蜗牛派在产品诞生之前，竞品分析是获取需求最高效、便捷的方法。为了制定合理的产品开发策略，并达到快速占有目标市场的目的，通常需要从产品层、市场销售层和服务层三个方面对竞品进行全方位调研分析。
由于To B行业的特殊性，信息获取难和分析项繁多是制约B端竞品分析最大的阻力。因此，本文主要围绕竞品的选取、竞品分析矩阵和获取信息的方法三个方面，总结B端竞品分析需要注意的要点。
01、竞品选择
对于C端产品，由于产品透明度较高、同质化严重，通常可以借助收集行业研报、查看APP指数等方式获取竞品基本信息，进而确定待分析的产品。
但对于B端产品，由于产品保密性较高、面向客户群体复杂、切入市场的方式多样，即便参考专业的行业调研报告，也无法掌握市场环境的全貌。因此，需要依据竞品分析目的和多个考量维度来界定所要选取的竞品范围。
1.1 竞品选择的考量维度
（1）了解竞品的客户画像，即判断竞品所面向的客户群体是否与我们一致；假如我们只做集团型大公司，那么了解面向中小企业的竞品信息就是毫无必要的。
（2）了解产品形态，主要是为了帮助我们判断竞品开发团队的规模和开发能力；一个开发能力强大的团队，往往也会允许多种产品形态的存在；同时，产品形态也是一个开发团队从小变大的见证。
（3）了解产品类型最能体现产品之间的竞争激烈度；例如一家做单一业务系统的企业就不会过于计较OA系统做了跟自己类似的业务，但相反，OA系统却可以参照做单一业务的产品。
在竞品选取阶段，产品经理无需关注任何有关产品功能或实现方式的信息，要了解的仅仅是：知道对方为谁服务，服务（开发）能力如何，跟自己的相关性有多大。
1.2 竞品分析的目的
确定一个正确、可执行的竞品分析目的，是做好竞品分析的关键，因为我们不可能依据以上维度，对市场上的所有产品做出全部信息的收集。
根据分析目的，才能确定最终要考量的信息维度。假如仅仅为了对某一项功能做出优化改进，就无需在市场调研方面大动干戈，简单了解一下竞品类型即可开始正式的分析。
在确定分析目的时，应当明确一下几个要点：
1.3 竞品的分类
明确竞品分析目的，并确定了要考量的信息维度，下一步就是对竞品选择进行最终确定。个人建议，竞品的选取应以4-6个为宜，过多的竞品调研及其耗费精力，过少又不具有代表性。
选定后的竞品还要进行相应的分类，这里就用到了第一节提到的“维度”。具体实施办法是：
此外，笔者还“发明”一个“无关竞品”的概念，“无关竞品”的选择不在以上维度的考量范围内，主要依据分析者的个人经验来确定， 旨在对产品易用性作出改进！
例如，在设计一款B端产品的APP版本时，可以在交互或界面的处理上，参照C端产品的设计，采用用户比较熟悉的交互操作来实现。笔者在负责一款费控报销APP的设计时，就参照了某购物软件的界面；在发票管理模块的功能交互上，参考了某记账软件的设计。
02、竞品分析矩阵
竞品分析通常有两种场景：一种是不知道结论，需要通过收集信息来推测结论；一种是已经大致推断出结论，需要通过收集信息来验证结论。为了使结论令人信服，笔者认为至少需要从四个方面来论证：即商业层、产品层、服务层、市场与销售层。
2.1 商业层
商业分析的核心即围绕竞品企业进行分析，着重分析的是“企业”，是第一章第一节<竞品选择考量维度>的细化。如果第一章<竞品的选择>是一篇论文的综述部分，那么本节的<商业层分析>就相当于论据的充分展开。
（1）企业规模的指代相对比较泛化，展示出竞品企业的基本概况即可，例如投资方是谁，注册资金是多少，公开披露的财报数据，正式员工有多少等等。
