蜗牛派很高兴有这样一个机会参加稻盛先生的新书发布，也非常期待在正和岛上，与所有的企业家共同面对疫情，创出新的发展空间。
我准备的话题是《危机中领导者的责任》。选这个话题的根本原因，我觉得在不确定的环境当中，最重要的还是做好自己。
我们非常清楚，今年我们遇到了极其特殊的时期，对每个人都是巨大的考验。我们不能够再面对那个熟悉的世界，以前习惯的商业环境、增长方式在此次疫情之后发生了巨大的改变。
所以从2020年开始，我们所有行业经历的都是前所未有的挑战，其中一些其实是本质上的变化。
“我不能完全说中国企业非常优秀”
如果从改革开放开始算起，今天在线的朋友跟我一样，习惯了在经济增长的环境下长大。
研究中国企业成长模式的时候，我跟很多人讲，不能完全说中国企业是非常优秀的，因为我们没有经历过经济不增长的环境。过去的40年都是增长，哪怕增长多或是少，但总体上都是增长的。
当整个经济环境突然衰退、不增长时，我们没有经验。而这种变化不是短暂的。
前一阵，很多人问我：疫情过后会不会有反弹性的消费，让我们比较快地恢复？
答案很明确：不会的。
为什么我们觉得挑战大？因为这次危机和以往所有的经济危机不太一样，我称之为“左右手互搏”——你把防控做得特别严，可能恢复经济就很难；如果你想恢复经济，防控就会有风险。
这使得整个经济活动非常困难，我们今天特别希望经济快速恢复，把一季度遇到的挑战通过二季度快速调整过来，但是我们内心也非常清楚，疫情防控依然是摆在首位的，一定要想办法让疫情不再反复。
面对危机，致力于你的不可替代
大家要了解世界经济已经进入“新常态”。中长期看，有几个需要大家非常关注的话题：
一是全球经济格局和治理格局已经发生了变化，比如中美之间，比如全球化的产业布局受到挑战。前一阵大家讨论美国回归制造，日本回归制造业，实际上就是全球化产业布局发生变化了。
我们也清楚地看到，少数大公司变得更加强大，科技公司会迎来新的发展机遇。从企业的角度看，活下去、自我变革、创造未来是“新常态”下你一定要做的事。
对于个体来讲，怎么跟“新常态”共处，致力于你的不可能替代性，持续学习，这也是你一定要做的事。
面对这些情形，不得不做选择，你可以选择被动、退出或者沮丧，也可以选择靠自己的强大保持增长，甚至化危为机。
1978年第二次石油危机爆发，著名的汽车公司轮番创造亏损纪录，恰恰这个时候日本企业崛起，到了80年代丰田成为全球第一的汽车品牌；
1997年的金融危机，我们看到三星因危机崛起，成为全球排名第一的品牌；
2003年的非典，反而诞生了淘宝，今天我们看到了全球最具影响力的电商平台阿里巴巴。
做这些研究时，可以很深地感受到：面对危机，你的选择是什么，你的结果就是什么。
我自己在新希望集团工作了很长一段时间，我不断跟永好董事长交流，有一次他说：“经过20多年的磨炼，对我来说最重要的不是财富，而是创造财富的能力。假设我企业什么都没了，财富也没了，但是我的自信还会在，我的经历和能力可以帮助我重来。”
我经常引用这段话跟年轻的朋友交流，你怎么选就决定了你能否超越危机。
稻盛先生也是同样，无论他自己经营企业还是拯救日航，他都非常明确地告诉你：当你以为自己不行了的时候，不是终点，恰恰是你的起点。
所以，这次疫情期间，无论我写书、写文章、上课都是抱持这样的观点：面对危机你可以依赖你的内心，不必叹气和担心，核心还是想想你拥有什么，内在的力量恰恰是领导者最重要的部分。
真正的领导者，要做到四点
当我们遇到危机时，没有地图可以依靠，没有经验可以依赖。所有的动荡和模糊之中，整个组织就需要有一个指南针，而这个指南针是谁？坦白讲，就是组织中的领导者。
我想告诉各位，希望你能理解，为什么要成为一个真正的领导者？因为你是组织的指南针，要做到以下四点：
1. 尽责担当
真正的领导者不在于你的职位，而在于尽责。职位只是外在的尺度，如果你能发挥领导的职责，能够去担当责任，实际上已经是危机中的指南针了。过去在组织研究中，我为什么对企业家给予极高的关注？原因在于只有领导者能承担三个功能：
1）决定组织的高效运转；
2）指引方向、鼓舞人心、重振希望；
3）摆脱危机。
作为领导者，你的职位高低不重要，重要的是你能不能承担这些功能，这是给你的第一点建议。
2. 高效行动力
有些时候，我们愿意告诉别人我们愿意担当，但是最重要的，还是看你是否有非常高效的行动力，一个企业在面对变化的时候，其实就是看你的回应速度，如果你能高效地回应它，一定能在危机中更快找到方向和调整自己。
3. 经营意志力
我最近一直反复强调，当你面对变化的环境，不是环境的问题，而是你自我成长的问题。为什么有时候你跟不上？说明你的成长速度不够快。
