Basecamp创始人谈远程办公的正确打开方式-蜗牛派

Basecamp创始人谈远程办公的正确打开方式

Jason Fried上周在电话中说:“那则新闻显然是一件大事。”市场越来越不景气,他的家乡芝加哥刚刚颁布了居家令,新冠病毒大流行似乎已经渗透到生活的方方面面。“但是除此以外,现在跟过去20年任何一个工作周绝对没有区别。”

Fried的说法不是在讽刺。这位身兼作者、博客作者、播客等多种身份的Basecamp(一个远程项目管理平台,跟Slack类似,但出现比后者早得多)联合创始人/CEO就是在距芝加哥市中心15分钟路程的家中办公的。与此同时,Basecamp的另一位联合创始人/CTO、联合作者、联合博主兼联合播客David Heinemeier Hansson(简称DHH)一样也是在家办公,不过他的家在数千英里之外的加州马里布市。而且,如果他们不看Twitter,不理会本该在学校或托儿所的沮丧的儿童(他们自己的)的大喊大叫的话,他们几乎可以装作这个世界并没有发生崩溃。

在过去21年的时间里Basecamp一直都是一家虚拟公司。除了在芝加哥公司总部十几位暂时失业的员工以外,其他的50多名员工仍照旧在自己的总部办公——在遍布全美以及世界各地的远程办公室的笔记本电脑和显示器的后面,甚至有一位是在加拿大的一个湖泊森林的中间。DHH说:“公式的那部分实际上没有改变。自我隔离跟我们的正常工作日看起来彼此相似。”

作为有关工作场所、技术产业以及硅谷孜孜不倦的反潮流观点推动者,这个二人组一直都在不懈地出现在各种平台和媒体上。

但随着Covid-19对美国人的生活造成了极大影响,把公司通通往网上赶,Fried和DHH再也不愿错过这个千载难逢的机会,去宣传一种工作哲学,以及他们的个人品牌——那些他们已经一直讨论且践行了多年的东西。作为有关工作场所、技术产业以及硅谷孜孜不倦的逆向观点的推动者,这个二人组一直都在不懈地出现在各种平台和媒体上——TED演讲,他们的Signal v. Noise博客,每周一次的Rework播客,YouTube,那三本书,其中包括一本《纽约时报》的畅销书—不遗余力的歌颂自力更生、以小为美、稳步发展,谴责风险资本、IPO、技术行业的垄断、每周工作100小时制、实体办公室以及他们最喜欢攻击的对象:开会。

DHH说:“ 我们似乎不知道该怎么去闭嘴。我以为这有时候是可以帮助到公司的,因为可提高企业的知名度。但有时候,当大家把我们当作白痴时,我们的说话就会对公司造成伤害。”

DHH承认,在美国新冠病毒爆发的初期,他花费了大量精力把“怒火发泄到一大堆遵循医学指导太慢,没有采取合理、宽容安全的做法,让员工呆在家中的公司身上。” DHH向自己的395000多为Twitter粉丝发出呼吁,收到了成百上千条消息,然后直接点名批评了数十家公司,其中包括埃森哲、ATT、Cognizant、Epic Systems、Tesla、SpaceX以及富国银行等。相关推文收到了数百万的浏览量。他说:“我揭露了一堆政策糟糕的公司,有些操蛋到都有新冠病例出现了还照常办公。”

DHH是一位认真的业余赛车手,长着轮廓分明的颧骨,给人一副北欧版詹姆斯·邦德的形象。(他的风格依旧:今年1月,他还到众议院反托拉斯委员会上作证,证明科技巨头加强了对互联网的垄断控制。)而古董表收藏家Fried则是一副酷酷的教授形象,尽管他在创业圈有着响亮的名头和影响力,但却有着令人惊讶的谦虚和谦让。

还是多少有点愚钝的少年的时候,Fried就开始在一个富裕的芝加哥郊区编写软件。1999年,他跟几个朋友开了一家叫做37 Signals的web设计商店。DHH则来自丹麦,他六岁的时候就买了自己的第一台计算机。2001年,他给Fried发了一个编程方面的问题——之前他一直在看Fried的博客的早期版本——最终被后者雇用,从事一些项目管理软件的(远程)开发,以便帮助37 Signals对不断增加的工作量进行协调。

