提的选择来减轻订单无法配送的不良体验，同时也免去了用户前往门店购买需要停留采购的不安全隐患；

通过会员“在时间段约满的情况下，使用权益仍可下单”的会员权益进一步提升“X会员”的价值，以期吸引更多用户成为会员。

线下店拉新方面，这一阶段盒马开始发力小业态和精细化运营，以期触碰到更多用户人群。

在盒马标准店之外，陆续衍生出菜市、mini、F2、小站、便利店Pick`n go和盒马里六大新业态，各自对应不同的用户场景。

5.4 迭代总结

由此可以看到：盒马鲜生APP也是从基础迭代到功能更完善阶段的，APP功能也与其门店数量、业态的扩充同步调发展。

在开始，在门店和流量数量都有限的时候，盒马完善了一些简单的工具和营销，同时做好淘宝、支付宝用户的衔接准备。

之后的成长期，盒马离开了生鲜的局限，开始拓展业务范围场景，完善产品供应范围，努力打造高品质的品牌定位。同时活动及优惠力度更大，形式更多，也让其拥有了吸引新用户的筹码。APP产品持续优化为后续拓展新业态门店做好准备。

2019年进入了成熟期，用线下店的精细化运营持续拓展更多用户群体。盒马也开始利用之前积累的用户数据正式推出内容推荐，也做到了应对突发需求的准备。社群等运营形式也随之出现，以维护已有的用户群体，增加他们的粘性。

6. 产品结构分析

分析完了产品功能的迭代步骤，我们可以再来研究下这些功能在APP里的分布和它们分别对应的需求。以下为盒马鲜生4.41.0的产品结构脑图：

为了便于分析功能和用户需求之间的相对应关系，我们可以按照场景、需求、功能进行一下归类，如下方表格所示：

对于自营的电商平台来说，其平台的目标用户无外乎是它的消费者用户，所以APP功能的布局应该按照他们的需求情况来分布。那么，如上方表格所示，用户有3个线上购物场景和1个门店购物场景需要APP来满足。

6.1 线上场景：下单前

生鲜商品的使用场景是与做饭这一行为密切相关的，因此用户除了有查看单品的需求，还会想要以菜谱为单位进行商品查看、选购。

为了提供客户他们可能感兴趣的商品，盒马在首页大面积地推出了“猜你喜欢”、“推荐”等模块。而“菜谱”也作为首页的一个独立频道供用户浏览，因为用户对菜谱的需求还是蛮大的，一方面方便一键买齐所有材料，另一方面也省去了思考该怎么做的问题。

为了了解商品的具体信息，商品详情里的图片及详情信息有时候并无法完全解答用户的疑问，这时候有个“盒马小蜜”这个售前客服就可以迎刃而解了；智能客服提供了即时互动答疑的可能性。

与此同时，优惠券作为刺激下单的工具，对于大多数用户还是刚需的，因此需要让其出现在APP多个位置，方便随时查看和领取。

对此首页出现了“新朋友重礼板块”、“超盒算”等优惠信息，购物车页面在商品列表里嵌入了“换购”信息，“我的”出现了“5元券”和“天天砍价”。

5个导航栏tab里有3个嵌入了直接优惠信息，能最大程度地促成用户下单。

“分类”和“盒区生活”Tab没有直接嵌入这些优惠内容是因为它们分别对应纯粹浏览、社区的功能，再加入优惠券的话会让这两个tab的定位较模糊，用户自己也不太会把优惠信息与浏览、社区相连接。

对于追求刺激和希望免费试用的用户，一些免费的“霸王餐”活动是有一定效果的，于是“盒区生活”板块推出了“霸王餐试吃报名”频道，通过这些运营活动的举办，不仅可以是用户活跃，也可通过试吃报告免费地收集一些反馈，更低成本地让盒马验证产品的可行性。

6.2 线上场景：下单中

用户添加商品后，至他们下单结账前，是需要最终确认下单的商品再一键下单的。

“购物车”被单独的列出来作为一个导航栏tab是因为此为电商用户的必经途径，且电商APP的用户必然要经常使用。

对盒马来说，支付也是转化最重要的一环，如果入口不明显，那么用户在这最后一步关键时刻可能就流失了，会导致所有营销等售前做的工作都会前功尽弃，毕竟用户都准备下单了，入口却没有乖乖摆出来让用户走完最后一步，实在很不值当。

6.3 线上场景：下单后

当用户提交了订单后，他会想要留个记录方便查看购买的商品，还有就是订单什么时候可以送来。

于是“我的订单”模块里商品和配送信息对用户还是必要的。

当用户收到了订单，有些用户会出现商品不符合描述、质量不符合预期等售后问题，那么这时候客服需要介入来处理这些用户的问题。

用户也会想要分享自己对于商品的一些评价或不满，于是“我的订单“里“待评价”板块可以让用户轻松找到自己的订单和相对应的商品，然后进行评价留言。

同时，由于用户有时候想要知道其他用户的一些意见，同时也乐于分享一些厨艺/独家技巧，他们也会需要盒区生活、盒社群等板块让他们可以交流、分享。

开发票也是许多用户需要的一个功能，将其自动化、即时化可以减少用户的等待，快速解决他们的诉求，也可以减轻售后客服的工作量，将精力放在处理更核心的售后问题上。

6.4 线下场景：门店购物

线下门店是盒马商业布局很重要的一部分，大量用户在其门店购物。

同时基于盒马将其门店的付款方式限制于使用APP结账，那么用户登录APP后需要快速找到付款方式。

首页和“我的”里的“扫码”、“付款”板块就是为了门店消费场景出生的，放在首页也是为了让它可以随时被找到，以避免入口深可能带来的结账速度慢等障碍。

6.5 功能分析总结

经过多年的发展，现在的产品功能较全面地满足用户购物售前、售中、售后过程中的一些需要，也满足了用户在门店购物时候需要的简单结账功能。

可以说现在功能的布局是基于逻辑出现的，对功能的布局也很好地匹配了用户使用频繁程度和重要程度；同时一些盒马自己的商业需求也可以被满足。

7. 运营分析

除去做出一个好的APP产品，关于品牌的运营活动也至关重要。盒马在年轻人云集的官方微博上与用户们打成一片，粉丝活跃度较高，之间的梗也非常有趣。

盒马也可以得益于阿里系其他官方微博的存在互相@对方，增加曝光率。

运营活动总体来看有以下几个主题：

7.1 社会责任感

2020年4月1日上架价值10亿的湖北小龙虾，名为湖北“加油虾”。

疫情期间为武汉30多个小区的社区志愿者们准备了时令春菜和水果，给驻鄂部队的300多名官兵送去了些生活物资。

从2020年2月1日开始，深圳盒马里岁宝的小二们每天给盒区内20多位独居的爷爷奶奶们免费送餐，保障老人们的饮食起居。

2020年2月以来，盒马对接了几千吨滞销果蔬，包括浙江春笋、海南蜜瓜、广西砂糖桔……将这些滞销优质农产品陆续上架全国各门店。

7.2 讲故事

盒马经常报道正能量故事，例如：员工如何疫情期间坚守岗位；配送小哥酷暑下送货、救人；门店员工如何救下了被卷入车底的外卖小哥等；对这些让人情不自禁点赞的行为进行曝光，非常容易形成消费者的好感。

