蜗牛派
小张同学是个工作2年的产品经理，近期他负责了一个新项目，但他领导说他”做工作不到位，不仅被业务部门投诉，还拿不出结果“。为此，他很苦恼，不知道该怎么做。
走到产品经理这一步，最大的跨越就是如何有效地执行工作，从能做事，到把事情做好，很明确的分水岭就是“可衡量的产出”。
80%以上的产品经理会卡在这一步无法精进，但有一小部分人可以快速晋升，快速成为高级、资深乃至产品专家，用的就是“系统思考”的方法论。
所以给大家分享4步提升执行力的方法。分别是：分析问题、要事第一、设计方案、主动跟进。
一、分析问题
首先给大家推荐一本书《思维力：高效的系统思维》，它介绍了如何分析问题、剖析问题，将问题的本质挖掘出来。
比如微信：很多用户觉得【在看】这个功能“不好用”，不符合他们的使用习惯，希望能按照他们的想法恢复【赞】的功能。
一般人可能会直接了解他们怎样使用，然后就设计方案改掉优化。结果往往没太大效果，用户不会因为你的改动而产生过多依赖。
微信的级产品经理会思考为什么“不好用”，“不好”是如何定义的、场景是怎样的。于是他们会兼容多种场景，将【赞】、【在看】同时发出来，给不同的人群使用。
我们经常收到老板、客户、同事反馈的问题描述，有时很模糊，我们很难做到位。比如以下四种情况。
（1）未能准确描述问题。
老板说，你的工作效率太低了。
”效率低“是怎么说的，3天做完的工作老板认为效率低吗？
所以说老板认为这个工作应该少于3天做完，但是他没有关注为什么我要做3天。所以你要能解释出来为什么工作需要3天，可能是其他工作穿插、可能是工作任务繁重，需要合理的解释以此打消老板觉得你效率低。
（2）没有梳理清楚问题构成。
你已经下班，但领导打电话跟你说，让你去跟进一下XX客户的事情。
这种工作没头没尾，比如：XX客户是谁，出了什么问题，在哪里跟进，啥时候的事，为什么要我解决。这些点都没有说清楚，接了工作肯定有坑。
所以要梳理问题构成，常用的方法就是5W2H：what、why、who、when、where、how、how much。经过初步的分析，就能了解事情的大概。
（3）被表象问题蒙蔽。
你的同事和你说他想要离职。
这是典型的表象问题，表象往往是具体的行为，而动机并不是这样。
我们要顺着问题往下探索，离职的原因是因为他觉得领导不认可他。领导不认可他是因为领导希望他能改进态度。为什么要改进态度，是因为团队合作不顺利，总被投诉。也有可能是领导性格本身就不好，眼里不容沙子。
问题原因找到，就能对症下药。要么换岗、要么让领导走人、要么调整重新证明自己。换个思路总会有更多解决方案。
（4）忽略问题隐藏条件
领导说，为什么别人家的产品做得这么好，你就做不出来。
领导说这话明显就是忽略了隐藏条件，只看结果。
人家做得好，是因为做得年头长，给足够的开发资源，有大流量客户验证。我们一没沉淀，二没资源，三没流量。肯定不能快速做到人家那种程度。
二、要事第一
（1）要把最多的精力做到最重要的事情上。
曾经单位的一个高管，什么事情都不管，开会也不表态，整一个和稀泥。可就是这种人老板深爱。很多人都不能理解老板这种行为。
后来我们发现，他能把老板安排的事情做得很完美。凡是老板安排的事情，他都第一时间安排人手，给老板想要的结果。因此老板对他极其信任。
有些产品经理每天把画原型、写文档、评审当做是第一要素。但这并不是最重要的事。
产品经理的第一要素是思考怎么设计出有效产品的过程（能够被客户接收和认可的产品）。
画原型、写文档、评审只是执行的过程，其中还需要运营推广、客服培训、部门协调，这些前置的工作需要提前沟通。
（2）对不重要的事情说no
如果两个部门同时给你安排了两个不一样的工作，你会怎么办？
绝大数人会选择谁催的比较紧，就先做哪件事。哪个先上线就先做哪个。
其实，不管对方如何，我们要学会跟随自己的节奏，跟着规划的节奏，确保自己的方向是正确的。即使后续有人追究你的责任，上级也不会多说你什么。
别人认为重要的工作，不是你的重要工作。如果你的工作每次都做得尽善尽美，成果多多，谁也不会对你指指点点。
曾经商务同学找我说要写产品方案提供给客户，需要我规划介绍。他说你如果有其他事情，希望你放一放，不行的话他找总监去协调。
我说：方案最近两天没法写，当前项目进度不能耽搁，否则耽误不是我一人，而是一个团队。至于方案，我已经写过类似的，你可以先参考改改，过两天我有空可以在你基础上改一改。
道德绑架是常见案例，明明是别人的工作，却反过来让你负责，直接拒绝。否则给自己增加烦恼不做，还会惹得一身麻烦。
三、设计方案
（1）做能预测结果的方案
方案设计出来的时候，结果往往就已经确定。
我们在设计过程中，需要思考和肯定，这个”产品“做出来后，能不能解决问题，能不能拿下客户、能不能增加用户、能不能带来营收。
有种决胜于”庙堂之上“感觉，出手之前就已经赢了。
有些同学无法理解，明明方案设计后，最终都需要用户验证，怎么就变成了方案设计后，就已经成功了。
如果你抱着设计出来的方案，去验证对不对的态度，成功了也只能说你的运气好。产品”做死“的原因也多来自这种思想。
为什么？
因为你不了解，在一开始就没有承担结果的勇气。
你没有足够多说服自己和他人的理由，没有真正的理解用户的想法，没有考察到用户的场景。
其次你有没有考虑到其他部门会怎样想，他们愿不愿意配合，领导会不会支持你。
（2）要领会上级的意思，从大局出手。
一份方案，不是prd，而是包含公司的思想，以及可执行的步骤。
我们要假设自己是业务负责人（不管你当前是不是），去规划设计整个工作流程，去定义产品，圈定边界，列出工作要点和对应人员，以便达到预期的目标。
很多人设计方案，总是会从自身角度出发，比如产品要做什么，技术要做什么。这样所站的高度不够，所以工作总会有”瑕疵“。
领导决定的事情，总会保有一些期望，如果你能完成期望，他只会认可自己。如果你做出惊喜，他才会认可你的能力。
四、主动跟进
方案要落地执行，关键在于你的”主动“。
执行的过程总会不顺心意，各种突发事件出现，阻碍进度。
这时总会需要一个人及时跟进每个成员的完成情况，因为每个人都可能因为其他的事情耽误当前的任务。
因此你需要提前了解每个人的情况，快到里程碑时间节点前，知会相关人员。
每一份成绩，都是从细微处不断积累，我们需要让每个人都能舒服的工作，帮他们解决不必要的问题，以此扩大自己的”影响力“。
我想告诉大家，如果别人不愿意做，那么你能多做一些就多做一些，付出和回报是正比。
如果他不愿意干，你也不愿意干，这事最后就没人干，事情就会被耽搁。
最后
今天从4个方面分解如何提升执行力。即：分析问题、要事第一、设计方案、主动跟进。
在执行的过程中，思考和执行的执行的时间应该是对半分，也可以多用时间思考。但绝不能执行多于思考的时间。
因为思考是连续的时间段，执行是分散的时间段。越分散的时间越会分散你的注意力。
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