企业成长的问题实质上是管理者态度的问题，愿不愿意主动带领员工拥抱变化，还是安于现状停留在惯性优势当中？这要求领导者拥有非常强的意志力，要求自身做出改变。
4. 承担社会责任
如果你想成为指南针，还应该要求自己学会承担企业的社会责任。当你能承担社会责任时，整个组织的向心力和认同感会非常高。
这次我们看到，无论阿里、腾讯还是华为，他们用各种方式在承担（社会责任），非常多的企业家出钱出力，想尽办法整合全球防疫物资，帮我们克服这场战疫，带来非常大的社会认同度和美誉度。
最后，我用《危机自救》中对领导者的一个描述结束今天的交流：一个真正的领导者，具有鼓舞成员朝着目标共同奋斗的魅力；具有一种群体组合能力，他能够通过有效的联系，带领成员获得集合力量。
在完全不确定的环境里面，一方面要靠自己，另一方面要靠学习。持续的学习一定能够带给你很大的能力，让你拥有更多的面对不确定性的力量和准备，用知识赋能自己，迎接未来的挑战，让自己变得更加美好！
【互动问答】
“你最熟的产品，未必是顾客需要的”
胡颖妮（广州凌玮科技股份有限公司 董事长）：我是《正和岛·陈春花管理升级训练营》第一期的学员，很荣幸有这个机会请教花教授。社会上流传一种逻辑：从0到1是一个台阶，5亿是一个台阶，10亿又是一个台阶。我一直非常好奇其中有什么规律或者必过的坎儿，做好什么事能找到破局的密码？
陈春花：谢谢，很高兴我们能连线做这个交流。其实这个问题，要看不同的行业，如果这个行业空间特别大，可能就不是5亿、10亿的概念了，可能是20亿、50亿或者500亿的概念，如果说这个行业很小，它可能是5000万、1亿、2亿的概念。
我们在企业发展过程当中其实要经历三个主要的规模：
第一，生存规模。你得先活下来。但如果你只停在这个规模不去增长，你可能会被淘汰。
第二，竞争规模。你能够应对这个行业，开始调整成本、调整价格，可以跟别人竞争，如果你没有规模，可能优秀的人才就不来你这个地方。
第三，发展规模。你得有一定能力，不是为今天做，而是为未来做，布局新事业。有朋友问我：陈老师，我马上就要为未来去做了。我常常问他规模多少，如果你规模不够，马上布局未来，反而可能出问题。
所以具体的数字不重要，重要的是你的发展阶段。建议你先求生存规模、然后竞争规模，然后发展规模。
你会关心它有什么样的规律？比如生存规模当中，其实你要认真做好产品。有些朋友生存规模还没过，眼睛老是盯着对手，其实你很难获得好的规模。如果你认认真真做产品，认认真真服务顾客，很聚焦很单纯地做，其实你的规模就可以涨起来。
如果你说对手怎么办？我有时候讲得比较直白：你很小的时候没有对手，因为人家都很大，你没有机会挑战别人，安静做好自己是生存规模要做的事。
第二个规模最重要的是让你的成本和效率有足够的竞争力，让你有能力做整个市场的布局，同时招到很优秀的人才。
到了第三个规模，你已经够大的时候，你就应该布局一些新的东西，去创新创造，为你的转型和新的价值做调整。我更希望你能推动你的行业进步，这时你的发展一定是好的。
刘凯（青岛正域实业集团有限公司 董事长）：春花老师好！我是您的忠实粉丝，现在我和团队都在学习您的课程，非常认可您讲到的一点——顾客价值应该是整个经营战略当中的核心要素。
但是在企业发展中，我们陷入了一个困境，想让顾客感觉到我们对他好，想给顾客更多附加值，带来成本的很多不可控的上升，效率下降，同时顾客并没有为我们的努力买单？有幸跟您连线，看看如何走出这个困境、
陈春花：这种情形，我过去遇到很多企业是这样的。因为不同的企业遇到的情况不同，限于时间关系，我不多讲你的情形是什么，如果想打破这种困境，至少有三方面的东西可以讨论：
第一维度：认认真真基于顾客的角度，理解他真正需要的价值是什么？
有时候我们自己和员工觉得搞懂了顾客，实际上你不懂。你认为的附加值，可能他根本就不在乎。
第二维度：能否选择一个顾客参与进来共同创造价值？
以前比较难，现在有数字化和新的技术，这件事反而有点容易，如果让他参与进来共同做设计，也许能找到他真正要的价值。
第三维度：向优秀的同行学习
我们看看同行业的他们到底在提供什么价值，或者说，同一类顾客有另外一个行业在服务他，那个行业对他的价值到底是什么？
就像我们都在做在线课程，我就要跑去学学直播怎么讲，讲完大家就喜欢，在学习同行的时候也知道顾客真正需要的是什么。
至少这三个维度可以解决你这个问题，也许还有其他视角，核心就是我们要真的知道顾客要的价值是什么。我们必须真的站在顾客那一端。因为我们最熟的产品，我们认为的价值未必是顾客真正要的价值。
我也很希望，我们在课程当中有更多机会来交流，感受这个部分。