7.3 与品牌、IP进行联名

2020年4月21日盒马天猫旗舰店开业，侯毅参与薇娅直播间进行直播，近1000万人涌入薇娅直播间，5秒抢空了600万只湖北小龙虾。

2020年5月28日，粽子季，宣布和奈雪的茶联名推出粽子。

2020年4月16日，钟薛高和盒马联合推出了【酸奶车厘子口味雪糕】。

2020年3月11日，盒马× 喜茶联名推出【爆浆芝士豆乳青团】、【阿华田波波青团】。

2018年8月，星巴克与盒马宣布，将合力打造首家品牌外送厨房——星巴克“外送星厨”。用户可以通过盒马喝到新鲜的现煮咖啡。

2018年8月，田亮等主创的《美味猎手》节目发布会，盒马也进行了曝光，盒马APP里可以买到节目里的同款海鲜。

2018年10月29日，《风味人间》纪录片里出现了秃黄油拌饭，而盒马找到了纪录片里出镜的同位师傅来研发，让用户可以在盒马预售频道【吃好点】找到同款。

饭爷品牌创始人林依轮亲临盒马，出席开业剪彩庆典

盒马与车载冰箱品牌英得尔邀请彭于晏参加线下活动，主打“冰鲜”生活主题

盒马X抖音主题店活动：店里有火遍抖圈的答案奶茶、蛋挞鸡、土耳其冰激凌，等等，还有抖音网红小哥哥小姐姐快闪送惊喜；

除此之外还有一些如《这就是街舞》的主题店，请来综艺里的dancer来参加活动：

同时， 盒马会根据当下热点来推出相对应的运营活动。

例如转发抽奖活动的赠品往往是当下热门话题，比如赠品是复仇者联盟4的院线电影票、易烊千玺相关图书、明星见面会的门票、电音节门票等，这样可以最大程度地迎合消费者，让他们愿意进行转发，最大程度地提高曝光率。

2019年7月《长安十二时辰》热播时，盒马也为里面出现的火晶柿子做了一波宣传，提前3个月告知用户10月是正宗火晶柿子的成熟期，届时会在盒马进行售卖。

7.4 给消费者“新奇”感官

#盒马有啥#话题下，宣传了盒马店内一些新奇商品，例如奶茶味珍珠软糖、“断魂级辣”的干拌面、大鱿鱼冰淇淋、蚕宝宝、“可再生”蔬菜，无一不在突破着消费者的想象，成功给盒马带来一定的话题性。

日日鲜牛奶瓶盖上曾出现了大英博物馆“镇馆之宝”，路易斯棋子，只推6天，每天一款，打造收藏的价值。

时令新品、盒马门店新鲜事；例如：店里搬了杨梅树、玉米地让顾客自己摘，用有趣的方式打造话题，也强化了品牌“新鲜”的定位。

7.5 接地气、”沙雕“气质拉近与用户的距离

天猫、盒马联手推出过一段非常有趣的相声视频；

粉丝亲切把盒马戏称为“大屁股脸”，而且在盒马官方APP里搜索屁股会直接关联到盒马周边，官博也自己公开转发了这个调侃

互动极具可爱风格，更能符合“沙雕”的年轻消费者，让他们哈哈一笑。

针对消费者们因疫情被迫过了个清淡年的问题，盒马3月份举办了个重新过年的活动，也把年轻人“萌”到了。

当CEO公开宣布2018年北京要再开30家门店的时候，盒马对用户们发起投票，邀请盒fan给自己的所在的区域投票，也是拉近了与用户的距离。

7.6 增加渠道透明度，展现可信赖品质

盒马大量宣传了其在商品基地的一些活动和存在，让基地直采活动被消费者看见，致力于打造消费者可以信赖、有品质保障的品牌。

例如：不仅有直播阳澄湖大闸蟹一年一度的开湖仪式和湖上品蟹活动，也有很多CEO及盒马买手在全球的寻觅之旅：展现打捞、为越洋商品接机等视频也有出现——盒马鲜生与宁夏盐池县政府达成战略合作，提供最正宗的无腥膻味的盐池滩羊肉；盒马也与挪威海产局；这些与官方机构进行的合作都可以进一步增加渠道可信赖程度。

8. 产品分析总结

以上，我们分析了生鲜电商行业及行业里的一个强劲玩家——盒马鲜生。

总结起来，我们的分析结果如下：

1. 大环境下，国内的政治、经济、社会和技术环境都给予了生鲜电商较好的发展土壤，于是生鲜电商发展迅速。

不仅过去四年间市场规模的复合增长率约为27%，而且未来两年，生鲜电商的交易规模也将继续维持两位数的高增长率。

2. 生鲜电商赛道中，按日均活跃用户数维度来看，现阶段最强劲的玩家是：

多点、盒马、叮咚买菜、每日优鲜、永辉生活和京东到家；

食行生鲜和朴朴可计入第二梯队；

其余的电商则粗略计入第三梯队。

当然，即使处于同一个行业，不同的玩家之间仍然会存在差异，例如，我们详细分析了盒马和叮咚买菜，两者在业务模式、选品、自有品牌、覆盖方面存在着不同之处。

3. 消费者和供应商作为生鲜电商的参与方，在传统渠道上仍各自存在一些难题，而像盒马一般的生鲜电商的确能够一定程度上给予消费者和供应商更好的解决方法。

以盒马为例，生鲜电商的评价体系有助于消费者对品质进行判断；

• APP的内容形式也有助于用户决策，后一键买齐；
• 平台能依靠数据能力提供给与用户喜好相匹配的商品；
• 供应商方面，平台减少不必要的渠道费用，也支持其专注于商品生产研发。

4. 盒马的营收和利润是整体趋好的。

多种机制（APP设计、优惠系统、会员体系、运营、业务拓展等等）共同作用，一起促进GMV的4个元素——平台注册用户数、转化率、购买频率、单次购买金额。

GMV总体趋向可观；盒马也通过自有品牌的生产、供应链的缩短、冷链物流和店内运营成本的控制，逐渐改善利润。

5. 盒马鲜生APP是从基础功能迭代到功能更完善阶段的，客户端的完善也与其门店数量、业态的扩充同步调发展。

APP最初只有基础的工具和营销方式，之后随着用户的增长不断进行APP功能优化，同时不断塑造品牌、吸引新用户。

当APP功能逐渐完善后，社群等运营形式随着用户规模越来越大进而发展壮大。

6. APP产品功能较全面地满足用户购物过程中售前、售中、售后过程中的一些需要，也满足了用户在门店购物时候需要的简单结账功能。

可以说现在功能的布局是基于逻辑出现的，对功能的布局也很好地匹配了用户使用频繁程度和重要程度；同时一些盒马自己的商业需求也可以被满足。

7. 运营方面，盒马运用了社会责任感、讲故事、与品牌IP联名、制造“新奇”感官、拉近用户距离、增加渠道透明度等主题来打造品牌的知名度和影响力。

8.1 挑战

上面也提到，疫情让更多的人开始使用多个生鲜电商APP，然而疫情过后留住这批用户也需要的生鲜电商们的维系，不但要让他们有动力继续使用生鲜电商而非完全回归到线下渠道，还要让他们在众多注册的APP中，首选自己这个APP。

疫情前，个推2019年的数据（如下）显示，85.4%的消费者仅安装一个生鲜电商APP，只选适合自己那一款；疫情爆发后，由于不同平台开始抢菜时间不同加上供应产品存在差异，很多人为了“抢菜”同时注册了四五家平台。

