蜗牛派整个2018年，脉脉的员工人数比之前增加了300多人，这在“寒冬”之中不寻常。
快速扩张的团队也为脉脉创始人兼CEO林凡带来了困扰，他告诉36氪，自己过去一年最大的焦虑正来自于应对这种变化。“我们的人数在10个月内提升了四倍，这个过程中如何保证文化迭代、提升组织效率，全都是特别有挑战的部分，这是我2018年最痛苦的事情。”
某种程度上，脉脉是上一轮互联网酣战后的幸存者，在不温不火的职场社交领域里已平稳走过第五年。今年4月，脉脉完成了2亿美元D轮融资，投资方包括DST、IDG资本、晨兴资本和DCM。据说，这是全球职场社交领域迄今所获得的最大一笔融资，扩张之路也由此展开。
对职场社交公司而言， “寒冬”之中可能更有机会。对比美国的招聘市场，很多人在经济危机中会提早做好被裁员的准备，中国也开始出现类似的情况。比如领英，在美国最快的发展节点是2008年经济危机，因为经济危机中人们会放大自己职业发展的不确定性，需要更好的产品去缓解这种就业压力。
林凡和团队也感觉到了这种趋势。“我们觉得这是一个很好的机会，需要去把握。”
他告诉36氪，在脉脉内部，他们早已不把领英当做对标公司，美国的Oracle和Salesforce才是未来可能去攻克的方向。除此之外，脉脉还在构建自己的“中台”，在企业端布局，也计划借由美国和东南亚拓展全球化路线。
一家D轮后公司如何在经济下行周期和流量红利消退中找到出路，并同时完成了自己的战略迭代和组织演进？林凡给出了答案。
以下为36氪采访脉脉创始人林凡的对话内容，经36氪编辑略有删节。
谈竞争：“脉脉没有竞争对手”
36氪：你之前提到过，职场社交领域中美情况已经不太相同，脉脉从去年开始就不再对标领英这种公司，中间发生了什么？
林凡：是因为我们在这个领域里做的更纵深了。美国是企业服务的先行者，很多优秀的ToB公司80、90年代崛起了，但他们C端服务的发展没那么快。领英2003年成立，直到2008年左右才做到一定规模。所以美国的国情企业级服务先行，中国恰恰相反。
不过本质上，国内职场社交领域的行业变量不多，我们更多在如何服务用户，成长上面投入，外部也没有什么竞争对手。
36氪：外部没有竞争对手，对脉脉来说是一件好事吗？
林凡：我觉得是有利有弊。没有竞争对手你的压力会变小，更多的还是来自内部的变革，不来自外部的竞争压力，这是他的坏处，好处在于更容易做你的规划和战略布局，因为不会有太多的竞争对手打乱你的节奏和布点，这反而是很多公司很羡慕的一种状态。
36氪：如果做2018年的内部复盘，你的关键词是什么？
林凡：2018年最大的痛苦是整个公司管理上的变化，我们从年初公司只有100人，到现在的400多人，人员在10个月里提升了四倍，这对我们的文化、组织效率充满挑战，这是我觉得2018年最痛苦的事情。
36氪：新增的300多人主要分布在哪些部门？
林凡：产研是最大的投入。除此之外，还在努力的构建我们整体的中台团队，这个公司业务比较多元，所以我们中台建立比较好的话，前台会比较轻松一些。还新增了很多业务相关的团队成员，我们收入也在快速增长，有很多的销售、服务类的团队起来。脉脉现在已经有5000万用户，这种规模下，用户产生的内容很多，也需要更多的人来审核处理。
36氪：今天大家提到最多的词是“寒冬”，脉脉还在大幅扩张，你的信心从哪儿来？
林凡：两方面，一方面“寒冬”是对于职场社交来讲，也许是巨大的机会。我们研究美国一些职场社交类公司在08年经济危机中反而发展更快。另外一个方面是，我们用户确实在过去两年有十几二十倍的增长，我们明显发现服务跟不上，产品为用户提供的价值跟不上是很危险的事情，因此需要有特别大的投入，让大家把产品的体验打磨的更好。不过近一两个月我们也在控制扩张速度。
36氪：可不可以理解为，脉脉处在一个“反周期”的行业，经济环境不好，大家对职场的不确定性更强？对我们而言反倒更有机会?
