蜗牛派好的生意要么让用户节约时间，要么让用户愉快地打发时间，今天跟大家分享我关于增长与零售的 12 个思考，希望能给大家一些启发。
关于增长的 6 大思考
1、增长的动力到底是什么？
欲望
创始人强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。每个企业从创立的第一天起，就会面临增长的问题，应该说没有哪个企业不想增长。
竞争
寻求发展是包括企业在内的所有有机生命体的本性。我们很少见到有生命的物体是不在意成长的，而在有限的空间里成长就避免不了竞争。因此，当企业处于充分竞争的市场环境之下，就必然会面临来自行业内和行业外的各种竞争。而这种外部压力会让企业有增长的动力。
焦虑
别人都增长了，我能怎么办
我们看到太多成功案例，因为失败案例是没人宣传的。这些案例让我们长期处在一种焦虑状态，开始忘记了企业最开始创立的初心，甚至不能理性客观分析周边竞争要素的变化。
如果行业大环境是高速增长的，那么凭着焦虑去增长造成的问题不会太明显。但当红利过去，大家都要比拼基本功时，再将焦虑作为增长的动力，甚至带着焦虑去看企业各个层面的 KPI 的话，则会后患无穷。
2、增长到底可以有哪些维度？
无论是作为决策者还是一线的操盘手，谈到增长，我们首先最容易想到的就是跟规模相关的增长，比如说销售额、GMV 、利润增长等。
但其实，增长不仅有规模这一个维度，还有速度、质量、时间上的增长。大家也可以根据自己企业的业务特点，划分出更多的维度。
如今很多企业衡量增长，会把速度和规模放在优先级上考虑，而很少把质量（做得更强）和时间（做得更久）放在前面，但其实维度的选择并不是固定的。
维度的选择跟以下三个因素有关：
- 企业的类型：是大企业、中型企业还是小型企业；是民企、国企还是跨国企
- 行业的类型：传统行业、新兴行业还是跨国行业
- 企业的发展阶段：初创期、升级转型期还是多元化、国际化时期
因此，增长维度的选择并不是建立在单一衡量标准，而是一个多维的复杂思考。如今的市场环境比改革开放 40 年内的高速增长更加复杂，很多显而易见的红利都消失了，这就需要我们提升自己思考的深度和广度。
3、生意不增长的原因是什么？
思考增长其实可以先从思考生意为什么不增长了开始。
当行业大环境较好的时候，增长似乎是自然而然的；而当行业环境变得严苛，增长速度就会放缓甚至不再增长。即使我们付出很多努力，增长也不如以前。
这时，我们就应该冷静下来从主观和客观层面去分析原因：
主观上，我们的战略是否合适？所做的取舍是否符合公司能力？很多企业其实并没有考虑清楚，单纯为了增长而增长。对此，我们要清楚以下两点：
- 清楚在行业和市场上的取舍和选择：做什么或不做什么，明白不做什么甚至比明白做什么更重要
- 清楚团队组织在资源分配上的优先级
以上两点如果不考虑清楚，即使我们投入了很多时间、精力，甚至资源，就算在 GMV 和规模上实现了增长，也可能是以牺牲利润为代价的不可持续的增长。
客观上，我们可以考虑行业选择、政策法规、研发能力、客户关系维持能力、营销投入等。
做增长，先从主客观各个要素上，思考到底是什么影响了生意的增长，之后再去制定增长策略，寻找增长路径。
4、了解一下这些事实
企业生命周期有限
企业作为一个有机生命体是有寿命的。美国数据研究专家杰弗里·韦斯特在《规模》里说到“美国上市公司平均半衰期—— 10.5 年”。
这就意味着，就美国的上市公司而言，大约十年时间就有一半的公司消失。
所以当阿里巴巴提出要做一个营业 102 年的企业的时候，我惊讶的同时也十分敬佩，因为这绝非易事。
对企业增长存敬畏之心
据公开财报数据统计，全球所有上市公司能保证年 10% 增速的企业不到 10%。持续增长远比我们想象的难。
从全球范围看，因为中国人口红利和全球化经济，我们改革开放 40 年创造的增长可以说是历史上的一个奇迹。但在这个过程中，我们可能忘了一些尝识：
