蜗牛派最近和一个朋友李哥聊天，他是一家百人左右创业公司产品总监，负责不到十人的产品团队。他说一天天烦心事不断，很多事情责任不清晰，撕逼吵架每天不断上演，自己虽有心改变，却无力回天。有的时候，自己其实比所有人都迷茫，未来该到哪里只能走一步看一步。
一、业务线怎么发展
业务线发展永远是一个理想命题。
创业公司就是这样，在营收和发展之间，营收永远是大头，所以需要不断尝试新机会，创造新的产品线。至于产品线未来能发展到哪里，老板不关心具体，只看方向能否赚钱，而实际情况往往不是这样。
一个成熟的产品线生命周期极长，至少需要半年以上时间稳定切入市场尝试，一年以上时间确保可复制售卖。期间投入的人力成本至少需要百万以上，一旦业务受阻或市场反馈不良，和可能就会立刻关闭业务，降低沉没成本。
他说业务发展自己说得根本不算，为什么要做？能做到什么地步？往往就在于老板一句话。即使做了规划，1个月后老板有了新想法，规划也会被作废。
因为新点子永远比落地的产品要快。
每天需要想想能产出什么，安排人员推进工作，还要向老板说明原因获取支持，告诉他哪些能动，哪些需要观察，哪些可以舍弃。
想法总是美好的，现实总是残酷的，业务成功成为了衡量业务线的标准，而底层能力的搭建却总是被忽视。
所以最终只能看一步，走一步。做好当前老板关注的工作，做出成绩后才能规划下一步发展。
二、部门之间撕逼
剪不断理还乱的事情就在于多部门协同。
每个人都想做主人，每个人都站在自己的立场上。听不懂也听不进去别的部门理由，反正推迟就是不配合。没时间做绝对不是理由。
一项工作，责任和定义不清晰，就会导致谁也不想做，也都想交给别人做。最后老板交代给谁，就谁来负责。
占据先机的部门，去老板面前吹吹风，最后将工作交给其他部门，自己则坐享其成，做得不好也有理由推锅出去。
部门和部门之间的嫌隙就在此。没有良好的手段，只靠直接说，很难推动他人，让他人接受。
所以部门之间自己能多做的就多做一些，不该自己做的也要明确拒绝。
三、团队内部矛盾
团队和谐是表象，实则内部矛盾不断。你可以理解别人，但别人不一定理解你。
小M总是有各种各样的难点，总来找你沟通并寻求意见，学习态度很好，你是帮还是不帮？
帮了不能锻炼他的能力，不帮你又打消他的积极性。
老员工W和新业务负责人B，因为两人的业务有交叉，经常互怼。你看在眼里如何处理？
帮老员工，新业务负责人没面子。帮新业务负责人，老员工又会说一些闲话。
老员工C跟你不是一条心，老板总是很关照他，对你安排的工作总是冷嘲热讽，怎么处理？
老板对员工有感情，不能轻易动。挑战自己的权威，示弱则变本加厉；反击容易遭穿小鞋。
不难看出团队管理就是人情世故，寻找平衡。很多时候总会被事情带着跑，问题如果不及时解决还会产生更大矛盾。
如果你把规矩定得太死板、把界限划得太清楚、把事情说得太明白，最后就变成了自己一言堂，没有人再愿意主动付出。
所以团队内部矛盾不能以具体事情做参考，而要以工作目标为维度。具体以工作内容和工作产出去衡量每个人，让能成事的人做出业绩和表率，让团队有参考标。
四、PPT的写手
身为产品总监，大部分时候要承担PPT编写工作。
每个项目都要根据特有的性质编写PPT，这很考验逻辑能力和分析事物能力。能够理解对方的要求，也能够分析对方的心里。
他说每周至少要一天时间写PPT，不是总结产品线进展情况、新业务发展，就是帮老板写项目汇报材料，熬夜加班不断写。
如果总是写材料，忽视团队管理、项目进展，最后没有实际落地的产品，自己还要背锅。
最后
他说不管烦恼如何，一定要向上两层看待事情。上层思想正确，下层工作不以具体细节对错为转移。正如社会文化，不以个人的思想做转移。
比如拼多多发展过程中，面临商家集体投诉、假货风波，但是凭借超高额度补贴*流，设置营销策略，这些事情并没有成为发展阻碍。
红军在长征的过程中，士兵每天考虑的是吃什么。而领导考虑的是去哪里。
前面的例子：
不管公司业务怎么变化，产品的创建模式不会变化，有了机制就能快速响应市场需求。变动不可怕，缺少的是变动的调整系统模式。
不管内部矛盾如何，团队目标需要一致，目标不以个人想法做转移。
能成事的人，往往站在更高处。
