蜗牛派在上期乃至过去三期私域流量白皮书中，见实和伙伴们一起将私域流量的发展趋势、核心理解、关键模型，乃至最新玩法等，都做了认真梳理。现在，必须要开始讨论组织调整和KPI调整这个新阶段了。
简单说，过去的部门和岗位，以及KPI设定，已经无法满足今天私域状态下的运营和发展、变现需求。前沿的企业和服务商们开始摸索新的、适合的新部门、新岗位，及新KPI设定。这也是本期白皮书的重点。
本文就节选自《私域流量白皮书第四期：组织结构的调整》，浓缩介绍了见实和nEqual恩亿科、超级导购、友盟+、虎赞SCRM、易赚、半城云、YY一件、微盛.企微管家等伙伴梳理出的6种在私域流量运营中新出现的部门和岗位，以及3种常见的私域运营部门组合模式。完整白皮书，可向“见实”公众号后台发送【白皮书】三个字，免费获取。
在私域流量发挥作用越来越大的今天，新部门、新岗位、新职责、新KPI已经成为必须。接下来，就让我们一起看看六种新设立部门和岗位，以及企业常见的3种私域运营部门的组合模式。如下，Enjoy:
新设一：微信运营部门
私域流量的发展，正在经历曾经平台电商走过的历程，从荒芜到玩法多元化，从没有人才到有了专门的新部门和岗位。
其中第一个新部门就是微信运营部门，这几乎就是为私域运营专设的新部门、新岗位。尤其是2020年以来，微信运营部门成为了热门招聘岗。微信运营部门，一般包含微信运营岗、微信客服岗、微信内容岗，也会有公司在该部门设立用户增长岗。
其中微信运营岗需要具备的核心技能是统筹管理以及数据监管；微信客服岗的核心是要懂用户且有销售能力；微信内容岗的核心是策划活动以及设计营销内容。在这些岗位的能力需求中，私域运营也在从粗放运营走向精细运营。
大部分公司会将这一新部门放在用户运营部门，或者市场部门中，用户增长岗多和市场部门的增长岗位复用。但该部门作为独立一级新建部门的比例，也在逐步增加中，多根据公司所属行业及原本组织架构关联度而定。
具体如何设置，关键取决于企业对私域的定位。如为GMV服务，就会更重视活动策划以及销售对接环节的岗位，甚至部分商家会在该部门增加选品师岗位，通过扩品类增加GMV。为品牌温度服务，就会在品牌策划上投入。为连接效率服务，比如医美，软件销售行业，更多则是客户资产管理和风控需求，岗位上更侧重管理职责和数据分析能力。
因为私域运营属于用户留存范畴，团队规模大小根据业务体量而定。而能做好微信运营、私域运营的商家，多因为非常重视老客户的运营和挖潜、复购，从而尽可能调动各部门资源配合。
新设二：顾客经营部门
做私域流量不是终极目的，是实现顾客经营数字化的重要环节，是顾客关系上线的关键入口。从这个角度出发，私域流量部门承担更多的是用户关系管理和转化复购的角色，对企业的重要程度不言而喻。做好这个新部门，所需要实施的关键几部分工作：
① 定位：与企业认知达成一致
不同的定位，会直接决定顾客经营部门的组织结构。一般主要有以下几个定位的方式，可以根据不同情况适配：
a . 高频高客单价：交易中台。将私域流量作为全公司最重要的交易场景，在这个定位之下，组织结构中要强化顾客关系管理和电商运营角色，比如美容院，培训教育都属于高频高客单价。
b . 高频低客单价：信息中台。通过不断输出高频信息建立连接，对用户运营和内容整合的诉求更大，能够跟着顾客一起玩，比如快销品、日常餐饮、便利店等。
c . 低频高客单价：服务中台。为客户做好服务连接，需要顾问式的服务专家，能够解决顾客的最重要需求，比如房产、汽车等。
d . 低频低客单价：商家联盟中台。跟客户做朋友，导入其他高频的产品或服务。这种类型的企业，做私域流量更多是能够整合外部更多资源，来增加顾客的附加值。商务、信息整合能力是团队的必备能力。
② 组织：如何设置适配的组织架构
根据第一部分的定位分类，组织结构会有一定的侧重。但在品牌未来发展中，要建立面向顾客的敏捷组织，以下几个结构是可以提前部署的，但组织结构优化的一个关键点，就是组织要有线上面向顾客的经营能力。
基础的组织配置，是围绕“多渠道*流、顾客分层运营、复购式经营、周期性爆款”这个四部曲来构建组织。
要有源源不断为私域流量池导入新顾客的增长团队、围绕存量做顾客关系管理的用户运营团队、为增加粘性输出创意和互动的策划团队、线上转化团队。
最后该如何给这个部门设定目标?私域流量目的是做顾客经营数字化的入口，其中有4个基础考核可做参考：顾客池的绝对数量（粉丝、用户、好友数）、顾客复购率（消费者线上购买闭环的复购率）、社群用户的消费绝对金额（GMV）、顾客满意度。
新设三：首席聊天师岗位
在企业微信私域流量的范畴下，服务型岗位的需求越来越大，作用也越来越大，因此正在形成的新岗位为“首席聊天师”。
该岗位产生背景：企业和用户构建了好友关系后，比如添加企业微信后，需要持续和用户进行互动、在聊天互动中构建起用户信任，并在聊天互动中实现转化和复购。
这虽看似简单，但不仅仅是像个人微信一样聊天，还指如何熟悉用户、了解用户行为的基础上，在将这些互动行为标签化、线索化，为后续的转化成交做好准备。