一家公司的可持续增长是由利润来推动的，而不是靠风险投资
能盈利的生意才是好生意。如果不盈利，我们不可能靠风险投资来推动增长。
一家公司的死亡风险并不取决于这家公司的年龄和规模
并不是说一家资历老的公司就一定有更多的经验去面对衰落，只要公司在战略上做了一个错误的决定，这家公司就可能很快消亡。
因此，能够面对经济发展的波峰波谷，能够在风波中存活的企业，即使在全球范围内也是凤毛麟角。我们千万不要否认过去很多企业的增长是凭借好运气，一定要带着敬畏之心来看待这个问题。
一句很打动我的话是“千万不要因为你今天缺少敬畏之心，觉得自己很有本事，把过去这 40 年凭运气赚来的钱，再凭本事亏完。”
“增长”并不一定是好的
“增长”并不是完全没有副作用。
管理大师迈克尔·波特曾在他的书中说，在影响增长，影响战略的诸多因素中，强烈的增长愿望也许是最危险的，因为这种追求增长的手段可能会淡化企业的独特性，导致产业妥协破坏配称，并最终削弱企业的竞争优势。
作为企业创始人，如果你忘记了自己企业的本分和初心，增长的欲望就会给企业带去风险。
以多元化为例，很多企业都追求多元化，但若是企业还没有做好足够的准备，就进行多元化并购，失败率是很高的。大多数做多元化的企业其实都是失败的，只不过很多公司都有足够的抗风险能力，所以看起来问题不大。
但我也并不是鼓励大家都要保守，因为前面提到创始团队对增长的欲望是推动企业前进的动力。所以管理者要在推动增长和保持审慎之间掌握一个平衡。
5、增长可能带来什么问题？
增长就等于成功
很多企业都认为增长就等于成功，总是拿公司业绩增长的百分比、公司市值、股价去为增长背书。而这些衡量增长的指标往往是单一维度或者有限维度的。
我们应该提高自己的专业水平，培养自己多方位衡量增长水平的习惯，这样才能有更准确的判断，而不是完全地将局限的增长等同于成功。
增长快的组织能掩盖很多恼人的问题
当一个企业每年都以 50% 、 100% 的速度增长时，就算组织内部出现问题，可能企业成员也无暇顾及。因为大家都想跑马圈地，抢占市场。
我无意为这样的动作做是非层面的评判，只要管理者想好了，愿意承担后果，都无可厚非。但事实上，很多企业只看到了增长快带来的好处，而没有关注它带来的问题。
结果就是，一旦环境要素发生改变，增速放缓，所有隐藏的问题都会爆发。
所以每一个想要基业长青的组织，最好时时刻刻审慎地复盘自己的组织和能力，不仅仅是追求快速的增长。
增长得越快，升迁和奖励的机会越多
对于一线人员来说，实现增长往往可以得到升迁和奖励。当然这样的设置是有道理的。但是我们也要考虑这样局部的增长是否有利于公司整体健康持续的增长。
因为当企业逐渐发展壮大，内部的分工更细，管理者会设置很多像 KPI 这样的管理工具来衡量员工的业绩。这样，就会造成竖井效应，通俗地说就是”屁股决定脑袋“。
每个员工都更关注自己所承担的局部 KPI ，而不是公司整体的增长指标和状况，而局部的增长可能会为公司整体带来一些不安全甚至不健康的隐患。
6、增长的过程是个精益过程
设计：增长是试错的过程，不在乎你一次性的成功，而在乎你试错的成本有多低
现在我们很难再通过参加行业会议、看书或者看公号文章，学到一个万能的最佳实践。
我们必须要基于自己团队的能力、组织的特色、行业的特点等，来设计适合自己的增长过程。
在这个过程中，犯错是难免的。面对错误，我们要保持良好的心态，要设置很好的机制去包容、纠正错误。因为增长是试错的过程，不要在乎是否能一次成功，而应该在乎试错的成本是否被降到了最低。
选择：不同的增长路径对应着不同的成本结构
选择，在这里就是做决策，是基于不同的选项所做的决定，而不是不清楚选项，一拍脑袋就下定决心。
先想清楚不同的选项背后对应的成本结构运营逻辑。
也许你有风投的资金，有以往经营企业的经验，但是你若没有一个好的做选择的思维方法，增长过程中的试错成本可能是一个无底洞。
