蜗牛派柳井正(Tadashi Yanai)，国际服装零售品牌优衣库(Uniqlo)的创始人，正在电视会议屏幕的另一头。在他的东京办公室里，柳井正热情洋溢地讲着优衣库的创新面料。他说，“美国人相信棉质是最好的，但我们已经发明了将改变你们的生活方式的新面料。”他先是赞叹具有发热功效的优衣库专利面料Heattech，该种面料由优衣库与为波音787梦想飞机(Boeing 787 Dreamliner)供应碳纤维材料的那家日本公司合作研发。然后，他又大赞凉爽面料Airism，“它是如此之轻，以至于你都感觉不到穿着它。它是夏日必买衣物的首选。”
我问他是否会在东京湿热的天气里穿这样的衣服上班。他露齿而笑，就在那一刻，这位全日本最富有的男人掀起他的衬衫，给我看他穿着的优衣库内衣。
柳井正欣然袒露他如今的目标：将优衣库打造成全球头号服装零售商。他的目标是到2020年将优衣库的年收入从现在的120亿美元提升至500亿美元。要实现这一目标，优衣库得快马加鞭地增长，同时超过目前处于领先地位的Inditex集团(Zara的拥有者)、H&M和GAP。如果不是柳井正已经让服装业界的专家们侧目，这一狂傲的抱负可能会被认为是痴人说梦。他在美国市场建立了滩头阵地，在纽约市开了三家引人瞩目的门店──包括第五大道上的那家巨型旗舰店。第五大道店是优衣库帝国的全球第二大店。他成功劝说本已退休的设计师吉尔·桑达(Jil Sander)重出江湖，与优衣库合作推出了多季服装，并且取得巨大成功。此外还有优衣库的零售环境：优衣库的经理们都会在日本学习柳井正探索出的销售技巧以及如何打造井然有序的店内空间，然后将它们运用到全球市场。
优衣库将于今秋在美国开两家新店，一家在旧金山，另一家在新泽西，同时还将推出一个电商网站。该公司希望以每年新增20至30家店的速度在美国开设数百家店，从东海岸延伸到西海岸。简言之，优衣库正誓言以Gap自身之道将其打败──打造所有美国人都能穿的平价基本款服装，而这本是Gap的目标。问题是，一个发源于日本、明显走极简主义审美路线的品牌能够成为美国的主流零售力量，强势进驻美国中西部以及南部地区城郊的商场吗?
优衣库的分店遍布全球，就像服装界的“日不落帝国”。是什么让这家日本服装零售商脱颍而出?来参观下它在世界各地的旗舰店。柳井正相信优衣库能做到，很大程度上是因为他认为曼哈顿的消费者和密尔沃基的消费者之间不存在任何差别。在这点上，他从一位著名的美国极简主义者──乔布斯(Steve Jobs)──身上汲取了灵感：同为零售企业家的乔布斯凭借无穷的信心和巧妙的手法将简洁变成了时髦。这样的做法──将成功的新兴品牌与苹果(Apple)作比，或是将一名打破陈规的商业领袖与乔布斯相比──已经近乎陈词滥调，但这能很精确地描述柳井正如何看待自己和自己的使命。对他来说，优衣库不太像一家服装公司，而更类似乔布斯的高科技企业：执着地追求创新，立下有更多作为的长远愿景并受之引导，而不仅仅是推销商品。
优衣库的创意总监泷泽直己(Naoki Takizawa)曾经是三宅一生(Issey Miyake)的首席设计师，他讲述了自己与柳井正的第一次见面：“我所接受的训练让我在设计一样东西时会去想象特定用户群的情况──他们的人口统计特征、他们的收入水平、生活方式等。但柳井先生说，他不想找一个去定义目标客户群的时装设计师。他告诉我说，‘发扬你的才能，为广大人群设计!’这也是他为什么将优衣库的口号定为‘造服于人’(Made For All)。他要我想一下苹果iPhone，这款手机最初并没有针对某一特定人群打造，而是要创造一款完美的产品。它适合每一个人。这种理念高效且可靠。但iPhone的设计思路仍旧赋予了它很强的品牌效应。柳井先生希望我用同样的思路去设计衣服。”
柳井正家族的服装生意早在1949年就开始了，但当时并不景气。1984年，他在家族生意的基础上于日本广岛开了他的第一家优衣库店。优衣库的英文名Uniqlo是“独特服装仓储式商店”(Unique Clothing Warehouse)的缩写。在接下来的十年里，优衣库稳步扩张，沿街零售店以及郊区独立店铺遍布全日本。最终，优衣库进军东京，于1998年在原宿开了一家旗舰店。不久之后，优衣库推出了将其从毫无特色的连锁服装店变身为日本家喻户晓品牌的产品：20美元一件的摇粒绒外套。这款外套拥有彩虹般丰富的多种颜色可选，成为经济不景气时期日本中产阶层心中的甜蜜之选。昂贵的高科技面料不再仅用于打造登山服，摇粒绒可以穿上街也可以穿到办公室。优衣库摇粒绒外套在日本变得随处可见──仅2000年一年，这款衣服就卖出了2,600万件。这也让柳井正尝到了用自己的产品影响整个社会的甜头。