（2）合作伙伴，即对该企业的合作伙伴进行简单调研，不仅包含在技术或业务上的合作伙伴，也包含在市场营销、产品推广、企业影响力宣传等方面的合作伙伴。
（3）业务生态结构，指的是该企业都做哪些业务，例如软件开发和销售、教育培训、管理咨询、国外知名软件的指定实施机构等等；通过业务生态结构的分析，可以判断该企业的第一批客户从哪里来，主要营收来自哪里。例如笔者之前所在的公司，前期发展主要靠的就是管理咨询业务，很长一段时间内都是由咨询业务养着软件开发和销售业务。
（4）产品生态结构比较容易理解，就是指该企业都开发有哪些产品，核心产品有哪些，非核心产品有哪些，支撑产品有哪些；例如某软件公司的核心产品是CRM软件、支撑产品可能是售卖业务中间件或云服务器租赁、非核心产品则是合同管理、库存管理、供应商管理等CRM软件上下游的产品。
（5）销售战略，即分析竞品的销售渠道构成，直销还是代理，第四节<销售和市场层>会详细展开介绍。
（6）客户画像不再赘述，第一章第一节已详细解释，当竞我双方的客户画像高度重合时，通常是竞品分析的重点。
（7）收入来源其实是对业务生态结构的的补充，例如当我们知道竞品企业从事哪些业务时，还需要进一步分析，他们的哪项业务对公司整体营收的贡献最大，是管理咨询，还是软件售卖，或者是软件实施、教育培训？
（8）成本结构即竞品企业每达成一次交易，他需要付出的成本构成；对于互联网软件企业来说，通常都是开发人工成本所占比重最大；但也有例外，某些刚起步靠炒概念生存的企业，则可能是营销成本所占比重最大。
总之记着，商业层的分析是围绕企业整体进行分析。
2.2 产品层
通过第一节<商业层>的分析，我们已经获知竞品企业的关键信息，接下来就是围绕产品本身进行对比分析，这也是对产品经理而言竞品分析的重点。
如上图所示，产品分析也是需要有步骤可循的，其中：
（1）产品定位和规划对应商业层的分析，对竞品企业不了解，就无法获知竞品的准确定位。
（2）功能模块是竞品分析最繁琐的环节，因为对于大多数B端产品而言，都包含很复杂的业务和功能模块，而且也存在处理相同的业务，但模块或功能叫法不同的情况。产品经理在撰写竞品分析文档时，应在对竞品全面了解的前提下，用表格罗列出不同竞品的功能模块对比。
（3）随着移动化办公概念的兴起，越来越多的软件企业开始布局多终端产品版本，但并不是说所以终端都具有相同的功能，例如业务数据分析模块就不可能完全置于移动端进行处理。产品经理在调研多终端产品版本时，应当做好相应的标记：哪些功能只能在移动端处理，哪些功能只能在PC端呈现，还有诸如CRM相关的“名片服务”，则只能在小程序有完整的处理逻辑。
（4）适用角色往往与自身产品有高度重合，要不然也不会成为竞品；产品经理需要留意自身产品暂未开发的模块，看这些模块分别为客户的哪些角色服务；另外，不同的终端也会有相应的角色侧重。
（5）竞品的迭代频率和开发周期一般不会轻易对外公开，这就比较考验分析者的信息收集能力，通常可以通过专利、著作权查询和企业新闻动态来获知这些时间节点，最后进行汇总推断。
2.3 服务层
服务层的调研对产品经理而言，信息的获取难度相对较小，且一般不作为竞品分析的重点。因为ToB行业的服务模式基本上都大同小异，很少会有“另类”的服务模式，即便真的有某种新型的服务模式，自身产品也很难及时跟进。
服务模式的更新换代，需要资本和时间的长期推动，才能在客户群体中形成广泛认同，正所谓“量变引起质变”。例如从传统软件的本地部署到SaaS云部署，阿里云和Salesforce用了十多年还没有把市场教育成熟。