因此，疫情后如何在众多同类APP中成为消费者的首选，应该是生鲜电商们需要思考的。

同时，疫情间旺盛的需求超过了整个行业的供给量，暂时的断货、售罄脱销、无法配送、延迟或者取消送达一时间纷纷出现，或许会让消费者产生不良情绪，阻碍他们疫情后继续使用生鲜电商进行购买。

针对这些负面体验的问题，除了本质上提高供应链配送等能力以最小化类似体验问题，也需安抚消费者已产生的不良情绪——例如新加坡lazada旗下的生鲜平台RedMart就决定，主动告知所有会员：因疫情间的用户体验问题，取消所有年度会员并将会员费按未使用天数比例返还，与此同时在会员被取消的情况下，会员特权会将维持四个月。

最后，我们也不能忽视生鲜电商长久以来的一些难题——

• 成本方面：供应链条复杂、前置仓履约成本较高；
• 收入方面，烧钱补贴、毛利低成了生鲜模式要跑通无法绕开的门槛。

如何取得两者间的平衡提高盈利，需要生鲜电商们不断进阶和实验。

以上，是自己本着熟悉行业的目的做的分析报告，希望能给大家一些帮助。

限于个人能力，自知分析有不到位的地方，欢迎大佬拍砖。欢迎大家的批评和交流，联系方式在简介里嗷～

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前面四篇讲了活动策划之前的准备工作，这一篇主要讲活动方案的设计。

一个完整的活动方案应该具备下面的四大要素：

一部分前文已经讲过，这篇文章主要以活动主体部分来讲，最后加上几条我认为比较重要的事项。

1、明确活动流程

这一点对应上图的活动主体的流程图部分。

对于活动运营来说，在策划活动时脑海里就已经有了一个活动的雏形，虽然具体细节还没有定下来，但是框架已经成型了。

所以就必须把这个成型的流程以流程图的形式展现出来。

用户参与活动的主体流程是什么样的，从哪里开始，如何流转，如何结束。

以某个H5小游戏活动为例，流程图如下：

设计活动方案之前先画出流程图是个好习惯，好处有两点：

1、清晰的流程图在后续的设计活动方案中起到北极星的作用，在设计细节时不会偏离原来的框架。

这就好像写文章的时候先把提纲写好一样。

2、清晰的流程图在和交互设计，前后端开发沟通需求时，能够辅助对方理解活动。

沟通常见的一个问题就是：自己代入感非常强，以为自己知道的地方不需要再多做说明，实际上对方代入感很弱，压根不知道你在说什么。

不管简单还是复杂的活动，最好都先把流程图画出来，切忌偷懒。

2、活动的页面设计

以上面提到的H5小游戏活动为例，活动页面一般分为三块：概述+详情+特殊区块。

活动概述

活动概述页面参考：

一个好的活动特征有很多，都离不开人的七情六欲。

总结一个好的活动概述的特征就是：

活动概述越简单越好，标题要直接，概述能用图片就不用文字，图片要控制在三个以内。

从心理学上来说，人短期只能记住三个点或者三个步骤，超过三个压力就会非常大，很难记住。

详情页面

详情页面主要介绍活动的规则、具体参与形式、奖品发放规则等整套活动说明。

虽然绝大部分用户参与活动是不会看冗长的详情页面的，但是该模块还是必须要有。这里就不再赘述了。

特殊区块

特殊区块主要以设计从众效应区块为主，以我之前做的一个小程序为例：

红色区块会不断展示用户的中奖信息，营造一种活动很火爆，参与人数非常多的氛围，刺激用户参与。

这里除了展示滚动用户信息外，还有的做法是展示总参与人数。

3、活动文案撰写

我把活动文案分成两部分，一部分是前端活动文案，面向用户。另一部分是后端文案，其实就是活动的产品逻辑，主要是面向内部交互和开发的。

不少公司活动运营除了运营的活儿，实际上也兼顾了活动策划的工作，所以这里就合并到一起讲了。

前端文案

前端文案主要包括：

活动标题、活动页面的文案、活动规则的文案、活动固定入口的文案、活动push的文案、其他特殊文案。

可以看到，活动运营对于文案的要求能力比较强，文案能力算是运营的基础能力之一。这里就不再赘述了。

后端文案

后端文案逻辑和产品prd类似，主要是四大块：

1、界面元素：

比如哪里是文字，哪里是下拉框，哪里是按钮，怎么排版，如何展现，是浮动还是静止？

2、数据逻辑：

简单说就是数据从哪里获取的，要按照什么样的逻辑展现。获取数据的接口一般是之前单独定义的，每次附上需要调用的接口即可。

3、操作逻辑：

界面上可以进行操作的有哪些元素，哪个可以点击，可以选择，可以滑动，操作后出现怎样的反馈，比如显示浮层？打开新页面？

4、异常处理：

最简单的比如用户注册信息填写完成，点击提交之后，网络突然波动，这个时候怎么办？让用户看着界面转菊花吗？是不是应该弹出一个提示框，告诉用户网络异常，请稍后重试的提示？

我18年的一篇文章讲过类似的逻辑，直接拿过来用了。：产品和运营到底该用什么样的姿势和技术沟通？

4、其他事项

参考开篇的框架图，除了上面提到的三大点，还有三件事比较重要：

效果评估

这一点非常非常非常重要。

我见过不少活动运营新人老人都不知道怎么评估自己的活动效果。

这非常可怕，如果算不清楚活动的增量收益，无法定义增量收益的计算逻辑，说明你压根没想清楚这个活动。

产品在设计产品功能的时候也是这个逻辑。

客服FAQ

这个是非常容易遗漏的点。

一个活动上线前，需要及时和客服同步，最好是做个FAQ给到客服。

客服是承担用户压力的第一关，提前和客服做好沟通，遇到问题也不至于手忙脚乱。

风险控制

活动的风控也非常重要，这个下一篇文章单独讲吧。

以上，一个完整的活动方案大体如上所讲。

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理解的深度决定着迭代项目的方向，迭代方向决定了产品的规划设计，会涉及公司的研发资源的投入。

产品迭代的价值决定了公司这个项目的价值，背后背负着整个项目团队的人力成本。

输出的关键还是由输入的质量决定的，如何快速又保质保量的理解一个正在运营的项目呢？

我们先了解一下什么是正在运营的产品项目。

正在运营的产品项目

正在运营的产品项目又叫常规项目。是指产品上线后正在有计划的营运的产品项目，通常产品项目正在根据需求和规划的方向进行迭代。

正在运营的项目的共同特点是它有自己明确的目标用户画像：它是对哪类用户设计的产品，它为用户提供了什么价值，它也有明确的产品名称，它还有固定的线上平台支撑业务的运作。

当我们交接正在运营的产品项目时，我们可以交接到的内容有：这个产品的基本信息、产品的需求池（这个不一定会有，要看公司的前任产品经理是否有输出）、产品每期迭代的业务流程图、产品每期迭代的原型图、每期迭代的prd文档以及线上产品的链接。

拿着这些对接过来的内容，如果自己没有一个完成清晰的思路，去将交接的项目分先后顺序有针对性的系统理解，即便我们将所有版本的产品原型图页面都看完了，流程也走了一个闭环，但是我们还是会发现，其实依旧不了解接手的这个产品，也不能清晰的说出具体是哪里不了解。