但柳井正并没有满足。早在上世纪90年代中期，当优衣库还只是一家微不足道的区域性零售企业时，他就已经开始为制定全球扩张的详细计划写备忘。到了2000年代初，在确定该品牌已完全征服日本后，他开始将目光投向海外，投向欧洲和东亚。
柳井正是一个有着冷酷野心、出言狂妄的男人，一反传统、谨慎的日本高管形象。去年，他在为《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)写的一篇文章中抱怨说，“日本最大的问题是保守和怯懦”，而且“日本商界人士和公司缺乏个性。”在我们的电视会议中，他恳求我说，“请写下：日本领导人必须敢言。我们已经历了22年的萧条和低迷。我告诉人们我们必须拥有勇气去表达我们的感受，但没有人这样去做。”
他所崇敬的日本商界领袖主要来自科技行业──白手起家的软银(SoftBank)社长孙正义(Masayoshi Son)和日本电产(Nidec)社长永守重信(Shigenobu Nagamori)。但总的来讲，他说“我们日本缺乏创业文化”。他心中真正的英雄是沃尔顿(Sam Walton)和乔布斯，正因为如此，他渴望在美国──无所畏惧的创业精神被当作信仰的地方──插上自己的旗帜。
2005年，优衣库登陆美国东海岸，在新泽西的购物中心里一连开了三家店。这几家店表现糟糕并且很快关了门。优衣库美国公司首席执行长新大岳(Shin Odake)说，“没人知道我们是谁。当你还没获得品牌认知度的时候，你无法成为一家成功的休闲服饰店;你在狭小、平庸、不足10,000平方英尺(约930平方米)的地方卖衣服。人们很难对你提起兴趣。”
纽约第五大道的优衣库旗舰店。一年后，柳井正又不屈不挠地带着优衣库重回美国──这一次，他在曼哈顿下城的时尚圣地SoHo区开设了面积达36,000平方英尺(约3,350平方米)的门店。几年后，又有两家新店在纽约市开业：一家有着大玻璃 、明亮耀眼、64,000平方英尺(约5,950平方米)的门店落户第34街，另一家位于第五大道最繁华地段，面积达89,000平方英尺(约8,270平方米)。在第五大道的巨无霸店铺的地址原本由美国品牌布克兄弟(Brooks Brothers)占据，优衣库以三亿美元签下了15年的租约，并在进驻后进行了扩建。
新大岳说，“在备受瞩目的街道上开设旗舰店对在日本本土以外的市场宣传品牌极为重要，它们是无声的广告，驱使人们去谈论它。我们还能因此吸引到更高层次的人才。如果回到2005年，我们没有开设这批纽约门店之前，我不确定吉尔·桑达是否会愿意跟我们合作。”
当优衣库于2009年宣布与桑达的合作关系时(在+J系列推出了数季服饰后，该合作于2011年友好终止)，这位德国设计师的极简主义美学在这家日本连锁店的系列服饰中得到了完美展现，并且成为了时尚人士趋之若鹜之物。优衣库的主要收入来源还是质量上层、裁剪时髦的基本款：牛津衬衫、POLO衫、V领针织衫以及素款牛仔裤。随着该品牌在美国的成长，它被人们拿来与Zara和H&M作比较。但实际上优衣库并不属于“快速时尚”的范畴(尽管柳井正的伞形公司是注册在迅销有限公司(Fast Retailing Co., Ltd.)名下的。该伞形公司还拥有Theory、Helmut Lang、法国连锁Comptoir des Cotonniers和Princesse Tam Tam等品牌的股份。)
像Zara这样的品牌总试图追逐潮流，一季又一季地快速响应趋势。当一款紫色钩编上衣出乎意料地乍现流行势头，Zara会争分夺秒地用大约两周的时间将一款类似新品从工厂带到货架上。优衣库采用了几乎完全相反的供应链策略：它提前签下长达一整年的大笔订单，这让它可以将高质量产品的成本谈到最低。它节省下了成本，并让顾客从中受惠。由于优衣库销售的是衣橱基本款，它可以指望拥有相当稳定的需求。新大岳说，“我们的前瞻性计划制定得十分精确，所以我们极少大减价。我们在日本从来不搞品牌折扣直销。”
优衣库基础不赶时髦的路线尤其迎合美国人在经济衰退时期的心态。独立零售服装分析师克洛潘伯格(Janet Kloppenburg)说，“仅有少数几类衣服，女性仍然会为设计师手笔买账。它们是必备款手包、最合身的商务牛仔裤、周仰杰(Jimmy Choo)或者鲁布托(Louboutin)的鞋子。没人想在基础款内衣上多花钱。这样的东西你会打算买便宜些的，以便为更昂贵的时尚物件多匀出一部分预算。优衣库的价格很友好，但并不让人感觉廉价。”
