蜗牛派独立日灵活用工平台CEO郑一，90后连续创业者，2018年福布斯中国30under30。多次校园领域互联网产品创业经验，创立的独立日获得全球第二大人力资源公司“Recruit holdings”及多家上市公司的5轮融资。
采访QA
Q：您早年的理想和现在的事业有什么差异吗？
A：因为父母也都是创业者，受到家庭因素的影响，我的理想一直都是创业，要做成一家伟大的公司。所以到现在为止的话，我还在实现这个梦想的路上，灵活用工这个赛道也是我非常有信心可以去实现梦想的方向。
Q：在“996”的互联网时代开创自己的事业需要大量的时间，在事业之外，你过着什么样的生活？
A： 在我看来，创业其实就是一种生活方式的选择，平时的休息、锻炼身体、看书等其实都是为了能够更好的去创业，去补充知识来解决遇到的问题。但我会通过旅游来帮助自己把思想放空，帮助自己更好的思考清楚大方向上的东西，帮助自己更好的进行决策。
Q：您在整个的创业过程中是怎么让自己保持这种驱动力并且实现一个持续的成长的呢？
A：我认为驱动包括两个方面，一方面是因为我真的热爱，我享受在这个过程中去解决问题，和大家一起朝着做成一家伟大公司的梦想一步步靠近的成就感；但另一方面也有恐惧——担心公司会挂掉，或者是没有办法给团队带来持续的信任感。
Q：如今90后开始步入三十而立的年代，在你的事业之路上，时代环境因素和个人因素分别起到了什么样的作用？未来十年有哪些变化趋势对你非常重要？
A：在刚创业的时候，我相信人定胜天，相信人的力量是无限的。但是随着创业过程的推进，让我意识到趋势的力量有多么强大，选择到了一个正确的大趋势是能把你的能力无限放大的。所以，我认为趋势因素是远大于个人因素的，你选择了一个方向，然后在那条路上持续坚持下去是很重要的。
未来十年灵活用工就是趋势。灵活用工是一种更加灵活更加高效的用工形态，在日本、美国这样成熟的就业市场，灵活用工占比会到40%左右。回顾日本和美国的发展趋势，你会发现驱动日本、美国灵活用工市场爆发的理由是非常相似的——经济危机和人口负利。
一方面，经济危机爆发后经济环境相对较差，对企业来说剩者为王，在没有办法获得更多收入的情况下，要活下去就只能提升效率，优化成本。这时，人力成本更低的、效率更高的灵活用工的方式恰好是能够帮助企业渡过危机的最好选择。
另一方面，当劳动力的增长比例低于全部人口的增长比例，也就是说，当全部人口在增长但是劳动力跟不上的时候，供不应求的局面会导致人的成本越来越高。这两个因素的共振直接导致了灵活用工市场的爆发。
那么，在2016年的时候，我们就感觉到有这样的趋势。2019年我们内部一直定义是中国灵活用工的元年，在社保入税、金税三期的变革下，进一步增加了全职用工市场的用工成本，也促使企业更愿意去拥抱灵活用工市场，这个市场也非常快速的就发展起来了。我也相信，在未来，灵活用工会是大势所趋。
Q：过去十年你最重要的决定是什么？未来十年你预想最重要的事是什么？
A： 过去十年最重要的决定是选择创业，开始创业。我大二就在做第一家公司了，如果没有在那个时间点开启，我之后的很多选择可能都会产生变化。如果我一直在等待非常完美的机会，我可能到现在都不会选择迈出创业这一步。
未来十年的话就还是想要建成一家伟大的公司。我们在创业初期也和所有伟大公司早期一样遇到了像是资金流断裂、大规模裁员等等问题，但是支撑着我们一直能够战胜这些困难的就是这个梦想、这个目标。
Q： 在新冠疫情冲击全球的2020年，这段时间是否有什么重要的经历和思考？
A： 疫情发生其实对我们今年的规划以及所处行业有巨大影响，如何能够在疫情期间积累力量，疫情后建立起我们的竞争优势是当前思考最多的一个事情。
年初二，我们就意识到了问题的严重性，推出了“共享员工”计划。一方面在这个艰难时刻，我们的客户和用户是非常需要我们的，因为在这个时间点他们面临着大量的就业的、失业的摩擦。传统餐饮和生鲜电商就好比是一个对冲关系，疫情期间此消彼长。一边是我们的餐饮客户也想和员工建立联系，但确实工资发不出。一边是我们的一些生鲜客户，比如说盒马、叮咚买菜等，他们在疫情期间有非常明显的用工需求的增长。那独立日就能通过我们的产品更快速的帮他们解决跨行业、跨区域、跨人才画像需求的匹配过度，帮助C端能够拿到一些收入。在疫情期间培养出更有战斗力的团队是件很重要的事，我们快速调整原来打法，以战养战，在这个过程中也很好地提升了团队的能力以及对变化的适应性。