如何在有限的时间有质量的输入是我们需要思考的，这篇文章我们就如何学习理解新项目进行讨论。

没有需求背景，就没有当期的产品设计。

需求的背后是有原因的，理解这期版本迭代是为了解决什么问题，我们就抓住了这期产品设计的方向，它是我们开始理解产品的核心，只有将需求理解到位，我们才能在接下来的业务设计中不发生偏差。

那么拿到交接来的原型图，我们该如何去思考每期迭代的需求呢？

其实我们最开始的时候，可以先不看线上的产品，而是先找到最初版本的原型图，在最初版本产品原型中的迭代版本目录里面，记载着需求背景，描述了这期迭代是为了解决什么问题，理解了需求背景，我们就掌握了这期产品设计的方向。

如果我们通过文字描述还是无法清晰的理解需求为了解决什么问题，这时候就需要你去找领导沟通，把你是如何理解的、自己哪里有不懂的地方说出来，看看自己理解的是否正确，不懂的地方是否可以得到解答。

理解了需求后，我们带着理解的需求背景再去理解业务逻辑。

什么是业务逻辑？

业务逻辑就是业务的过程和业务过程中涉及到角色。是在什么时间什么角色做什么事情产生了什么样的结果状态。

业务在不同角色中的流转，就是业务流程。研究业务中涉及到的角色，我们可以知道业务流程存在哪些节点。

不同的业务规则组成了业务逻辑。复杂的业务一般业务逻辑也比较复杂，复杂一般体现在规则里，可能角色之间会有制约关系。

为什么要理解业务逻辑？

产品经理只有对业务逻辑掌握理解，才能准确的将业务转化为产品方案，否则会在产品方案中存在遗漏业务逻辑或逻辑流程错误。

怎么使用业务流程图理解业务逻辑？

我们可以通过下面两个方式来理解业务流程图中的业务逻辑。

1）关注业务中涉及到哪些角色参与这项业务：

刚刚已经阐述过，我们知道一项业务是由不同的角色一起协同为这项业务进行服务的，通过观察和梳理这些角色的定义规则、以及他们如何为业务提供服务、掌握角色之间的关系，能让我们对业务中发生的场景和业务逻辑更加理解。

打颗栗子：

当我们进入饭店后，饭店中有服务员为我们点餐，厨师为我们做菜，服务员为我们上菜，前台为我们结账。在饭店吃饭提供服务人员的角色就涉及到了3个，这3个角色通过协同完成了这一项业务的闭环。但是在不同的业务过程中，我们作为客人接触的角色并不相同，他们为我们提供的服务也是不同的。

理解一项业务中不同的角色和角色之间的关系，可以帮助我们将业务中的场景更加具像化，理解业务逻辑细节也会更加深入。

2）看懂业务流程图中的用户路径：

业务流程图中的用户路径就是这项业务时间轴从开始到结束的过程中，不同的角色分别做了什么事情。我们也需要将角色之间的关系理解清楚，将不同角色做的事情按照时间轴顺序把一个个小场景串起来，理解每一个小场景中背后的意义是为了达到某一个环节的什么目的，串联后就会形成一个完整的业务用户路径。

业务用户路径通常是固定的，而产品页面是依托业务的用户路径设计的，产品页面呈现的样式虽然会多样，但是无论如何改变调整都不会偏离业务用户路径。掌握业务用户路径我们在观察原型图就会更加理解原型图想要达到的目的，为用户解决的需求是什么。

再打一颗栗子：

如上图所示，还是使用刚刚的餐馆吃饭的栗子，只不过这次我们看到了流程图。

可以发现顾客的选菜动作发起了就餐业务的开端，找到了作为起点的角色是顾客后，我们可以顺着流程图的引导线可以看到和他交互的角色是谁，在这个时间节点做的事情是什么，继续捋顺流程引导线中每一个角色做的事情，思考他们之间发生的交互动作，一直走到流程的结尾。

走完全流程我们对于一项业务的发生始末的过程和业务逻辑中不懂的地方才能一一发现，梳理出来。

梳理用户路径的过程是一个发现我们时间节点中存在盲点的过程。当我们发现的时候将不懂的地方进行记录。记录后汇总与交接人、业务方或领导沟通讨论，我们才能对业务有更深的理解。

字段是什么？

每个字段都要有产品经理赋予它的定义及规则：字段界定的范围和边界、字段值的数据来源、数据如何输出展示、数据保存到哪里。

每一个字段单独拿出来，对于产品经理来说，都是零件库中的一枚零件，不同的零件可以组合成不同功能，提供不同的能力。

为什么要理解字段？

字段组成的内容是传达给用户信息的媒介，为了传达某一种内容或目的，需要产品经理在有限的页面中，为内容提供的能力精挑细选出字段零件，因为字段文案质量的背后隐藏着内容传达给用户时，用户理解的效果，影响接下来用户的反应和动作。

这就需要我们不仅要了解字段的定义和规则，还要去继续解读字段文案的意义。

打颗栗子：

抖音首页_推荐里面的字段有：昵称、标题、话题、头像、点赞数、评论数、分享数、音乐。

1）昵称：解决了是“谁”的问题。让我们能将一个作者的脸和他的名字关联起来的工具。下一次再见到他们，我们说出他们是谁。

2）标题：解决了“作品”的主题是什么。我们通过标题可以知道这个主题我们是否感兴趣。

3）话题：为了垂直内容。如果加了“#+文案”，就构成了这个主题对应的话题，点击“#+文案”会进入到抖音发起这个话题的用户中这个话题的全部内容。

4）头像：为了让人记住你。名字，头像和动态的作品可以让人们更好的记住你是谁，长什么样子。下次看到你的作品，一秒可以认出你。

5）点赞数：作品被认可的数量。点赞数越多，背后反映的是人们对这一作品的认可程度。越高说明喜欢的人越多。吸引用户观众将作品内容看下去。也可以满足作者的虚荣心，看到点赞数量，触发作者出作品的动力越强。

6）评论数：作品的引发的议论数量，不光要听作者说，还要引导用户观众的发言。数量越高说明这个主题引发的讨论越热。当作品能吸引用户看下去，引发用户想吐槽时会点开评论看看其他人是怎么说的。

7）分享数：作品让用户想要自己将其传播出去的动力数量，是对作品作者的肯定。数量越高，说明用户越认可作品。

也可以满足作者的虚荣心，触发作者出作品的动力越强。理解字段字段文案的意义，可以分析字段文案背后的意义和目的，字段是引导用户操作行为的内容。

理解字段的方法

我们可以将页面中的字段定义和规则，以及分析出的意义和目的提炼到Xmind中，站在产品层面思考这个字段想传达给用户什么信息，引导用户操作行为内容是什么，达到什么样的目的。

如果对字段有不明白的地方，我们可以先进行记录，最后一起找领导沟通去了解。

如果交接的时候有需求池，可以有时间多看一看需求池。因为需求池里面收集管理了这个产品的全部需求，通过查看需求池可以追溯产品的迭代方向。上述的工作都做好后，用自己对产品和业务的理解多与交接的产品经理沟通、与用户或业务方进行沟通，才会对产品有一个深刻和全面的理解。设计迭代版本时才能提出更明确的需求，掌握产品的迭代的方向，更好的把握迭代节奏。