一个优秀的“会聊会撩”的运营人员（聊天师），可以使信任构建加速，提升销售单价。首席聊天师岗位的核心职责是开发话术，构建和客户互动的聊天SOP，并指导聊天员有序和客户互动。
未来很多公司会构建类似call center一样的聊天中心，类似像首席聊天师、首席服务官等新岗位都会大量而生。尤其是最近企业微信的更新，对于企业的客户资产保护越来越闭环。以下是首席聊天师的能力模型：
新设四：私域流量增长运营岗位
在私域流量快速爆发的今天，让很多企业更加在意从“公域”中*流，并转化留存在“私域”之中。这个重心催生了新的私域流量增长运营岗。
该岗位是自主性很大的探索岗，能通过一些可以复用的机制，加快或提高传播率、获客率、转化率，主要围绕增长（而非销售）进行服务。
该岗位对复合型人才的要求很高，需要精通至少某一个线上运营的领域，同时了解其他线上运营的领域和方法。因此增长运营的晋升空间也更大。
如短书就撤掉了“SEO”（搜索引擎优化）和“SEM”（搜索引擎营销）这两个过去通常设置的岗位，而转为了“广告优化师”。简单说，在今天的市场环境下，不应该再将眼光仅仅放在搜索引擎，而应放在任何可以获取流量的渠道上。
新设五：私域电商运营岗位
在私域电商中，要新增“私域电商运营”岗，其中有三个职责需要承担——这三个职责甚至可以分为三个细分岗位，且看起来也和过去岗位有所重叠，因此，过去的岗位职责也可以稍加调整：
1、内容运营：根据客群特征，结合热点和产品特点制作内容，推动用户转化。如公众号推文每天至少1次，每周出一篇爆款文章*流拉新。服务号每周一次推文，可以配合各种营销活动来触达用户。
2、活动运营：定期策划传播和互动游戏活动，保持用户活跃，实现裂变拉新。日常节奏以1周1个小活动、1月1个大活动，定期组织会员日活动为主。
3、分层运营：按照是否留存、是否购买或是否复购，以及活跃度和传播能力，设计不同的用户运营策略，重点提升用户整体活跃度和转化率。如每次推文的最后1条，可以结合当下这个用户所在的生命周期，推送不同的定制化内容来达到个性化推送目的。
新设六：直播电商运营部门
YY一件倡导“门店私域+直播带货+社群团购”的私域模式，因此建议搭建直播电商运营部门，其中关键点有三个：①因门店店员和促销员缺乏线上运营思维，所以需引导建立线上运营思维；②因缺乏专业主播运营团队，所以需进行选拔和培训；③因缺乏专业线上运营团队，所以需进行指导辅助。
新团队负责的工作核心，要围绕“人-货-场”在内的三大维度来展开。其中，“人”是指主播打造，孵化自有主播，快速上手玩转直播；“货”指提供专业的直播选品策划。
“场”指的是策划和定制直播活动方案、私域社群活动方案，包括SCRM工具使用、直播脚本策划、直播间打造、直播现场贴身指导、社群搭建与裂变等。“场”也指直播平台，因为一个好的平台会帮助团队节省许多工作环节、极大提升效率。
另外，直播电商运营团队要么需要有部分的BD（商务拓展）能力和付费采买能力，或者现有BD和采买团队进行深度合作。
该新部门经常面对的生态闭环会有两个。第一个是以线上为主：
① 商家铺货到某直播平台的主播，即购买坑位；② 通过直播平台的推送，“人”到达“场”观看直播完成购买；③ 现在很多的直播平台都具备相应的营销工具，如抽奖、秒杀、团购等等，这些营销工具可以裂变出更多的“人”；④ 裂变出来的“人”会产生更多对货的需求。（如下图）
线上和线下门店联动，则会产生第二个生态闭环：
当企业搭建好了私域流量，会通过直播电商、社群团购等营销方式裂变出新用户，并在线上发放优惠券，消费者就可以凭着优惠券到店进行消费，这样就帮助了门店顾客回流和销售提升；门店再通过扫码关注、促销拉新等手段，把线下流量引到线上，从而不断壮大私域，形成了“门店客户*流至线上服务，线上增粉回流至门店”的私域电商闭环。
如何组建最适合私域运营的部门？
讲完6种新设部门和岗位后，不同类型和情况的公司，如何快速组建最适合自己的私域运营部门呢？
常见有以下三种模式：
1）项目矩阵模式：通过跨部门抽调人员组成短期“攻坚团队”或常态化“项目组”，主要适用于数字化成熟度较低的传统企业，以快速实现私域流量从“0”到“1”的孵化。如疫情期间，很多企业就通过临时抽调核心骨干组成跨部门“应急作战项目组”，一把手亲自督战。
2）垂直协同模式：围绕用户生命周期总价值，构建垂直私域流量运营部门。传统企业沿用CRM（客户关系管理）运营部门为责任主体，新增私域生态产品运营、内容运营、活动运营、社群运营、数据分析等岗位并匹配人才梯队。
同时横向协同市场营销、电商、线下门店、信息化部门，实现营销投放、流量分发、交易转化、数据分析维度的跨部门共创。该模式适合互联网化程度比较高的企业或者本身已经具备中台化架构的企业。
3）外包杠杆模式：对于很多穿越了漫长经济周期的国际大品牌，其内部部门早已实现了精细化分工并与各自供应商形成了长久默契的合作伙伴关系，此时借助合作伙伴的力量，将私域流量业务运营整体外包，不失为一种较理性的选择。