而产品服务除了包含部署方式，还有实施服务、售后服务、接口服务等等，这些服务模式对任何软件企业来说都是牵一发而动全身的，没有庞大的资金支持，企业一般不会进行大刀阔斧的改革。
产品经理可以针对竞品企业，对各项服务进行报价方面的调研；也可以通过服务层的调研判断自身产品走向市场的优劣势。下图提供了笔者所知的几种服务形式：
2.4 市场销售层
“不懂市场的产品经理不是好销售”，这句话对于SaaS方向的产品经理更为适用。产品经理除了应该熟知业务之外，第二需要关注的就是市场和用户诉求，而这些信息最便捷的获取方式就是市场推广和销售人员，他们对于产品未来规划的认知可能远比产品经理更准确，也更富有想象力。
笔者在网上看到有很多强调靠网络搜索收集竞品信息的文章，每次都特别想追问，难道直接找自己公司的市场销售人员问不香吗？？至少对于竞品的销售方式、销售流程、推广形式，甚至具体报价，市场销售人员的调研会比凭空在网上搜索更有说服力。
对于初级产品经理，有人可能觉得做市场分析太小题大做，这个看法其实是完全错误的，我们应避免拿这些资料去高谈阔论，但不能不做这些必要的调研。通俗地举几个例子：
（1）知道竞品的客户画像意味着什么？如果二者客户画像高度重合，我们在开发新功能时，可能会直接看到已成型的产品界面，有利于产品将大脑中抽象的概念快速转化成可视化的原型；
（2）知道市场份额意味着什么？你可以知道自己的产品或公司在市场上处于什么“级别”，距离远景规划有多远，距离离职放弃有多远~
（3）知道推广方式意味着什么？相信大多数B端产品都有参与写产品宣讲资料的经历，知道推广方式和渠道，可以一遍成稿啊！
（4）知道销售流程意味着什么？早期的软件企业在跟客户宣讲产品时，客户根本看不到产品的全貌，全凭售前两张嘴；但现在不仅有提供Demo原型的环节和开通体验账号的服务，还有SaaS产品的免费注册体验，虽然对客户的开放程度依然很低，但至少是B端产品透明化的一个进步，而这些进步，大部分都需要产品经理去准备！
2.5 归纳与结论
将以上对比项的信息都收集完毕后，最后一步就是进行归纳，得出结论。可以是对预测结果的验证，也可以通过对比分析得出一个全新的推论。通常包含：
- 横向对比的结论：优劣势、借鉴参考——哪些有，哪些无
- 纵向对比的结论：战略优化、产品规划——怎样赶超
（1）归纳形式：用表格的形式进行横向对比；
（2）结论推演：建议每一层的分析都得出若干结论，最后支撑终论点。
03、信息的获取
关于竞品信息的获取，本章不再赘述。
3.1 与销售人员沟通
（1）与内部销售人员沟通
前文已简单介绍，对于竞品的销售方式、销售流程、推广形式和具体报价，内部销售人员掌握的信息远比我们凭空在网上搜索更有说服力。
（2）与竞品销售人员沟通
简单列出一个流程：初步接触 – 资料获取- 深入了解 – 回绝，即以客户的身份与竞品销售人员接触，待了解到全部信息后，再婉转回绝。
具体能要到多少资料就要看产品经理的忽悠能力了，由于销售人员对客户价值预估比较敏感，必要的时候可以请教内部销售人员或找同事打配合，争取套到更多的资料。
3.2 补充 – 网络搜索相关
建议参考《B端竞品分析-信息收集这么干！》
B端竞品较少，可收集到的较为有限，很多都是靠假装意向用户去了解。因为自己之前做后台产品和B端产品的时候，也面临过同样的问题。因此摸索着总结出一些经验。
最后
本文罗列的分析项并不一定能够获取到全部信息，请大家理性对待，应以”有逻辑的获取信息”为指导思路！
竞品分析只是协助产品经理开展工作的一个捷径，不是必要工作，最可靠的进阶途径仍然是深入学习业务知识和准确理解用户需求。