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年关己近，电商圈的收购消息迭出。先是百度宣布全资收购糯米，然后满座网又被苏宁收购。倒是收购传闻不断的大众点评却一直没个准信儿。在最近的公开信息中，大众点评创始人张涛在其内部年会上提出了“2014年大众点评将进行二次创业”的提法。对此，我们可以有一虚一实两种解读。虚的话，可以理解为大众点评在收购谈判桌外为自己增加筹码；实的话，可以看做对其2014年整体策略的展示。对于后者，小西以为其中有几点变化值得深入关注一下。

第一，慢公司的提法消失了，取而代之的是激进狼性。

最直观的转变是大众点评今年年会的主题，即“聚焦目标，激情狼性”。在总体战略上，张涛表示，2014年将是大众点评最不平凡的一年，也是真正二次创业的开始，2014年的口号是“点评重启，全面进攻”。其中大团购业务更是被其定义为“角斗场”，2014年将采取更加激进的策略，全面进攻三四线城市。对此，业内人士认为，这种提法很明显是冲着目前的团购老大美团去的（2013年美团交易额160亿元，大众点评不到100亿），这两家过去几年里一直明争暗斗，想必2014年两者之间的斗法还将继续升级。

而在内部管理上，大众点评明确表示要有清晰合理的奖惩机制。官方说法是“对现在的机制做全面的升级，目标是一季度更新完成大部分的销售奖励机制，上半年完成大部分的非销售机制”，显然，KPI这个大杀器已经快磨好了，大众点评销售的兄弟们从13年下半年应该就已经感受到压力了。

对比一下大众点评此前的提法，你会发现，大众点评此番的转变的确很大。在此之前，大众点评曾在多个时间点、多个层面上表明自己的确是家“慢公司”。张涛更是挑明说，汇集点评类信息的活儿就快不起来。但现在看起来，在内外环境发生巨大变化之后，大众点评管理层的看法已经发生了实质变化。

除了市场竞争、公司管理等因素都在推动着大众点评从慢转快之外，更核心的一个原因是产品基因。小西认为，如果你要搞精神文明建设，像豆瓣、知乎这样的兴趣社区，那么你要做一家慢公司基本没啥问题。因为这里面的内容数据都是偏形而上的探讨，很难有非黑即白的快速结论，工具性不强，时效性不敏感，很多话题本身根本无法穷尽，不能枚举。学术的说法就是“数据生命周期比较长”，不慢也得慢。但是，如果你搞的不是精神文明建设，像大众点评网这类应用，主打内容就是吃吃喝喝，那总说自己是慢公司则有附庸风雅之嫌。因为这些数据并不像那些形而上的内容，怎么扯也扯不完，单位空间内的数据完全可以穷尽枚举，这类信息有很强的工具指导意义，在空间相关性、时效性、准确性、全面性上都有比较高的要求，慢了就不够全、不够准、不够好。

如果比较一下豆瓣用户和大众点评网用户的网站滞留时间，结果会更加明显。豆瓣的核心用户群讲究小圈子，还讲究腔调，闻到铜臭味感觉貌似比呼吸PM2.5还要恶心，很多人的追求之一就是要在不断的扯淡中抬升逼格，享受的就是这个过程。这必然要求平台运营者就得小火慢炖，慢慢来。但大众点评网要面对的消费者绝对不是这样。他们的诉求很明确。告诉我哪里好吃、哪里便宜，这事就完了。他们要的是尽快看到有价值的信息，然后去享受线下的服务。用户需求很“硬”，对应的数据也必须是“干货”。如果个用户上来一查，对不起，您所在城市还没覆盖，或者展示的餐馆就那几家，这事意义就不大，咱普通百姓跟您耗不起。对得起逼格对不起胃的事没人愿意干。

所以从这一点来说，大众点评的从慢到快的转变是好事一桩。

第二，纵向上从信息切入交易，加快打通服务闭环的速度。

这一点看起来有点老生常谈了，但还是有些新内容。简单说，大众点评在业务上可以分为横向与纵向两大方向。纵向上主要是在吃喝玩乐等本地生活服务上从信息切入交易端；横向上则是进行品类的扩张，从餐饮切入到酒店、婚嫁、亲子等细分领域。

在纵向上走深，其实一直是大众点评的短板，也是他亟需补足走通的一点。小西在之前的一篇文章中已经说过，团购火爆之前，大众点评长期囤积的起来的点评信息是其核心资产，围绕这些信息的产生、梳理则是其核心竞争力，这种竞争力在我们今天所讲的团购或者O2O模式中，肯定说不上闭环，最多完成“半环”。

在2013年，大众点评在餐饮预订业务的推进可以视为其打通闭环的努力之一。在这项业务中，大众点评客户端直接与商家的电话连接完成预订，等消费完成之后双方再按照人均消费金额*预订人数进行佣金结算。根据大众点评的数据，这项业务在2013年Q3、Q4订单总和超过百万。综合起来看，虽然这项业务虽然离交易这一层更近，但毕竟从预订到最终交易还是存在真实消费比例问题，衡量这一业务成长的真正标准不能是单纯的订单量，而是最终交易额/佣金，否则就失去了向交易这一环节逼近的意义。所以说，虽然张涛提出目标，希望预订业务2014年总订单量能突破3000万单，但如果只有一个订单数显然是不够坚决的。

此外，从外部来看，市场留给大众点评的时间其实非常紧张。因为当大众点评继续完善其闭环能力的时候，其他团购类企业已经再乘胜将其闭环能力在更多的垂直领域进行复制。从这个意义上说，大众点评2014年策略的弱点是不得不在纵向和横向两个方向上双线作战。而且在小西看来，这种战略的被动并非完全是商业模式的欠账，更是大众点评2013年战略的一个后果。坦白说，小西一直认为，2013年，大众点评要干的事根本不是着急去跟美团拼什么“决战”（张涛的话），也不是品类扩展、开放平台，而是应该先纵后横，2013年里把这个闭环扎扎实实得走通，然后在2014年放手一搏，进行横向扩充。如今到了2014年，大众点评仍然需要在纵横两个方向上同时推进，必然会影响推进的速度。因为如果纵向上的闭环迟迟没有完成，他在其他垂直领域中复制的必然也只是一个不完整的价值链。

第三，横向上进行品类扩充，2014年准备好打恶仗。

如果说纵向发展可以看作是大众点评练内功的话，那么，横向上的品类扩张基本可以看作对其外部拓展能力的考验。

根据公开信息，大众点评2013年完成了事业部改革，分为预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。其中团购和结婚事业部是大众点评的主要现金流来源。张涛希望能稳住现金牛业务，在此基础上再去拓展酒店点评业务和外卖业务。

从业务布局上看，除了餐饮这项成熟业务之外，大众点评目前的主攻方向也都有明确的对标公司。比如其预订业务，瞄准的是美国上市餐饮预订公司Opentable，酒店业务瞄准的是旅游评论网站tripAdvisor。但如果认真分析，拓展难度也不小。比如预订业务在中国发展具体前景如何，还没得到验证。酒店业务方面，无论携程还是美团，在2013年的竞争已经非常白热化，大众点评在2013年其实就已经进军这一领域，现在看官方并没有公布相关业务数据；至于点评信息类业务，像tripAdvisor已经在做本地化运营，两者无疑将直面竞争。而在婚嫁领域，长期看这是一个低频次业务，成长性可能也有限。在外卖业务方面，竞争环境相对还好，因为各家才刚刚发力不久，需要大众点评追赶的差距并不大。

