产品经理:关于B端产品用户价值模型的思考-蜗牛派

产品经理:关于B端产品用户价值模型的思考

作为产品经理,想必大家都对“用户价值”这个词已经听的耳朵都起茧子了吧,现在的产品动辄就说为用户创造价值,但用户价值是非常主观的属性,是由用户的主观效用评价定义的。到底如何量化一直以来都众说纷纭,业内没有形成统一的认识。


以我个人为例,我在进行产品分析时,往往会围绕产品目标拆解多个指标,作为用户价值分析的依据。但使用这种方法总觉得比真正的“用户价值”差了一个档次,就像战术和战略之间区别。直到在《俞军产品方法论》中看到俞军老师提出的用户价值模型,有种相见恨晚的感觉:

用户价值=新体验-旧体验-替换成本

虽然俞军老师是从C端角度提出的这个模型,但对于B端产品而言,这个模型同样是适用的,我们同样可以利用这个公式指导决策。

一、新体验最大化

B端产品往往是为了解决企业实际存在的问题而产生的,核心目标是提升效率、降低成本。

与C端产品不同,B端产品的决策者和使用者(用户)往往不是同一类人。决策者往往是企业领导层,使用者包括从一线到中层领导再到高层领导等相关的用户,使用时间一般是递减的。

因此,B端产品在设计时,首先要额外关注领导的需求,保证与领导高度相关的功能的可用性和易用性,例如统计分析、驾驶舱等辅助经营决策的功能。

其次,也是最核心的,是我们的产品要能够帮助企业优化业务流程,通过系统的建设切实减少一线业务人员的繁琐工作,提高人员效率、降低成本,为企业创造价值。

在交互上,B端产品对于界面和交互设计没有C端敏感,但是随着企业中80、90这些互联网原住民在领导层中比重的上升,B端产品起码需要满足基本的交互需求,做到简洁易用。

最后,作为B端产品经理,不能把时间和精力全部聚焦在产品本身的打磨上,还要有更宽的视野和服务的意识。

B端产品经理要做好做优,不仅需要具备优秀的产品能力,更重要的是要对行业有深刻的理解和认识,最好做到比用户在某个点上的认识更加深刻,能够给用户提供新视角,与用户一起甚至带领用户切实优化他们的业务流程。

二、让旧体验最小化

旧体验是已经发生的历史经验,或是竞品的产品体验,产品经理当然没有能力去改变旧体验。

最好的情况是我们的产品专注于一个全新领域,没有任何公司涉足,完全没有同类竞品,那么领域内的用户自然没有竞品体验,旧体验为0,我们称这种用户为“完美新用户”。

但随着互联网的发展和各大公司生态圈的建立,完全蓝海的市场已经比大熊猫还要珍贵了,如果你处在这样的领域,那恭喜你,与公司一起野蛮生长、尽情发挥吧!

更多的产品经理,包括我自己,所处的行业一般都是红海市场。这种情况下,产品经理将旧体验最小化,靠的是选择特定情境下的用户和选择用户的参照系,本质上是选择旧体验最差的用户。

1. 完美新用户

基于中国市场广阔的人口基数和大量的中小微企业,不管在什么行业什么市场,都一定存在着“完美新用户”。这类用户没有用过同类竞品,对于同类产品的旧体验为0,寻找这样的新用户性价比是最高的。此时,即使你的产品体验做的比竞品差也没关系,因为新旧体验差太大了。

完美新用户感受到的用户价值最大,往往会因此对公司和产品产生认可,有较高概率成为忠诚用户。而且一旦成为我们产品的用户,他后续替换竞品时,对竞品的价值感知是以我们产品的旧体验为参照系的,只有当新体验和旧体验的差距大于替换成本时,用户才会转到竞品。

“完美新用户”概念带给产品发展路径的一个方法是:一种全新种类的产品出现早期,不一定只能做首创发明者,即使是模仿者、后来者也有机会。一旦产品的用户价值被验证(不要追求大版本和完美概念),应该最快速的提高市场渗透率,把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验。

理解了这个模型之后,才明白为什么领导对我们新产品的阶段性核心工作定位是“抢占市场”,甚至前期可以亏本推向用户,就是要抢占“完美新用户”,建立起自己的护城河。

而且B端产品实施费用只是开端,后期的运维、迭代更新是一个长期的过程,因此实施阶段的亏本是可以接受的,先将用户占领,让其他产品无法进入是一个常见的市场策略。

2. 旧体验很差的用户

除了完美新用户,我们还需要关注旧体验很差的用户,比如有些企业信息化起步较早,但一直没有做过迭代升级,目前使用的还是十几年前的系统。随着业务的发展,旧系统的使用体验、对业务的支持程度都大打折扣。

这种客户,就需要销售同事去多挖掘、多跟进啦。我们最近一个客户就是属于这种情况,公司使用的是十几年前的JDE系统,现在系统稳定性差、运维能力弱、无法支持创新业务,因此产生了替换想法,被我司销售同事敏锐地捕捉到。

三、降低替换成本

最常见的替换成本包括认知成本、获取成本、使用成本,广义来说,价格和所有交易成本也都是替换成本。一般来说,产品经理要么降低自己用户的替换成本,要么提升自己用户的流失成本。

1. 降低自己的替换成本

首先,B端产品一定要简洁易用,在功能上,尽量优化功能流程,让用户能通过最短的路径实现主要操作。要提供详细的用户操作手册,建立高效的客服团队,保证客户在使用上的问题能够得到快速回应。

其次,在交互上尽量使用通用的交互方式,与市场保持一致。否则就算产品功能再强大,用户看到就头大,不知道该如何操作,无形中增加了使用成本。同时,要做好用户培训和知识转移,在初期引导帮助用户顺利上手使用系统,减少抵触情绪。

最后,如果用户使用过其他产品,那么我们一定要考虑好数据迁移方案,保证用户的旧数据可以顺利地迁移到我们的系统上,避免数据的丢失和割裂。

我司之前的产品就遇到了这种困境,虽然功能强大,但是交互体验差,很多功能入口藏的很深,需要做深入的培训之后用户才能初步掌握,因此现在有些用户已经使用其他产品进行替代了。

2. 提升自己的流失成本

提升自己的流失成本也就是提高竞品的替代成本,本质上是提升现有用户的留存。

最重要的还是建立自己的护城河,围绕核心产品打造生态圈,建立自己的产品矩阵,给用户提供一站式服务。这样一旦用户放弃其中一个产品,将失去整个其他产品的协同效应。

现在各大CRM头部厂商在做的就是这个事情,Salesforce、销售易、纷享销客都纷纷打造自己的生态圈,推出销售云、营销云、服务云、IOT云、办公协同系统、数据平台等等产品,力图让用户在自己的产品矩阵内能够满足所有需求。

其次,我们可以提供一些附加服务,提升自己的流失成本。例如销售易提供的社区、理论课程;纷享销客提供的白皮书、销售增长大会等,都是提高用户粘性的手段。

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