蜗牛派没有找到营销认知方案的产品，不管技术多么牛，都不一定成为市场上的好产品。
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什么是好产品？这是立场所代表的认知视角决定。
著名品牌专家苗庆显老师提出：好产品，通常有三个视角（见《招商已死，招商力永生（二）》）：
1、企业角度的好产品：品质过硬，各种领先，各种优秀的技术参数等。
2、经销商角度的好产品：好项目，风险低、利润高、资金周转快、未来看好等。
3、用户角度的好产品：更好的满足、更好的体验、更强的共鸣、更积极的联想。
视角，就是屁股决定脑袋，就是立场。基于立场的好产品表述，就是认知视角。
大致可以判断，企业是技术视角，经销商是利益视角，用户视角是认知视角的延伸。
于是，问题来了！三个视角，三种需求表达方式，形成了立场与认知冲突。
这是结构性冲突，必然发生，不可回避。有三对认知冲突。
1、厂家与用户视角的好产品认知冲突。结局可能是：厂家看好的产品，用户不买账。
2、厂家与经销商视角的好产品认知冲突。结局可能是：厂家看好的产品，经销商不上心。
3、厂家内部的好产品认知冲突。结局可能是：研发和管理层看好的产品，销售系统不会卖。
本文的核心内容是：如何破解厂家和经销商的“好产品”认知冲突。
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根据我的渠道经验，经销商对“好产品”的判断，有三个时间节点，依次递进做判断。
第一个节点是“初见产品”，第二个节点“新品试销后”，第三个节点是“产品畅销后”。
第一个节点是“技术逻辑”，看产品本身是否有优势。
第二个节点是“营销逻辑”，看产品动销情况。
第三个节点是“利润逻辑”，看产品是否赚钱。不赚钱的都不是好产品。
三个时间节点的判断，决定了三个态度。第一个时间节点的判断，决定了是否首单进货及首单进货量；第二时间节点的判断，决定了市场投入的决心；第三个时间节点的判断，决定了产品组合模式。
用户不花钱，嘴巴赞扬，不是真心认同；经销商不下单，不投入，不是真心认同。好产品的判断，要用真金白银说话。
第一时间节点的判断，表现为首单进货量；第二时间节点的判断，表现为资源投入。
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在《厂家看好的产品，用户为什么不买账？》一文中，我提出了厂家好产品的视角，摘录如下：
厂家的产品视角，深受研发部门的背景影响，即技术背景。
以前，教科书对新产品的定义是“五新”，即新技术、新功能、新材料、新结构、新用途。这是典型的技术导向的新品认知。
即使是现在，技术导向的新品认知仍然影响着研发部门：没有点拿得出手的新东西，怎么称得上新产品呢？
当然，现在都是用户导向，新品研发一定结合了用户调查（或洞察）以及竞品研究。技术、竞品和用户需求三者的结合，形成了厂家新品的三大基本方向：
第一，同质化基础上的优质化。可以用“更”字表达，“更快”、“更舒适”等，总之，是【更+】的表达式。
第二，同质化前提下的差异化。产品方向与用户与原有认知吻合，但有些地方不同，称之为差异化。
第三，另起炉灶，全新产品。比如，智能手机相比于功能手机，汽车相比于马车。
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对比一下，厂家与经销商，第一视角都是技术视角。对产品的信心源于产品本身。从这个角度，代理商与厂家视角一致。
技术视角适用于招商。经销商的信心表现为“可以一试”，除非厂家在新品上市前就已经发起推广活动，或者根据惯例推测，厂家一定会有重大投入。
不妨一试，就是用市场检验一下，而且隐含着检验条件，即无营销动作支持下的检验（厂家有营销活动除外）。多数情况下，这是隐性规则。
经销商说“可以一试”，并不代表就真心投入了。中国的渠道多、层级多，每一级在新品上市时都拥有“否决权”。
15年前，我就提出新品上市的“层级否决”，包括销售部门各级的层级否决，以及渠道环境的层层否决，如经销商老板、经销商销售部门负责人、经销商业务员、终端店的层层否决。
不完成终端店铺货，“可以一试”都是空话。
新品，往往是个矛盾体。一方面品质肯定有提升，另一方面肯定有不如意。比如，一系列“更好”背后的是成本上升，同时价格也上升了。
层层否决，不怕整体否定，就怕单项否定整体。某个人可能把单个品质项看得过重，比如价格敏感性的渠道成员，可能否决一切没有价格优势的新品。
所以，新品上市本身就要在内部和渠道之间“过五关，斩六将”。有些好产品，还没有与用户见面，就已经在内部和渠道被否决了。
层层否决并非否定，毕竟渠道成员每天接受无数新品，总要否决绝大部分新品，否则，推新品就把人累死了。
层层否决，并非有否决权，可以是软抗拒，可以是不良信息放大。
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可以一试，主观上认为产品还行，但客观上要等待市场验证。
无营销动作支持的市场验证，至少要具备下列条件之一，否则，即使是好产品，卖不好也是常态。
第一，产品有静销力。什么是静销力？就是产品具备“自卖自身”的能力，即在没有新品推广的条件下，新品自然动销的能力。
有静销力的产品，通常符合下列几条：1、产品的优点，凭视觉即可直观感觉；2、产品的销售场景，能够让用户直观感受产品的优点；3、产品可感知性能与价格的平衡。
第二，新品能够让终端店主“首推”。满足店老板首推，需要具两大条件：一是产品真的得到店主认同（敢推）；二是产品满足店主推荐的利润要求（愿意推荐）。
第三，产品对首批购买者有极强的口碑效应。
满足上述三条的新品极少。我在推广新品，静销力只是作为测试产品的手段。但是，很多中小企业确实是在等待新品静销力创造奇迹。
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静销力测试后，经销商有三个选择：
