戴姆勒-汽车先驱重塑自我

核心业务产品迭代显著加速, 满足不同客户的差异化需求。例如，在乘用车领域，戴姆勒在增长战略框架内计划在 2012 年至 2020 年间推出 30 多款新车型，这些新产品中几乎有一半在当时的产品组合中没有前代型号。2011 年起梅赛德斯-奔驰针对年轻目标客户群体的需求发起紧凑车产品攻势，连续推出 5 款新车型以迎合“新一代的脉搏”，成为梅赛德斯 – 奔驰销量增长的关键驱动因素。基于卓越产品与优质服务核心竞争优势，梅赛德斯-奔驰回归全球高端汽车市场领导地位。2009 年-2018 年，戴姆勒总销量持续稳步增长，年均复合增长率 9.4%。2016 年，梅赛德斯-奔驰实现了 2020 年的增长目标，从销量来看，梅赛德斯-奔驰再次成为高端市场的领导者。

2012 年起各部门发起效率改善计划作为增长计划的补充，计划到 2014 年年底通过一系列成本优化和效率提升措施实现 40 亿欧元的盈利贡献。具体措施主要包括模块化战略、结构性重组和跨部门协同，实施范围具有深度和广度，例如戴姆勒卡车在全球实施了 10,000 多项举措。2017 年，梅赛德斯-奔驰进一步推出 Leadership 4.0，目标是通过提升效率到 2025 年实现盈利贡献 40 亿欧元，从而抵消未来汽车工业技术变革引发的高额支出，长期保障该部门维持 8-10％的息税前利润率。

戴姆勒进入金砖市场的战略核心是本地价值创造。在中国和俄罗斯市场，戴姆勒通过持有当地合作伙伴一定数量的股权、与合作伙伴建立合资公司的策略建立和发展当地的生产和销售业务。在巴西和印度市场，戴姆勒已经脱离合作伙伴并主要依靠自有品牌实现价值链的本地化。国际生产网络与国际研发网络并行扩展，同时戴姆勒金融服务公司根据汽车部门的增长战略逐步扩展其业务活动。价值链本地化使戴姆勒更接近市场脉搏，快速响应市场波动并进行有效的生产管理，例如，2014 年推出的新款 C 级轿车在不到六个月的时间里在四大洲同时生产。

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