Q： 您觉得共享员工在执行过程中的难点在哪？
A： 疫情中的共享员工，其实是一个跨行业的灵活用工的调动。首先我们从供需的角度来看，当前市场其实是供大于需的，劳动力供给突然增加，但是真正需要招工的企业现在来说又是比较少的，所以对于用工企业来说，他们选择的空间和权力还是很大的，企业更希望的就是能够更快上手、完全匹配且未来可以持续工作的这样子的候选人。
这对产品，算法和业务团队的执行上都带来了不小的挑战。好在基于过去5年的积累，我们可以快速调整去适应疫情中的特殊需求，在这个匹配事情上我们需要做的更加快速、精准，通过过去积累的数据去找到更加合适且能够长期留存的C端来给他们进行匹配。从而为企业和C端在疫情中节省了大量不必要的线下错配，减少了过多接触带来的健康风险。
Q： 您觉得人工智能会对灵活用工市场形成挑战吗？
A： 我们来比较一下的话，机器人的一个优势在于他擅长一些重复性高的、精密性高的工作，但是对于一些场景多变、需要灵活反应的工作上就会比较弱。对于服务业而言的话，个性化场景比较多，人的处理效率和能力是要远高于机器人的。我们看到了海底捞，他们有采买推菜、送餐的机器人，但是真正到店去看的话，甚至机器人背后是由人来推着他行动的。
在很混乱的复杂情况下，其实是没有办法非常好的去设计这种标准化的流程的，但在第二产业来说，机器人代替人就会是一个趋势。
Q： 您能具体的描述一下未来的灵活用工会是怎么样的一个形态吗？
A：我认为可能会分成两个阶段。一个阶段是由B端发起的，像日本、美国灵活用工市场第一阶段的爆发都是因为经济很差，企业为了更好的活下去，为了提升自己的效率、降低成本，从而是由企业去推动灵活用工的发展；
而第二阶段则是由C端发起的，当越来越多的灵活岗位成为常态后，有更多的年轻人享受的是一个比较自由的工作状态，工作只是他生活的一个补充。甚至由于这样的供给侧变化，会衍生出很多的新的工作机会。
总的来看，灵活用工就是一个更加松散、更加高效的匹配，一定会占到整个就业市场40%甚至更高的比例。
Q：基于现在，未来的理想/规划是什么？
A： 2019年是灵活用工市场的元年，是战争的开始。
一个战场一旦明确了之后，那么就一定会有一个团队打赢，能赢的这个团队一定是强于这个行业的其他战斗力的。所以，我觉得近一两年可以定义成世界杯的小组赛。怎么把这个团队的战斗力搭建起来，从招募到内部培训体系，输出高于行业的平均战斗力水平的团队是近两年的核心。我们内部有个五年计划，希望在2023年实现“Double Thousand”计划——帮助一千万的用户赚到1000亿的工资。如果能做到这样，我觉得就相当于第一个战场基本上算打赢了吧。
然后就会基于我们的核心能力拓展边界，如何围绕着发现的新的用户的需求去更深的拓展，怎么能够帮助更多的用户和企业用户等。
Q： 如果让您继续回头对刚步入社会的自己写一段寄语，你会说些什么？
A： “世界上只有一种真正的英雄主义，那就是在认识生活的真相后依然热爱生活“。
Q：面对比自己年长的同事/下属，如何做好管理？
A：我认为年纪只是差异化的一种表现形式，我们内部弱化上下属这样的层级关系，我更推崇的是大家彼此是背靠背的，能互相帮助解决问题的组织。
在招人和内部文化都做好的情况下其实是能够减小管理上的难度的。在选择伙伴的时候，我们选的人一定是他的梦想是和这艘船的梦想在一个阶段是完全一致的；文化上，我们应该是非常独特以海贼王为公司文化的一家企业，“梦想、冒险、伙伴、打不死“，是我们认为海贼最核心的四个元素，也是我们抽象成的一个企业文化的一部分。
创业公司早期阶段业务在快速变化，其实很难有清楚的边界，很难把KPI定义的非常完善，所以更多的是靠自驱力，要对这个事情足够的热爱，对公司的使命，愿景，价值观，整个文化的共同认可，那么管理就不会很难。