那款产品最终变成了Basecamp —2004年,DHH又从Basecamp的工作当中拆分出Ruby on Rails,一个现在已经成为标志性的开源软件框架,在它的支持下推出了大量的Web应用。从哥本哈根商学院拿到商业和计算机科学学士学位后,2005年DHH移居美国,加入到Fried的公司。从此以后,这两人就变成如果说不是肉体上也是精神上密不可分的二人组,他们随后将商业模式从软件咨询转向了软件即服务,并在2014年将公司名称更改为Basecamp,至今以发展成为每月服务用户数超过600万的企业。

自新冠病毒大流行以来,Basecamp的注册数增长了25%,目前网站已实现盈利,据该公司称,其年收入数已达千万美元。但是,从广受欢迎但不全面的服务(比方说Slack和Zoom),到可比性更强的项目管理工具(比方说Asana和Trello ),与之竞争的虚拟工作平台也在激增。因此,DHH和Fried特别注意接触新老用户,为对方提供保证和建议。实际上,对于那些请他们去给员工谈谈远程办公的公司,他们几乎一直在坚持“顺道拜访”的行动,还送出了了600份他们在2013年撰写的分布式办公的圣 经《重来2》(Remote: Office Not Required)。Fried说:“我去演讲从来都不收费。”

随着Zoom迅速成为企业在病毒大流行期间的生命线,目睹了大小规模的各种公司盲目地一拥而上搞远程办公,但到头来却只是复制了被他们抛在身后的工作场所最糟糕的方面,这一点令两人感到愤怒。

周二,他们主持了自己的第二场Twitch直播,一场关于远程办公的问答录。戴着一顶棒球帽穿着运动衫的Fried,以及抹上发胶,身穿T恤的DHH,用了2个小时的时间给线上的观众进行远程办公的指导。此情此景你可以想象成是比尔·盖茨或比尔·盖茨的低配独立版在展示自己最喜欢的一些Windows优化技巧。DHH说:“我们一般不会花几个小时的时间去做产品走查,而且在正常情况下也没有必要做这些。但现在不是正常时刻。”

这个二人组设法在自我推销和无私之间划清界限。这是可以理解的,因为这场网络研讨会是围绕着Basecamp进行的——该公司至今仍用这款软件进行内部项目管理——但他们的很多建议可以推广到其他的工具和其他工作场所上。Fried说说:“找到对你可行的东西。只是我不鼓励大家一下子就去尝试四、五、六种独立产品。一下子尝试那么多完全是自找麻烦。”

不过他们想要的不仅仅只是推销自己的产品,他们最希望的是确保那些一下子投身于远程办公的人能够理解远程办公的好处。在两次接受分别采访的过程中,Fried和DHH都告诉了我这一点。在我建议通过视频连线来进行聊天时,Fried果断地拒绝了。他发邮件给我说:“打电话就很好。”看来这位写出虚拟工作的书的作者,就连多一次绝对必要的虚拟会议的请求也不能接受。

随着Zoom迅速成为企业在病毒大流行期间的生命线,目睹了大小规模的各种公司盲目地一拥而上搞远程办公,但到头来却只是复制了被他们抛在身后的工作场所最糟糕的方面,这一点令两人感到愤怒。Fired说:“整天都开视频会议的做法是完全错误的方向。远程办公的美妙之处在于,这样让你可以有机会去改善自己的工作方式,减少开会的时间,减少需要参与任何决定的人员数量,并减少对FaceTime 的需求。”

当新冠病毒大流行终于平息时,隔离会解除,公司开始重新回到自己的办公室,但整个美国的公司的行为都将永远改变。

DHH和Fried对开会的态度在粉丝当中众所周知:开会实在是太糟糕了,太耗时了,几乎总是没有必要的,DHH说,大多数的会议都可以用书面表达代替:“(开会纯属)终极的浪费时间。我们不会让团队一个挨一个地坐到一起,解释自己正在做什么,而是要每个人都记下自己在当周的工作。” 写几行或者几段文字都可以,但关键是,其他人可以在有空的时候再看,而不是强制要求周一开例会导致其他一切事情都停下来。DHH说:“异步工作的好处在于,你可以获得一连串不被打断的时间,进行有意义的创造性工作。那种工作只能在长时间不受干扰的情况下才能做好。”