第一，彻底放弃。不再进货；第二，放弃投入。自然销售，卖多少算多少，无所谓；第三，投入资源做市场。
厂家与经销商对待测试后新品的态度，表现地也表现为三种：1、直接或间接拒绝，推不动；2、推一推，动一动；3、不推就动，经销商主动推动。
投入资源做市场，谁投入？资源主体大致有三种情况：经销商独立投入；厂家独立投入；厂商共同投入。
根据我的观察，中心城市，经销商已经无力承担市场投入，所以逐步矮化为融资商和配送商。低线市场，一般是厂商共同投入。中小企业的新品，厂家无力投入，特别是“裸价”上市的小企业，无力投入，此时也会有经销商独立投入的情况。
经销商为什么敢投入？可以分为下列几种情况：
第一，经销商确实看好产品前景。中小企业的市场经常呈“孤岛状”，好市场东一块，西一块，不相连。这是典型经销商独立投入的情况。
第二，经销商从其它市场的运作看到了希望，愿意与厂家共同投入。所以，新品上市，样板市场的运营很重要。
第三，强势品牌，经销商必须“听话”，不得不投入。
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上面描述的，基本上是新品上市时，厂家与经销商博弈的基本情况。
这种情况下，新品上市，除了品牌力强大的企业依靠组织力，强力推进外。多数厂家经过公司内部“层层否决”、渠道商“层层否决”，以及静销力测试，基本就判死刑了。
正确的逻辑应该是：让少数人做客观判断，让多数人做主观判断。
客观判断就是以事实说话。局部市场已经成功了，你信不信？
花最少的时间，以最小的代价验证新品，要经过两个特殊设定的环节：
第一，绕过B端，直面C端。让产品直面用户，而不是在内部接受“挑剔”。
第二，局部认知速成，验证群体认知。100只猴子的故事说明，一旦达到某个点，原来反对的人也会改变态度，即形成了群体认知。
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群体认知“不可逆”有一个临界点，即16%的C端触达率。在此之前，哪怕销售情况很好，也不能简单认为市场成功了。
特别要强调的是，16%的群体认知“不可逆”需要集中资源迅速达到临界点，而新品测试需要的速度更快。因此，新品市场测试需要专业的团队，我主张企业要成立以推新品为主的专业团队。
一旦群体认知进入了“不可逆”的临界点，那么，对新品的认知进入了另一个逻辑：原来根据产品力预判销量，现在根据销售情况反推产品力。
厂家拿好产品说服经销商，这是说服。说服过程很艰难，甚至有可能被反说服。
厂家拿销售新品业绩说服经销商，这是征服。在业绩面前，原来反对的人会默认。
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经销商对新品认知的两阶段，第一阶段是“初见产品，可以一试”；第二阶段是“静销力不错，可以投入”。
这两个阶段，大多数新品就被判死刑了。如此新品推进过程，只能说是普通厂家的本能做法。
所谓本能，就是不需要经过专业训练，也会按如此逻辑去做。
新品要想取得成功，应该有新品推进逻辑：
第一步，在充分征求各方面意见（主观判断）的前提下，由新品市场测试团队直接开展市场推进活动，并且达到16%的C端触达。如果测试失败，直接放弃。
第二步，在测试成功的前提下，要求经销商直接投入资源做市场，否则无经销权。如果经销商有怀疑，可以充分观摩。如果仍然不相信，直接放弃。
说服与征服是完全不同的因果关系逻辑，征服是因果关系，征服是因果倒置。
说服过程的逻辑是：因为产品好，所以也会卖得好；征服过程的逻辑是：因为卖得好，产品所以肯定好。
少数人是被说服的，多数人是被征服的。
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产品动销，经销商对产品的态度有可能发生逆转。
畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销。这是典型的中国特色。
由于产品畅销，价格透明，毛利降低。于是，经销商就形成了“产品组合”。即“畅销品+非畅销品”组合，可能畅销品+长尾产品，畅销品+新品，等等，用畅销品带货，用高毛利产品赢利。
产品组合就意味着：畅销产品，悠着点卖；赚钱的产品，能推则推。
于是，就形成了中国商业中的特殊现象：用户“首选产品”与渠道商“首推产品”。
首选，指的是用户首选，是在品牌阶梯上排名靠前的产品。首选的前提是普遍的用户认同，往往品牌力已经形成。
首推，指的是经销商和终端店老板首推，特别是终端店的首推。首推的前提是渠道商认为产品利润足够高。
中国渠道商的产品组合，决定了中国营销的一个特点：大品牌不一定活得舒服，小品牌也有一席之地。
大品牌还能让渠道商赚钱，这样的厂家，快消品行业好像不多见。
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产品推广中，还有一种现象：产品即将畅销，却突然停止增长。
畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销。这是两级状态。
还有一种中间状态：产品还没有达到足够畅销程度（消费者指牌购买），但是，价格却已经透明。
只要价格透明，代理商和终端不再主推，产品就会陷入一种状态：销量不够大，利润也不够厚。
首选不够格，首推不够力。好产品可能中途死亡。
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厂家与代理商的新品认知冲突，与厂家与用户的认知冲突，冲突点不同。
厂家与用户的冲突，在产品本身不错的前提下，以营销教育开始，以用形成户群体认知结束。
厂家与代理商的冲突，同样是以局部市场用户形成好群体认知，从销量中看到希望，从而化解冲突。
解决两种不同认知冲突的思路有一致性，即好产品本身不仅仅是技术问题，更是营销认知问题。
从这个角度讲，没有找到营销认知方案的产品，不管技术多么牛，都不一定成为市场上的好产品。