林凡：2008年美国经济危机的时候，人们并不是等到被裁员时才去找工作，他们有很强的动力提前做好准备。我觉得在中国可能也会有类似的地方，未来可能还会有失业裁员的情况出现，对于员工而言，你是不是要等到那个刀下来才考虑变化？提前考虑，就是一波动力，另外一波的动力是说，我为了不被裁掉，要努力提升自己的水平和能力，这些变化都可能促使用户更好的利用我们产品。
36氪：你刚才提到下半年有意控制扩张速度，什么时间意识到这个问题？是有得到一些建议吗？
林凡：确实行业内有比较多的信号。这是因为寒冬的严重性在于对不确定性的顾虑，现在真实的状态并不严重，只是不知道是到谷底了，还是在去往谷底的路上，所以很多人会采取保守性策略。对企业成长也一样，脉脉在下半年也在控制扩张的速度。对于企业家来说，最重要的是预判未来。
谈业务：脉脉在制定行业标准
36氪：D轮融资之后，脉脉发布了“天梯计划”现在计划推进的情况怎么样？
林凡：我们现在大量跟行业里面顶级的公司和第三方的金融机构建立了联系。目前在做内测，这个事情特别难，周期特别长，我们自己的预期，应该至少用一年的时间，才能让大家感受到它的价值。
36氪：为什么是D轮的时候启动了这个事情？我们理解是ToB和ToC两条腿走路。
林凡：它的本质是我们去制定一个规范或标准。这和今天谁去制定5G的标准一样，我们现在在制定职场的标准，让每一个白领知道自己处在什么位置，下一步该如何规划，它会构成清晰的地图。以前从来没人画过地图，因为这件事情的投入极大。
36氪：最近包括腾讯在内的巨头都在强调ToB领域的布局，包括脉脉，非做不可的原因是什么?
林凡：ToB能把服务做得比较扎实。因为每一家公司的流程和运作都有他独特的地方，通过定制化的方式提供服务，来帮助效率最大化。只做ToC的话，没办法做到最高的效率，只能做通用的场景。这个时候你对职场来讲，你不管提升用户的职业成长也好，还是提升企业级服务也好，你最后能够决定变化的一定是你的效率，效率变的更高了。
36氪：不少创业公司都面临流量红利结束的尴尬，获客成本和维护成本越来越高，基于这两点，脉脉做了哪些努力？
林凡：今年我们自己做的比较好的一点是，让越来越多的用户完善自己的职业信息。鼓励更多用户去表达自己，从年初到现在，月活用户中愿意公开表达自己观点的用户，提升了将近4倍左右的数据规模。
把服务做好，教会用户如何建立自己的职业品牌，扩展自己的人脉，如何把握行业的变化，去了解自己该做什么选择，意识到选择大于努力。以前职场人不太看外面的世界，只是埋头在公司里，所以给他们一些窗口和机会，我们自己觉得市场是可以持续教育的。
36氪：大家都知道阿里巴巴的中台搭建非常成功，中台对于脉脉这类职场社交公司意味着什么？
林凡：当一个公司所承担的业务越来越多以后，有很多东西是共通的，这边A部门可以用，B部门也可以用，举个例子，最能理解的云服务，我做电商可以用，做共享单车也可以用，这种共用的东西，当它抽象出来以后，我有专门的团队维护他，下面这些业务都不需要考虑这件事情了。可以简单的理解为，中台团队就是那些发明轮子的那个部门，避免大家重复造轮子。今天的新公司，包括头条、美团等等都很重视中台的建设。一家公司AI的能力，数据分析的能力，全部是中台的，你不会让每一个业务团队都去做数据分析，而是有统一的团队提供数据分析这种能力。