总起来看，2014年里主要的垂直行业领域将爆发激烈争夺。对于大众点评而言，既有与夙敌美团之间的斗争，也有与携程、去哪儿等这类垂直电商的遭遇战，还包括与百度、阿里等大平台之间的虎口夺食。从士气上说，这种狭路相逢只能是勇者胜；而从细分商业模式上看，其实很多人也在关注，这种拿文字投票的模式（点评信息）与拿账单投票（团购支付）的模式到底哪种更具成长性。

第四，平台策略稍有模糊，具体做实还有待时日。

大众点评CEO张涛的新年贺词，提到了一个信息平台和交易平台“双平台战略布局”。小西以为，这个所谓“平台”作为市场宣传有其意义，但在战略层面，这个“平台战略”显然还需要继续培育。

为什么这么说？所谓平台，基本是与海量用户、与开放、与生态环境直接相关的。坦白说，就目前大众点评的地位和体量来看，还没有达到成为平台的阶段。

在这点上，我们从大众点评开放平台的发展可见一斑。2013年初这一平台正式发布，结果从发布起，就遭到了潜在合作伙伴和开发者的严重吐槽，比如严格限制了申请开放借口的企业资质，比如只能获取数据、不能提交数据，单向操作的开发空间等等。这些细节无需再讲，小西以为这件事的根本在于，不是开放平台这个方向不好，而是开放平台不是你想做就能做。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你，你不谈开放平台大家会认为你不是正宗互联网公司。大众点评是什么级别的公司？千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。比他大点的，大众点评怕自己数据被吸走；比他小点的，同样也担心数据被大众点评吸走。在这个级别上谈开放，谈不上什么生态环境，只有互相猜忌。

对于2014年的大众点评，小西以为，所谓平台依然不能成其业务方向之一。在BAT以及更多竞争对手面前，大众点评尤其需要放低身段，在基础业务上踏踏实实、精耕细作。所谓的苦活累活是不好干，但坚持做下去自有其价值。不管是独立发展，还是为收购做准备，皆是如此。此番张涛在年会发言中提及”二次创业“，小西查了查发现，其实称为“三次创业”更为合适。因为在2012年时，大众点评苦心耕耘多年PC网内容之后，突然发现移动端的巨大影响力，于是决定大调整。张涛当时在一次采访中就称之为”二次创业“。认真算起来，如今距上次也就刚过一年，大众点评这么快就迎来”三次创业“，从中亦可见市场变化之快、创业之不易。

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复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。

第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。

电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?

我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。

对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。

第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。

雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。

一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。

这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。

第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。

创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。

比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。

即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?

第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。

创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。

主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。

第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。

这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?

原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。

第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。

一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?

比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。

第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。

这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。

如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。

第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。

发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。

现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。

比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。

大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。

第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。

作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。

与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。

另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。

第十点，对微信带来的利好可能再次误判。

腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。

这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。

有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?

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    以下，12位来自青年创业者协会（YEC:Young Entrepreneur Council）的成功创业者将现身说法并提出建议，教你从容应对投资人的诘问——并最终确保你的初创企业成功迈出第一步。

    1.设计清晰的（更清晰的）发展时间表

    如果创办人没有一个清晰的企业的发展时间表，那他本人（或者投资人）自然也就不能对公司的发展有一个良好的把握。而当你设计了一个明确的时间表并据此进行筹资时，你就可以很容易地和投资人达成一致意见最终避免此类问题的出现。

    所以，针对这种情况我给创业者的意见是：重新考虑设计公司的发展时间表——要实现的目标是什么？在何时、需要满足什么条件（根据公司资源现状）才能实现这些目标？根据时间表进行筹资，如此以往，你可以免去很多的麻烦。

    ——大卫·埃伦伯格（David Ehrenberg），Early Growth Financial Services（一家为初创企业提供外包金融服务的公司）的创办者

    2.沟通、沟通，再沟通

    当员工们开始闹情绪（这种事对于初创企业来说是常事），不要采取鸵鸟政策。当受到大家质疑的时候，我们很容易就钻进自己的小世界里企图逃避现实，但这样只会让事情更糟。

    （在这种情况下）我强烈建议大家给你的投资人们发邮件、打电话，和他们会面，特别是在停工期更要如此。这样你就可以对闲言碎语有所控制并且让你的投资人相信你有能力控制局面。

    ——肖恩·金（Shaun King），Upfront（一家面向名人及其粉丝群交流的社交网站）的创办者

    3.保持期待

    作为一名创业者，你不仅是一位首席执行官，还要是一位首席士气提振官。虽然在其他人士气低落的时候你仍然保持着积极乐观，但要小心投资者也许会因为糟糕的业绩而失去信心。

    这个时候就需要你认真听取他们的意见，但同时不要让他们的怨言和批评动摇你的积极性以至于你不能正常工作。有种情况在投资人中间很常见：他们对自己投资的企业忽而喜爱、忽而失望，往往会陷入大喜大悲的循环当中……

    最佳的应对之道是保持和投资人的良好关系并重点关照那些会对你和你的公司有所帮助的投资人。但终究，让公司的业绩再次好转才是让投资人重拾信心的最好方式。

    ——泰勒·阿诺德（TylerArnold），SimplySocialInc创办者

    4.坦诚相待

    我曾见过不少这样的创业者，他们精通于筹资但在公司经营上却是个菜鸟，而且还会找尽借口来搪塞那些资助他的投资人。而当投资人看不到进展时，他们不可避免地会冲动易怒。

    面对这种情况，最好的办法就是实事求是，告诉投资人目前的真实情况：为什么还没有盈利？还需要具备什么条件才能够盈利？为了满足那个条件正在做哪些努力？我们不能为了安抚投资人而搪塞他们或者应付了事，告诉他们真相，他们便会在糟糕的状况下表现出极大的耐心。

    ——拉乌尔·戴维斯（Raoul Davis），Ascendant Group（一家专注于公司品牌塑造和管理人员培训的公司）的创办者

    5.坚持

    我们需要了解一下我们的投资人是否是一些空谈家，是否从未有过干实事的时候。因为相对来说，那些参与过创办一家新企业之类事务的人会比较容易理解你在奋斗中需要克服很多挑战。但实际情况是，人们看不到结果就总会充满怀疑，直到你的初创企业终于有所成就他们才放下心来。所以要坚持，要勇敢，不要被投资人的怀疑所动摇。你需要撑过这些困境继续前进。

    ——泰·摩尔斯（TyMorse），Songwhale（一家互动科技公司）的创办者

    6.实事求是的讨论

    发展一家初创企业对于无论投资人还是创办者而言都是一项高风险的事业，心不悬着就怪了。但是在投资人和创办者的商讨中，要保证你们的对话是与事实真相和切实的数据相挂钩的。然后将目前的指标和之前制定的目标做比较。

    如果预定目标大致实现，那么应该注意加强公司的情绪（而非商业）管理。如果离目标有所差距，那么就要找出需要改进的地方，制定新的目标并保持跟进。悬着的心永远不会完全落地，但实事求是是对抗怀疑情绪的有力武器。