只有想好不同的增长路径背后不同的成本结构，你才有可能做出一个高质量的决策。
学习：别人的成功不可复制，别人的失败却非常值得你学习反思
在学习过程中，对自身的总结和沉淀远比向他人学习重要。因为所谓的最佳实践是不存在的，离开了特定的场景和时机，别人的”最佳实践“是不可复制的。
但是别人失败的经验往往是很有价值的。时常去反思别人失败的原因，不断地深化思考，我们的增长才会更有效。
关于零售的 6 大思考
1、”新零售“的再思考
何为“新零售”，在我看来，从广义上说，任何 to C 的生意，只要用新的理念重做一次，都是“新零售”。
如何去做新零售，我跟大家分享以下三个方面：
- 供应链重构上：我们要变革传统生产关系，同时提升效率和体验。很多行业的供应链端都在不断地快速迭代，包括：生鲜、果蔬、餐饮、服务服饰、 3C、汽车、书籍等。虽然不能说这些变革都是正确的，但是这样的新尝试，甚至很多失败的教训本身就是有价值的。我们可以通过深入挖掘背后的故事，来加深对新零售本质的理解。
- 场景重构上：无论是线上线下的购物中心、商超、便利、无人零售，还是我们现在讨论很多的直播、私域流量，都是在场景重构上作为工具或者塑造了新的场景。
- 关系链重构上：举例来说，to B 企业在“人”的方面有社区、社群、会员制等创新；to C 企业，在同一条价值链上的不同企业之间的关系在重构；上下游的关系互相渗透，生产关系领域里，比如企业跟员工的关系，也在被重构。
如果没有这些生产力和生产关系的变革，“新零售“这个词其实是不存在的。
如果要在一个企业里面思考新零售的变化，可以选择三个维度：
高性价比
- 在商品选择上，要维持精选和商品丰富度之间的平衡
- 商品的品质要卓越
- 商品的性价比要高。这并不是说价格一定要低，而是代表着消费者对商品的价值认知，消费者认为它“便宜”
愉悦体验
同样，在场景的搭建上，也要给用户打造愉悦的体验。融合线上线下，让用户在各个场景下（不同的时间段、不同的物理空间）都能感受到有温度的服务。
高效匹配
最后通过数据化、数字化和智能化实现人、货、场之间的高效匹配，确保在不同的运营单元以及供应链端，都能有更快速、更高效的响应，实现最小颗粒度的运营。
2、生意的本质
无论是线上销售还是线下，无论生产的商品是实物还是虚拟的，所有生意竞争的本质都是对用户时间的占有。
每个消费者一天只有 24 小时，任何生意都在尝试着在这 24 个小时里给目标消费者留下印象。只要占有了消费者的时间，就在竞争过程中取得了先机，甚至是优势。
所以当我们在思考竞争本质的时候，也许会发现，最后打败你的竞争对手，可能并不是和你同行业的。对于淘宝、天猫、拼多多而言，他们的竞争对手可能是今日头条等新闻软件，也可能是视频播放软件。
因此，好的生意要么让用户节约时间，要么让用户愉快地打发时间。
很有趣的一件事就是，消费者往往对某一行业或某一生意在节省时间上提出很高的要求，但是节省下来的时间，又需要被打发掉。那么我们可不可以从这一点出发，创意地发现一些机会。
如今很多的音频、视频或者多媒体形式的软件，就是抓住这一点，占有了消费者的时间，培养了消费者的习惯。
任何生意，如果它跟时间密切相关，那么培养忠实用户最核心的方法就是让用户高频触达生意。高频的重要性甚至超过用户单次交易之后带来的贡献。所以今天很多的生意模式都在不惜代价地打造用户高频次触达。
但不是说只要和用户建立了高品质的连接，用户就一定变成忠实用户了。如果我们在建立连接之后不再投入，那么建立的连接其实并不牢固。
我们要了解建立连接的目的是要建立起用户的信任。这在接下来讲直播中会讲到。
3、直播这点事
直播是零售的一种方式，也涉及到“人、货、场”这几个因素。
– 从“货”来看：
任何一个直播团队的 SKU 数都是有天花板的。因此，打造一款单品爆款通常的策略就是：强调极致的价格竞争力，以及很高的库存深度。