对许多行业观察者来说，优衣库“造服于人”的宣传口号和其拥有多种纯色可选的休闲款式让人不由自主地想起过去的Gap。但并非如今笨拙守旧且陷入衰退的服装界巨头Gap。上世纪80年代末和90年代是Gap的全盛时期，那时，其带口袋的T恤衫和有中缝卡其裤风靡全球。
柳井正说，“Gap曾经扎根于美国的生活方式，它曾经是人们想要的那种衣服。我买了许多Gap的衣服。但如今，它已经没什么令人着迷的了。你不再会为它感到丝毫兴奋。”提到Gap的子品牌香蕉共和国(Banana Republic)时柳井正说，“它曾像一个欧洲的奢侈品牌，为美国消费者进行了重定义并且价格实惠。但现在你再也不觉得这牌子奢侈，同时，它却变得越来越贵了。”而老海军(Old Navy)──GAP家族三姐妹中的廉价品牌──感觉上它的设计风格不专注。(Gap拒绝对本文发表评论。)
北京的优衣库旗舰店。优衣库的创意总监泷泽直己认为，如果Gap已满是尘土的商业秘籍中还有一样是值得优衣库学习的话，那就是Gap的前首席执行长德里克斯勒(Mickey Drexler)曾带给该品牌的营销才赋。德里克斯勒现在是J.Crew的首席执行长。“那只是一件简单的衣服，一件T恤衫。但他把它称作口袋Tee，人们对它就有欲望了。他们会设一个橱窗，拿一周只摆白色口袋Tee，下一周再摆出其他所有颜色的。这样店铺就变得有吸引力起来了。”
优衣库已设法让服装店重新富有吸引力。尽管它卖的衣服是基本款，但它的店铺新奇前卫，有着整齐的货架、完全开放的空间和播放着视频的显示器。优衣库煞费苦心地规范店内商品的展示，在这方面，所有店铺直接听命于东京。它将商品堆叠得很高，同一款式的衣服按颜色依次散开摆放，颜色之丰富令人印象深刻。货架和搁板无可挑剔地洁净、整齐、井然有序。服务无微不至，效仿了日本人在零售交易中正式拘礼的态度。收银员在刷卡后用双手将信用卡交还给顾客，礼貌得有点夸张。由日本总部口授的欢迎语被员工们像咒语般地背诵。全球各地门店的经理们都要飞到优衣库位于东京的全球培训学院接受为期数月的教化。
结果是：克洛潘伯格说，“它几乎就像一家苹果门店。它拥有的高科技的购物环境，你可能由此联想到的是更有声望的产品。优衣库以一种低收入消费者可能尚未习惯的方式接待他们。”
现在，优衣库在纽约市场享有自己的一席之地。它的服装价格实惠又不失新潮，秉承了该品牌的日本精髓，又有着些许美国式的实用性和曼哈顿的光鲜亮丽。如果它仍将面临挑战，那就是它要俘获广大美国消费者的宣言，那将最终迫使它向市中心以外的地方扩张，并且脱离对黄金地段上层门面的依赖。当你的店铺数量达到200至300家，就不可能每家店都是吸引眼球的旗舰店。在日本，优衣库有800多家门店散布在乡间地区。在那样的地方，该品牌的光彩因为委身路边的位置和单调乏味的氛围而打了折扣。日本俚语有个词叫“优衣露”(Unibare)，用来嘲笑和形容某人被认出穿着遍地都是的优衣库主打款。
合身性是另一个可能的障碍。优衣库的剪裁对日本人的身材来说很理想，但该品牌很可能需要修改设计以打造适合美国大众更丰满身材的版型。但这个问题不难克服：裁剪和缝纫是服装生产中的最后工序。优衣库仍然可以提前订好相同的高质量面料，随后按美国消费者的平均尺寸调整衣服的大小。
目前，优衣库的美国扩张大计已经全面铺开。将于今年秋季开业的旧金山门店占据三层楼面，面积达29,000平方英尺(约2,700平方米)。位于新泽西花园州广场(Garden State Plaza)的门店将有43,000平方英尺(约4,000平方米)之巨(该商场内门店的开业，将是优衣库在2005年试水美国市场遭遇失败后首度回驻美国商场)。优衣库美国CEO新大岳暗示过优衣库可能在美国运营该品牌的全球电子商务平台，因为美国盛产科技人才，而且他公开提出他愿意让一位美国高管取代自己领导美国业务。今年年初，柳井正又迈出了颇具象征意义的一步──将英语定为优衣库的工作语言。
今年5月，优衣库任命了有点出人意料的新品牌大使：德约科维奇(Novak Djokovic)。这位网球运动员乍看起来应该成为耐克(Nike)或阿迪达斯(Adidas)这样的运动品牌的代言人，而不是优衣库这样的休闲服装品牌。但是他很快以柳井正所期望的形象赢得全球曝光率。此外，德约科维奇不断地击败强劲对手，如今他已收获了柳井正所羡慕的标志性成就：登上世界第一的宝座。