Fried和DHH最新的作品是《工作无需卖命》(Doesn’t Have to Be Crazy at Work),两人很久以来就倡导更加人性化的工作生活平衡,这相对于大多数的创业文化所倡导的那种工作生活风格来说是个另类。他们是一周只工作40小时,然后把时间留给家人和睡个好觉的忠实拥护者。但是Fried警告说,一旦采取远程办公之后,工作生活平衡拿捏起来会变得更加棘手。他说:“大多数人一开始以为搞远程办公的话大家会在家里面偷懒。但实际上,因为工作和生活不大分得开,所以过度劳累的风险反而更大。”

尤其是现在,他们希望管理者减少一点雄心,调低一点期望,因为过劳的风险太高了。哪怕对于那些写出了有关远程办公的书的人来说,要想做好也不容易。DHH说:“我们不能仅仅因为自己是一家远程办公已经开展了20年公司,就假装可以马力全开。当世界正处在Basecamp的大部分人所经历的前所未有之大变局的时候,你可不能指望大家会把自身100%的能力和注意力都调动起来。”

已婚并育有2个孩子(一个1岁一个5岁)的Fried说,Basecamp的雇员当中大概有一半都是为人父母。他说:“公司必须认识到,对于大多数在家带孩子的人来说,目前没有所谓的全职工作这一说。他们会尽力而为,但其实现在是没有办法真正投入一整天的工作的。”DHH一直跟妻子和三个孩子(一个六个月大,一个四岁,一个七岁)住在一起,他说“尖叫声一直没停过”,尤其是在七岁跟四岁那两个。“我们都快崩溃了。但是大人只能闷在心里。小孩才可以大喊大叫。

哪怕你的公司对远程办公和进行远程办公的工具有所了解(就像许多科技公司和小型企业一样),但是也不要低估了让每个人都能上手所需要的时间,哪怕是达到基本的掌握水平也需要时间。Fried说“如果你扔把吉他给我,可我之前从来都没弹过吉他的话,那每个人都会知道我肯定会弹得很烂。远程办公也是一样。如果大家之前没试过的话,刚开始他们的表现也会有点糟糕的。”

DHH说,公司需要分清优先事项。作为CTO,他现在的主要工作是确保Basecamp平台不会在这次现实的压力测试中崩溃。他说:“如果(现在)有任何中断,哪怕是短暂的中断,其灾难性都要比平时高。我对确保我们的系统保持弹性、快速、安全和可靠负有重大责任。” 为此,他给Fried打了个电话,要求暂时推迟任何新功能和产品的发布,其中就包括原定4月发布的新电子邮件服务Hey。他说“都这种时候了谁他妈想听到有关新的电子邮件产品的消息啊?”

尽管他们的讯息和产品似乎非常适合当下,但却也存在着固有的不确定性。Fried说:“尽管我们可能会吸引一大批新客户,但也可能会失去一大批旧客户。我们的很多客户都是小企业主,但现在小企业正遭受重创。相对于担心因为竞争而失去部分业务,我跟更担心因为客户倒闭或者削减成本而丢掉原来的单子。”DHH则认为,最糟糕的时刻还没有到来:“我们还处于风暴眼,用不了2秒钟所有的东西就都会被卷走,然后我们所有的计划都会泡汤。”

但是,可以肯定的是,当新冠病毒大流行终于平息时,隔离会解除,公司开始重新回到自己的办公室,成群结队的通勤者会再次抱怨轨道交通又晚点了,街道会照旧堵得水泄不通,咖啡会不时从杯子里泼出来,但整个美国的公司的行为都将永远改变。当大流行最终消退,隔离疫情消除,公司开始返回办公室时,成群的通勤者再次抱怨火车晚点,碰碰碰车的交通和咖啡溢出,整个美国公司的行为都会永远改变。Fried说:“我希望到时候大家能够再回过头来看看,看看自己其实干了很多的事情,并且很享受这样。这会促使公司重新审视自己原来的工作方式。”

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