蜗牛派之前，我有对目前的产品工作做过复盘。从工作的角度来说蛮完整的。但仔细回顾，我发现聚焦的程度不够，不能具体的表现在能力项上。那么，工作这 1 年多以来，我到底获得了哪些成长？
进一步说，我学的那些产品理论，是否真的有做到了知行合一？
为此我决定参考以上这个模型，并结合工作的实际案例再做梳理。
当然，我只会复盘自己做过的部分，比如今天的主题：竞品分析。
现在网上随便一搜能查到很多的报告，但大多还是从体验的宏观角度做的分析。
在我的实际工作中发现，这种形式华而不实，缺乏真正的落地和分析的闭环。
而接下来，我会围绕 B 端 SaaS 产品做竞品分析的介绍。
一、明确目标：以终为始
工作中处理事情，一切要以问题为核心，以解决方案和科学实践为导向。
对于 B 端产品经理来说，目的大致可以分为两类。
01丨功能设计
对 B 端产品来说，App 的功能其实是客户的实际业务。
而业务就会牵扯到至少两种角色，也就会存在较长的业务流程。
因此在目的方向上，会有以下两点：
（1）了解竞品家的业务流程，反推对方实际业务，参考并加深对自家业务的理解；
（2）了解功能在未来延展性，理解功能组合，对产品矩阵会有进一步的理解；
02丨页面优化
B 端产品虽不强调用户体验，但并非不重视。
尤其是现在的用户，早就被 C 端产品养得非常懒了。
因此对 B 端产品来说，体验的诉求也在慢慢提升。
所以对 B 端产品经理来说，也需要在细节上有一定的把握。
简单说，就是要让操作合理顺畅的在 App 内发生。
总结来说：工作中做的竞品分析更多的是「事前分析观察」。
二、选择竞品：精挑细选
B 端产品相比 C 端来说，选择面窄、成本高。
因此不能以量，而要考虑以质取胜。
通常来说，2 – 3 个就能够满足调研目的了。
毕竟我们面对的是千变万化的客户，以及诉求重点各不相同的公司。
而在做法上，通常是伪装成客户，通过对方业务人员获得试用账号。
简单来说：找准目标，一击得手，不能白白浪费时间。
三、确定分析维度：多维视角
之前在做公司产品业务闭环时，具体是从以下 3 个视角做的思考。
01丨产品视角
例如我们推送报告的业务闭环，流程上分为以下 4 步：
（1）运营人员生成报告；
（2）推送到客户 App；
（3）对报告违规项发起评论；
（4）相关人员看到评论后回复；
问题主要点在（3）和（4）缺少指向性和要求力度，导致功能使用率不高。
回到最一开始的目的，我发现对方设计的流程中：
（1）通过指向给某些人处理，并做状态的区分；
（2）在此基础上，还涉及到奖罚政策；
02丨客户视角
一句话描述：“解决何种用户在什么场景下的什么业务问题。”
无论是在数据还是在客户反馈上，原先的功能都存在问题。
要知道，业务其实就是对方实际的工作，没有清晰的指派和内容的说明，是不会有人去做的。
所以在这点上，拆分下来可以有以下 2 点：
（1）执行人收到问题，即时做处理并交给审核人判定；
（2）审核人指派问题，以及判定执行人反馈的结果；
03丨公司视角
公司做的是服务客户，通过产品帮助用户解决问题。
所以在做分析的过程中，要做一定的业务相关，以及对公司发展的阐述。
就算产品经理触及到需求本身难度比较大，多跟业务人员交流还是能获得有用信息的。
四、收集竞品信息：上手操作
B 端产品的重点在于操作与使用，因此没有测试账号一切都是白搭。
而且，有的还得是不同权限下的账号。
往往这一步就卡住很多人了，那么，如何获得测试账号？
01丨寻求公司业务部门人员帮助
工作中要善于与同事合作，尤其是在他们更擅长的事情上。
这件事上，如果他们认识对方的业务人员，可能几句话就搞定了。
而如果产品经理来做，可能要花几个小时跟人家扯。
02丨“不要脸”地勾搭对方业务人员>
曾经我在伪装客户想取得测试账号时，就是因为事前准备不足，以及太要脸了，最后以失败告终。
比如我们公司做的是智能视频监控行业，伪装客户时得提供目前所属行业、门店、摄像头等信息。
当然，最重要的是得扯明白“购买”对方产品，你是想解决什么问题。
虽然你的目的是要账号，但要给对方你想买对方服务，解决实际问题的感觉。
因此，要保持冷静的头脑，不能太激进，得装的很自然。
五、信息整理与分析：抽丝剥茧
拿到账号，剩下的就是认真体验产品。
这点不难，相信大家都已经做得很多了，不过这里仍然有几点需要注意。
01丨试用账号有时限
时间充足的情况下，用脑图记录信息、流程图记录业务。
如果有必要，每个页面都截图，并做好名称标记。
这样最起码在事后在此查找，能方便很多。
02丨谨慎的“抄”
虽说现在是天下功能一大抄，但对于 B 端产品来说，一定要谨慎。
当自己在设计时，多多思考以下两点：
（1）为什么要有这个？没有行不行？
（2）流程为什么要这么走？用户是这么操作的吗？
六、总结报告：价值驱动
按我的理解，我是将竞品分析报告的总结，当做第一个版本的产品方案。
因此，我在最终的输出方式上选择以下两部分：
（1）脑图，用于我自己梳理思路，达成与中层管理沟通的目的；
（2）流程图，用于具象化结果产出，一张图胜过长篇大论；
除此之外，如果这部分领导比较关心，可以主动约谈。
提前准备好会议室，将你的流程画在白板上。
从流程到细节点上做阐述，有问题随时记录，效果也是很不错的。
写在最后
说起来，工作前我也做过不少竞品分析。
现在翻出来看，甚至都没有读完的欲望。
可能是学生时代的分析，只是为了解而去模仿他人怎么写。
只学到了形，而未领会到神。
但在工作后，一切的行动更加目的化，也就更聚焦于如何解决问题。
不能说做的多么完美，但最起码是落地的。
这可能，就是学习理解与实际运用的区别了吧。
