蜗牛派日前，华为颁布了2019年048号总裁办电子邮件，该邮件转发了摘自《管理新视野》上的一篇华为创始人、总裁任正非十几年前的谈话，涉及了正职、副职的能力与要求，也提到了干部需要具备的素质、提拔干部的核心理念，还包括了对华为接班人的要求，在此时重新强调可谓恰逢其时。
在对干部提拔的态度上，任正非表示，干部无需拘泥于逐级提拔，以经验为标准遴选干部人才；在优秀管理者需具备的品质上，任正非认为，管理者要展开视野、看清行业的变化，视野不完全来自经验，还要来自学习，才能适应未来的变化；在管理体制上，任正非推崇对事负责制，简化不必要确认的东西，减少在管理中不必要、不重要的环节，以保证公司高效运行。
也是十几年前，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答则出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”
在互联网冲击的时代趋势和背景下，当企业面临着前所未有的招人难、留人难的困境，从“艰难困苦，玉汝于成”到“三分天下，华为占其一”，华为这只队伍却雄赳赳的拼出了一个属于他的光环时代。
发家不易 人才且用且珍惜
1987年，在深圳南油集团一个简陋的居民楼里，一个中年男人带着三名员工和2.1万元人民币，创立华为技术有限公司，华为就此诞生。
但这个时候的华为，还只是以倒卖交换机为营生的“破落户”。已经43岁的任正非又怎会甘心于此？任正非召集了一些和他一样有野心和抱负的年轻人，开始自主研发技术。
当时的华为基本上招不到名牌大学通信专业的学生。但是难不倒任正非，不会？咱就学！现学现做！一群华为的年轻人，每天十几个小时都抱着书狂啃！
郭平和郑宝用就是这个时候来到华为的，他们之所以愿意来到这么小的华为，首先就是被任正非的远大理想所打动，中国民族通信产业的美好愿景让几个年轻人兴奋，所以大家鼓足干劲研发交换机。
第二，任正非给予员工比在学校高得多的薪水、开发设备的投入支持以及充分的信任，“士为知己者死”，所以才有了后来的自主研发用户机的成功。
第三，任正非善于号召和鼓励大家，给予大家充分的条件和环境去全身心投入到研发中。试想，有一个这样的老板，既有精神上的振奋剂，又有丰厚的物质保障，谁不愿意做个拼命三郎呢？
直至今天，华为员工待遇好在业界依然是出了名的。华为员工年收入平均之和，包括工资、奖金、福利，是股东分红的3倍。
敢闯敢拼 铸造华为铁军
1992年，华为自主研发的用户交换机销售额已经过亿，华为走在了一个转折口：是把钱分了回家做投资好好享受，还是继续往前走做难度更大的事？任正非毅然决定继续把钱投入到了难度更大的局用交换机设备领域。
但此次的转型又何谈容易？从用户交换机到局用交换机是个全面的跨界，面临更加复杂的技术和更加残酷的竞争。
1993年是华为最为困难的时期。因为资金短缺，四处借债，华为资金所剩无几。但也就是在这个时候，造就了华为人的企业信仰：吃苦耐劳，加班加点，永不放弃。
华为的内部股份制度也是这个时候逐步诞生的，当时华为资金紧张，员工们每月只能领一半工资，剩下一半拿白条，后来白条全部转换成了华为的内部股份。这个方式既吸引了人才，把大家绑在一起，也一定程度上缓解了资金压力。
到目前为止，华为投资控股有限公司工会委员会在华为的持股为98.99%，而任正非的持股为1.01%。据悉，华为目前每年都会启动底层员工加薪制度，这样逆势加薪公司每年都会多付大概10亿左右，但是，华为依然乐此不彼。
1994年8月，华为CC08万门机首次在地区级城市江苏邳州成功开局，标志着华为完成从农村包围城市并进入城市的历史性突破。从此，华为一路高歌猛进，进入发展的快车道。
因材施聘 企业虽大人才精
当企业做大做强时，任正非没有得意地躺在功劳簿上，而是在大局上着眼，于细微处发力，更加重视人才、吸纳人才。
随着华为的不断扩张，华为一直采用的是大规模的招聘面试，以快速补充业务发展所需人力的诉求。但这种旧模式已不适用高端精英类、软件类人才的招聘要求。这不仅对相关业务带来直接损失，贻误战机，也对华为雇主品牌和人才圈带来伤害。
任正非对该问题高度重视，特意写下按语：“我们要改变过去大呼隆的招聘方法，真正的专家、主管不上前线，HR看简历面试又不深刻，导致大规模进人、大规模走人。不仅对公司不负责任，而且对员工也不负责任。一个青年的青春是有限的，耽误人家几年，对得起人家吗？我们要不断充实队伍，也要选对需要的人，人家也需要选对人生的道路，各招聘机构应适当整风。”
他给出两点建议：第一，对于高端精英类人才的面试，要从使用与发挥好高端精英人才价值出发来改进方法，包括以用促招、成立面试小组开展全面深入的面试考察；第二，对于软件类人才的面试，要以考察软件工程能力与编码能力为核心，用真正懂软件的编程高手来面试考察软件类人才，识别出真正的软件开发与设计高手！
纵观华为的发家史，其成功的原因是多方面的，但勤奋却是一切要素的基础。当有人询问任正非华为成功的秘密时，任正非说：“华为没有秘密，唯有努力工作才可能获得机会。但一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
附：华为048号文件全文
摘自《管理新视野》
任正非十几年前谈对正职与副职的能力与要求。相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！
一、正职的能力与要求
1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。
2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。
3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
4、能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准，而不是孤胆英雄。
5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
二、副职的能力与要求
1、副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
三、能人要用到刀刃上
我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
四、干部可以破格提拔
“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。
有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
五、干部需具备的四种能力
1、战略的洞察力，与战斗的决断力。
2、正确的执行力。
3、准确的理解力。
仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；
具备正确执行力，可以做个部门的副职。
具备战略的洞察力与成功决断力的干部可以做部门一把手，关键看他的行动。
4、第四种是人际交往能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。
理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。
六、各级干部的素质区别
高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，方向清晰、意志坚强；低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。
七、优秀管理者的视野
想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。
眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了，为什么，因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。
八、对事负责与对人负责
到底是实行对事负责制，还是对人负责制? 一个是扩张体系，一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾，否则公司怎么能高效运行呢。
在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。
九、华为接班人的要求
1、华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外，还要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。
2、华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力。
3、以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。
4、华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等，简化管理的能力。
二〇一九年五月五日