    ——ManpreetSingh，次世代搜索引擎SevaCall总裁兼首席运营

    7.重视并解决投资人的问题

    当某个投资者对你的公司表示了怀疑，不要忽视而要立刻解决这个问题。（一旦公司开始运营）现在可不是提出设想的时候，而是展示成果、表达意愿的时候。

    无论是什么关系，与公众的关系也好，与员工的关系也罢，抑或是与投资者的关系，都需要你的关注和重视，这样才能保持关系的延续和发展。给他们一个投资贵公司的理由。

    ——FabianKaempfer,Chocomize网（顾客可以通过Chocomize制作自己的巧克力）的创建者

    8.团结

    如果你的投资人表示了担忧，原因大概有两个：或是你没有很好的让投资者把握公司的进展，抑或是公司的运营真的出了些关键问题。

    如果是前者，你应该注意更有效地将公司情况告知投资人。如果你对公司的现状很满意，一切都按计划进行着，那么想个好方法把状况说明白。如果是后者，那么就应该最大限度地与投资人合作以解决问题。

    一旦出现真正的，关键的运营问题，一定要开诚布公地把情况告诉你的投资人。他们当中的大多数都曾经面临过这种状况，也一定能提供宝贵的帮助。对于投资人来说，最糟糕的一个词是“出乎意料的情况”，所以说要及时地让投资人对公司状况有所知悉。

    ——马特·塔尔博特（MattTalbot），GoSpotCheck（一个允许品牌商创建任务，消费者执行任务并获得报酬的应用）的创办者

    9.面对面的会议

    安排一次和投资人的面对面的会议。投资人可以详尽的阐述他们的担忧，而你则要给出坦率、诚实的回答。有时，只需一次面对面的会议就能够缓和投资者的怀疑。

    ——安德鲁·施拉格（Andrew Schrage），Money Crashers Personal Finance创办者

    10.重塑信誉

    为了让投资人对你的公司重拾信心，你采取重设目标的方式：设定一个更加保守、更容易实现的指标。之后将超出预期的成果报告给你的投资人并同时让他们知道这一过程中的成功和失败。你最好做到保守制定目标同时超额完成任务，这样总好过向投资人解释为什么没有达到目标。

    ——克里斯多夫·凯利（Christopher Kelly），Convene创办者

    11.不要有抵触心理

    永远都要对你的投资人保持百分百的诚实和信息透明。通过和投资人有效地、开诚布公地沟通，你可以更好的制定策略解决问题；而把关键信息对投资者藏着掖着只会对你没好处。勇于承担责任，坦诚地反馈信息，不要总摆出一副防御的姿态——不管做什么事总会有磕磕碰碰的。

    ——莎拉·韦尔（SarahWare），MarkerlyCEO

    12.明确地抛出你的计划，明白地阐述你的执行方案

    投资者追求的是长远的效益，但在收获之路上要经过几个阶段性目标的实现。把公司要实现的阶段性目标告诉你的投资人并提醒他们这其中的市场机遇，以此方式引起投资人的兴趣是我们的第一步。

    如果原本的分期计划没能实现，告诉投资人接下来要采取的新的行动。这可以提振他们的信心。清楚明白地讲明发生的变化以及你的应对之道。不管怎样，永远要表现出你的心里有底，并且对新的计划有所期待。

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这是一篇关于运营侧的求职历程分享的文章。前些日子受邀做了一次分享，以下是分享稿的相关内容，同时也做了相关修改，并增加了新的内容，希望对大家有所帮助，以及本文整合了一些之前写的内容，所以有些读者可能读着会有熟悉感。

本文框架如下：

1. 春秋招的相关特点
2. 简历与面试的相关准备
3. 运营岗求职的相关准备
4. 如何做好职业规划

1、春秋招的相关特点

首先是针对大三学生的春招，也称为暑期实习，这个时候一般是企业招募比较正式的实习生，转正概率基本上高于日常实习，并且很多时候，是可以跟HR沟通暑期再入职的。举个例子可能A厂日常实习生的转正概率基本为0，但是暑期实习生的转正率，整体会把控在50%左右，技术一般高于非技术。相应的，企业对于暑期实习的重视程度也反映在了面试上，有些公司对于暑期实习生的hc也是严格把控的。

所以圈一下重点，暑期实习一般三四月份开始投递，四五月份差不多可以拿offer，难度基本大于日常实习，开的公司不多，算是为正式的秋招做一次模拟。

然后讲一下秋招，秋招是针对应届生的。20届那时的秋招，也就是去年，开的很早，我记得六月就有公司开了游戏岗位，是开的最早的那一批，然后陆续也开了很多技术岗位的提前批，所以到七八月那时候，很多技术大佬其实已经拿到了提前批offer上岸了。一般来说，技术岗的岗位开启早于非技术岗，并且hc也一般多于非技术岗，而且现在企业开启秋招一年比一年早，夏天就可以准备起来了。

秋招的流程比较多，一般先网申或者内推，然后筛选通过后会做笔试，有些是指定时间，还有一些属于测评，几天之内完成即可，七八月份其实是一个比较关键的时间，很多人暑期都在实习，所以如果想一边实习一边秋招的话，就需要白天实习，晚上抽空做笔试。而且笔试都是一批一批来的，基本上都会遇见某些公司笔试时间撞车，或者一晚上需要做三四家测评的情况。

八九月份会出现大量企业的秋招正式批，提前批没过的人可以尝试第二次投递，同时这个时间点也是大部分企业开启暑期答辩的时间点，有很多同学转正失败或者提前批没有心仪岗位而选择参与正式批。从而导致正式批参与人数变多，而此时部分企业已经在提前批招到了心仪的人才，这也是为什么九十月份正式批岗位面试难度大大增加的原因之一。

九十月一般是面试的高峰期，然后会持续到十一，十二月，而我记得今年十二月的时候，有不少又开通了春招（非暑期实习），所以不同的企业时间线都有所差异，建议多关注一些求职类公众号，这样可以很好的掌握第一手信息。

接下来讲一下针对大四学生的春招，算是补招的一种，并且规模较大，但是整体规模基本没有秋招那时候大，非技术岗位会更少，而且地点也很受限制，流程跟秋招差不多，也是投递之后进行笔面试，通过的话就顺利拿offer。

关于春秋招的一些特点就讲到这里，主要还是希望大家能明确一下时间线和相关流程，每一个流程都需要把控好，简历单面群面，都是需要花费一定心思去准备的。

2、简历与面试的相关准备

首先是简历，我就不说具体的细节了，这里也不聊一些老生常谈的东西，之前我也已经总结过类似的文章，我个人认为，秋招的简历，起码要是你个人改过五六遍的，不断地去总结自己的过往履历，

一般实习最为重要，其次是一些亮眼的项目，总体遵循STAR法则，尽量不要有一些空泛的内容，写上去的东西最好都是能凸显你的岗位匹配度与个人特质，并且需要做到非常熟悉，做到面试官无论问哪一个细节，你都可以回答上来的那种。这里建议大家都专门开一个文档，记录简历上每一段经历的描述，有点类似于简历素材库。如果关于简历的阐述想看更详细版的话，可以看我公众号的第二篇文章：我们一生，都是在为简历打工：求职简历如何写？

