蜗牛派在工作中“沟通”是必不可少的一个环节。在许多有关产品经理的书中讲到，沟通会占据60%以上的工作时间，其中大部分都用于协调解决问题，安排工作。有句很出名的话“一句话能成事，一句话也能败事”。
话说得好，能减轻很多工作；话说得妙，能为自己带来巨大优势。
那么如何进行沟通呢？
一、勤加练习沟通方法
1、储备知识
没文化真可怕，有些人一张嘴，就让人很不舒服。
明明一件你很了解的事情，但就是说不到点子上，还不如一个不懂的人，为什么会这样？
原因是你对知识理解不够透彻。
如果你想做一件事，就必须有足够的知识储备，做到比别人懂，比别人准备得充分。这样别人才能相信你说的话。
比如，在和领导讨论产品规划的时候，他说产品要做XX功能，这只是他的个人感觉。
这时，你要是不能通过系统的知识储备，告诉他市面产品的功能体系、产品定位，否则他就会觉得你应该做他安排的事情。
你要储备哪些知识？
（1）专业知识。该领域内的产品形态和市场情况。
竞品对比，包括：产品定位、用户群体、功能体系、商务模式、发展历程、优劣势。
市场分析，包括：重要新闻、行业报告。
（2）思考方法。能给你系统思考的方法。
公式思维：
- 销售额=流量*转化率*客单价*复购率
- 复利收益=（本金+复合利息）*时间
层次思维：
- 组织思维（职业共同体、利益共同体、事业共同体、命运共同体）
- 用户体验思维（微观感知、角色框架、资源、能力圈、战略存在）
- 沟通思维（套话、事实、观点、感受）
2、模拟场景
首先我建议大家，在说或做任何事情之前，脑子中先想一下，确定做事“流程”。
比如需求评审，脑中要事先考虑：
- 我要说哪些事情。比如：需求背景、近期工作成果、本次需求点。
- 说过后技术开发会有什么反应。比如：技术无法实现、对已有逻辑冲突、没时间。
- 我该怎么解决开发的问题。比如：提前联系对方领导评审、多方评估方案。
任何一个人都不习惯、也不喜欢随便被安排一项工作，无论这件事与他是否有关系。
所以我们得提前想清楚，这件事对谁有什么好处。大家看看下面一句话：
A：我这里有个需求，用户说要提高加载速度，你这两天给做掉。
B：最近有3家客户反应页面加载时间超过10秒（事实），等待过程很令人抓狂（感受），希望能提高加载速度（观点）。现在销售正在谈付费（事实），这两天如果能做掉（观点），会对商务谈判有很大积极作用，用户体验也会好很多，客户也会更满意（感受）。
所以可以总结一个万能公式：
表达事实、提出观点、描述感受。
3、复盘总结
任何一件事情，发生后，总会有一定几率朝着非预期的方向进行。
比如我们想得挺好，等到实际评审的时候，技术人员说你方案有问题，说不要按照用户想法走。也可能领导不支持你的观点，甚至产生个人情绪攻击。
你该怎么办？
也许你一时之间没忍住，过于情绪化，甚至大骂出口，结果不欢而散。
也许你被人怼得哑口无言，找不到反驳的理由，结果自己郁郁寡欢。
也许你和对方僵持不下，谁也说服不了谁，会议无法进行，另行改期。
出了这些事情很正常，事后我们得跳出这个场景，看看到底从哪里发生了问题。
最常见的问题是：责任不清晰、表述不明确、方案不理想、观点不一致等。
然后对待这些事情，我们要想想该怎么解决，或是下次遇到怎么处理。
再提高一层，如果出现问题，我该以怎样的系统流程解决。
切记切记，情绪化是一切沟通不顺的根源。
二、沟通的实战场景
1、需求评审
需求评审遵循一个沟通原则：问题、原因、对策。这是典型演绎逻辑论证。
问题，描述具体事情发生的现象，比如：用户在XX页面点击提交按钮无法跳转。
原因，描述问题的原因。比如：没有跳转是因为没填写字段，而且没做提示。
对策，给出具体的解决方案。比如：点击提交增加XX提示。
当你说完自己的观点后，别人会开始思考，并提出不一样的见解。
这时，我们要等待他人说完，尤其是区分对方表述中的感受和观点。
比如：
我觉得你的方案不合理，我很难接受，这是感受。
我认为你应该把按钮放大，不是增加提示，这是观点。
很多时候，他人表达的都是感受，感受并不能解决问题。你觉得合理，他觉得不合理，这只会让问题越来越复杂。
发掘观点是解决问题的有效途径，目标一致情况下，观点不同可以接受。他认为放大按钮、你认为增加提示，我们可以综合观念，放大按钮和增加提示。
2、领导汇报
领导汇报遵循一个原则：中心思想、论点1（问题-原因-对策）、论点2（问题-原因-对策），永远都是结论先行，越简单、越直观越好。
曾经的一位领导，雷厉风行，要求我们汇报工作要在3分钟以内，而且1分钟内说出重点。
这就造成了，我们必须要尽可能缩短语言，不断提炼精华，让他能快速get到我们的想法和问题。
比如说每周汇报工作进度：
本周制定5项工作，4项已完成，1项未完成。完成的有XXX（具体成果、实际效益），未完成的有XXX（问题、原因、怎么解决、计划完成时间）。
领导汇报第二个原则是：多给领导想知道的信息。
领导关注的信息，和你关注的信息肯定不一样。对于个人只关心执行情况，对于领导关心实际的结果。
比如领导让你调研一个产品，他可能只想知道对方销售额，你却列了一大堆功能，领导对你的成果不满意，而你却觉得领导没说清楚。
中国的领导很富有文化特色，往往一个人心里有主意，但是他却不说，等你猜。但是他告诉你要做什么的时候，他认为自己的意图你应该清楚，不需要多说。
正如：领导问你，最近工作如何，忙不忙呢？
他的本意一定是有工作或想法想给你做个安排，但又不好意思直说。这时你该怎么办？
要么装傻，说工作忙得很，然后多加班划水蒙混过关。
要么说我还能坚持，领导有什么事情我可以帮你分担。
所以，在给领导做汇报的时候，怎么说、怎么做都有门道，事情做好了，上下都高兴。否则只能自己吃亏。
最后
今天讲了如何有效沟通。
首先要学习和联系沟通技巧，储备专业知识和思考技巧，脑中模拟实际场景，总结复盘沟通情况，不断循环往复，沟通定然有成效。
沟通中的2个不良习惯是，说话不经过大脑、情绪化。这两点都会导致沟通不畅，甚至产生冲突。
因此我们在沟通中，尽力避免不良习惯，多用系统的方式和理性的思维去沟通。