谈趋势：社交工具最大的难点在多边市场
36氪：最近出现了很多社交产品，从“子弹短信”到“飞聊”，从职场社交创业者的角度看，怎么评价这些后来者？
林凡：最近有这个趋势，这个趋势的背后有大的原因在。微信今天不再能承载这么庞杂的需求了，子弹短信出来很难成功，但他实际是用户想逃离微信很好的反映。社交没有那么容易做，要考虑的东西太多，今天这个机会涌现出来，是不是有人能抓到机会还要再观察。
36氪：社交特别难，这个难点在哪？
林凡：我觉得社交最大的难点在于多边市场，所谓的多边市场。今天你去做淘宝，要搞好买家和卖家，去做滴滴，要找好司机和乘客，这是典型的双边市场。双边市场是比较容易能够起来的，因为业务模式很清晰。社交，特别是职场社交，这个东西很难做，因为每一个人都既是需求方又是被需求方。
这中间包括招聘、跳槽、谈判的需求，角色也各不相同。如何用一套模式，同时解决这么多的需求，这个是最的大挑战之处。放到其他的社交领域也一样，去怎么让模式抽象，且回归到人性层面，是最难的部分。这个过程，不是通过调研用户需求，思考产品流程的逻辑，做好运营的工作就可以了。
36氪：你刚才谈到子弹短信做不起来，为什么？
林凡：这个领域的马太效应太强烈了。假设今天老罗特别牛，有20%的人从微信跳到子弹短信去做沟通和交流，那么跟剩下80%的人沟通和交流，应该发生在哪里呢？因为那边是80%，这边只有20%，想要在微信使用频率高四倍不断切换，相信大部分人都不会这样做，因为它的边界不清晰。脉脉在做一款职场社交，假设有一天我们运气足够好，生活上的朋友用微信沟通，工作上的朋友用脉脉沟通，这个时候会有边界，所有的社交产品都应该让大家知道边界在哪里，如果没有边界，这个社交产品一定会失败。子弹短信最大的挑战是在于根本没有告诉大家，它跟微信的边界在哪，它其实是想做微信的替代者，这个东西太难了。
36氪：此刻最大的焦虑是什么？
林凡：焦虑还是如何练好内功，把组织打造成一个不需要我管理的自驱动组织。怎么把内部的人做好，引导他们更好的改进产品，改进服务。外部的话，可能还是观察环境的变化，移动流量的下架，或者红利结束以后，还有没有新的红利的产生，这个可能是会有机会的。另外一个事情是说经济环境的变化，到底会带来什么样的变化，最后还是得观察。
探索自己的体系和方法论是吃力不讨好的。但可以学习成功公司的体系和方法论，再结合自己的情况做改变。我个人观察中美两国的优秀公司，会发现核心只有两件事：战略的制定和组织的演进。
刚才提到中台的建立，基本上这是最近这十年企业组织演变的结果。另外一个，现在企业里面比较流行的一个词叫做小团队，六到九人的团队，完成一个项目目标，这个在美国最近很流行，中国还没有大规模采用这种组织形态。有一个很有意思的例子，当年蒙古大军在扫遍全球的时候，从来没听过蒙古大军有什么名将，但这确实是蒙古大军骁勇善战的地方。他们有十夫长、百夫长、千夫长的制度，每十个人形成一个战斗小组，这个战斗小组会有很强的独立作战的能力，当时他们靠组织横扫欧洲和亚洲。我们看最近二三十年美国企业的发展，他们在这个基础上，发展出了所谓舰队形成的大中台，部队形成的快小前台，这对我很有启发，这些东西中可以看到你跟别人持续竞争的机会在哪里。