然后讲一讲面试。群面环节，通过比例非常低，比较常见的角色有领导者，计时者，还有汇报者等，我这边的建议是，一开始不熟练的时候，可以先尝试去当好一些角色，比如计时者，就需要你去规划整体时间。你可以一开始提出时间框架，中期调控时间，后期提醒时间等，想做好也没有那么简单。等到有了一些群面经验，大家可以尝试尽可能多做一些贡献和产出，而不是局限于角色。

单面的过程其实可以理解为你和面试官博弈的过程，他需要在此过程中了解你过往的履历（一般先从自我介绍，实习问起），然后问你对岗位，行业，竞品的一些了解，以及问你一些个人相关问题（例如优缺点，家庭环境，好友评价等）来判断你是否适合这个岗位，然后你也可以从几轮面试中大致判断出该岗位的对应业务，团队氛围以及招聘侧重点（例如有些公司特别喜欢成绩好的，有些公司特别喜欢思维活跃的，还有一些特别喜欢沟通能力好的，这些都是可以通过面试官与你的互动中感觉出来的，当然，你也可以直接问，因为一般都会有反问环节）。

那么面试之前如何准备呢，其实总结下来就是多尝试多思考，你可以和身边的小伙伴一起组织模拟群面，也可以两个人一对一模拟单面，可以多去求职平台看一些面经，然后平时多学习学习目标岗位所需技能。然后每次面试都及时做好复盘。秋招之前先多尝试尝试，秋招就会相对应轻松很多，压力也就不会那么大。之后会考虑出一篇关于单面和群面的文章，有兴趣的小伙伴可以先点个关注。

3、运营岗求职的相关准备

讲一下运营岗位的相关特点。运营的内容相对是比较泛的，例如它有产品运营，用户运营，社群运营，数据运营，活动运营等，还可以根据行业分，例如电商运营，游戏运营，影视运营等，但我觉得背后的底层逻辑其实是通用的，市面上大多数运营，都需要你跟你的目标用户打好关系，根据数据的一些反馈去优化整体环节，同时需要你时常有一些比较新颖的idea，协助整体目标的达成，可以是活动，也可以是其他形式。所以大家如果对于运营还比较陌生的话，可以看一些书籍，例如运营之光，从零开始做运营等。如果已经有了一些成就，比如大厂实习，或者个人特色项目，也可以用运营的思维把它从头到尾顺一遍。公众号就属于一个个人特色项目，从定位，内容，*粉，活动等方面去阐述，你会发现它带给你的，远不止后台*粉的欣喜（虽然后台*粉真的很欣喜！）。

哦对了，这里补充一点，未来想从事运营行业的同学，春秋招看见运营岗都可以去试一试，因为不同公司的业务线不同，对岗位的描述也不同，但是背后的实操方法都是具有一定借鉴意义的。同样的工作内容，在A公司叫游戏运营，在B公司可能就叫内容运营，所以不要太局限于岗位叫什么，具体还是要和面试官交流了解。

接下来讲一下运营岗在真实求职环境下的一些注意点吧，运营岗属于非技术岗，非技术岗就比较看你的综合能力，也会着重看你的简历上是否有一些出彩的经历，所以求职运营岗最好多出去实习实习，因为面试官基本就是根据你的实习来提问的。其次就是会针对你的经历问一些问题，常见的有：介绍一下你的实习，你们做这个活动背后的意义是什么，如何具体提升某个指标等。所以大家在回答的时候，一定要注意一下回答的逻辑性，最好是给到面试官较为完整的项目介绍，然后他才可以很快明白你到底做了哪些事情，然后会从里面较为感兴趣的点进行发问。

也就是说，你面试运营岗一定要能说，要在面试环节快速让面试官看到你身上的闪光点，如果面试官问的问题你都是简单几个字概括，面试官可能无法理解你做这个事情有什么用，也很难针对性的发问，那么当他遇见经历很出彩，介绍很细致的候选人时，自然会倾向于后者。

顺便也聊一下自己大学求职以来的心得吧，我准备的比较早，从大二开始，所以简历上的内容比较充足，加上我个人平时也会做关于实习和面试的复盘，所以在真正秋招的时候，不会显得那么慌乱，但是我也依旧碰上过一些面试时的突发情况，例如群面时遇到不配合的小伙伴，以及其他的一些压力面。想表达的就是，一场面试，不确定因素是切实存在的，我身边一些厉害的前辈，都把自己的成功归类于运气也不是没有道理，因为有时候就是面试官和你投缘，所以你很轻松就会通过面试。

我觉得我们要做的，就是准备好那些我们可以做好的事情，比如梳理个人经历，了解面试公司信息和行业信息等等。同时这里也想提一下，如果群里现在有正在找暑期实习的小伙伴，最好重视一下这次的实习，因为秋招那时候的面试，以我和我身边一些朋友的经历来看，面试官基本都会着重问这一次的实习内容，所以大家一定要好好对待。

4、如何做好职业规划

其实分享稿的内容已经结束了，之所以增加了第四个板块，其实契机蛮偶然的，主要原因是前段时间因为公众号*粉没有到自己定制的KPI，于是就打开了后台的粉丝调研，想看看粉丝们的留言和相关建议，然后发现留言还挺多的，这也是上面我提到的“公众号带来的远不止后台*粉的欣喜”，然后留言里，我发现很多粉丝也对“职业规划”这一块有相关疑惑，所以这边，就来聊聊我理解的职业规划。

我把职业规划大致分为三个关键词，分别是热爱，天赋和可持续。

首先是热爱，何谓热爱，就是非常喜欢做，并且做了很久也不觉得厌烦。就像前几天看到一篇文章，聊的是关于写作。那些作家们，是不写东西憋着难受，所以一定要写点什么，而很多人，是写东西憋不出来难受，这两种状况期间就隔着“热爱”（当然也有天赋成分在里面）。如果我们对我们未来的职业没有热爱，那如果想要做出成就，势必要付出更多的坚持和努力，期间如果夹杂着不开心，其实是不太利于成长的，除非你自己能够在此过程中调节自身心态，能够对这个职业产生热爱，那也是极好的。

接下来讲一下天赋。天赋跟热爱有共通点，有些人有天赋和热爱的是同一件事情，这种属于非常幸运。但是大多数人可能会觉得，自己并没有什么天赋，是一个普通人。其实很多时候，天赋并不一定特别显著的，很多小事上也可以展现你自身的天赋，比如打游戏特别厉害，共情能力特别强，或者唱歌特别厉害，总之，只要你发现，有一些事情，你能够做的比别人快，比别人好，并且不觉得累，那就是你的“天赋”领域所在。从运营的角度来说，如果一个人擅长跟用户沟通，对数据敏感，喜欢组织一些活动，又善于分析思考，那他就具备了运营人的一些基本特质，给到他运营的工作，只要认真对待，都可以较好的去完成。

最后一个关键词，可持续。何谓可持续，就是你从事这个岗位，未来的一年，三年，五年，你都会逐步成长，依次到达更高的状态，换句话说就是你这个岗位是会随着时间/经验的增长而逐步积累个人核心竞争力的，每到一个关键时间点，你的思维会更开拓，也会面临更大的挑战，类似于打怪升级。从运营的角度来说，你可以看看目前的行业里，一年的运营人在做什么，三年的运营人在做什么，五年的运营人，又做到了什么成就，然后对标自身的梦想是否与之相契合，如果相契合，那么这些前辈，就是你前行路上的指路人，只要你足够努力，你也可以一步一步做到相对应的成就。

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