确实，现在顶流主播们的带货能力是很惊人的，一天就可以创造几个亿的收入。
但是，站在风口浪尖上，我们从零售本质的角度深入思考一下：如果逛商场的时候，商场里全是堆头，商场还有它原来的魅力吗？你还愿意经常去逛商场吗？我没有标准答案，我只是希望大家深入思考一下。
当一个事物发展到鼎盛，我们应该去考虑一下它的持续性，以及它背后的根本原因。如果不去想的话，有可能我们会抓不住最佳时间，错过了风口；有可能我们找了知名主播带货，但是库存深度无法支撑，造成供应链瘫痪。
– 从“场”来看：
直播带货在场景重构上有它自身的优势：
- 短时间促成交易的模式会激发顾客的消费冲动，为顾客带来刺激感。
- 还改善了线上陈列商品的不足，实现了在同一时空下真实有效地全方位展示商品。
- 场景的塑造是直播带货的一个巨大优势。在直播间，所有的购买过程都被可视化了，我们会真实感受到和很多人在同一网络空间抢购商品。而传统的线上购物，不会让我们有这种感觉，哪怕是在双十一的时候。网速放缓会让我们感受到有很多人同时在线，但无法知道具体人数，也没有场景的构建。
- 直播带货是具有娱乐性的。我们不再是独自在电商平台上浏览查找，无法跟别人分享互动，而是可以实时地跟真实的人甚至是偶像互动，这也就是为什么很多直播间邀请明星来做嘉宾。
但是直播带货的销售是一个时间的函数，再顶流的主播一天也只能支撑 4 – 5 个小时。因为直播的过程需要不断的强输出，长时间工作对身体是很大的负担。
正因为主播的工作时间非常有限，因此主播的每一个口播单品都需要具有爆款潜力。如果商品不在其他方面具有爆款属性，至少在价格上要有优势，这也就进一步说明了主播为什么会压低价格。
如今有很多的直播团队为了打破这样的时间函数，不断地培养新主播，甚至启用虚拟主播，企图覆盖消费者更多的时间。
– 从“人”来看：
主播销售的其实不光是货，更是一种人际关系，是顾客与主播之间的信任。顶流主播往往用他的个人信用为品牌和商品背书。
因此，当我们在启用顶流主播的时候，我们应该思考，消费者是跟主播的关系更亲密，还是跟商品和品牌的关系更亲密？
而主播跟消费者之间的信任从何而来？可能我的这种说法并不全面，但是很大程度上，是从主播的议价能力上来。当然，除了议价能力，主播对商品的选择、后续的服务体验也很重要。
对品牌商而言，直播带货更像是一个广告模式，实际所得的利润是微乎其微的，更多的是获得好名声，扩大知名度。
但是主播如果一直消耗消费者对自己的信任，没有对这段关系做后续投入，比如议价能力没有提高或不够出色，直播带货的持续性就会面临挑战。
综合来看，直播到底改变了哪些要素？
从商品上，直播要求供应链对于单品有很强的打造能力；从场景上，直播提高了消费者的体验。
顶流带来的爆发力是很强的，但是这背后还有很多我们需要去思考的问题：供应链、产品设计、生产、物流、服务能否满足消费者的需求，包括退换货的流程。
因为售卖效率是否提高不只看下单量，而要看整个价值链的效率是否提高。退换货就意味着双向物流，各个环节都会消耗社会成本。而且任何商品都有时间维度上的价值。随着时间的拖延，货品的价值会不断折损。
所以如果我们从更完整的价值链闭环上来看，单一节点效率的极致提升，并不一定是值得开心的事情。
直播业务的背后包含很多环节，从上游价值链、选品、直播销售到后期的服务，这整个业态是健康的吗？这要看具体对健康的定义。
但就我个人来看，当前直播业态的健康状态有一些令人担忧。从销售端来看，流量主要集中在少数几个顶级主播上，但我认为合理的比例应该是二八开。
如果想要直播带货这一形态更长久，整个行业更健康，我们应该进行更深度的思考，做出更多尝试，而不是企图通过扶持顶级流量解决增长的所有问题。
初期的尝试也许很难成功，但是因为红利期的缘故代价会比较小，而且可能会带来很多意想不到的机会。
4、私域流量的两大思考
私域流量是过去一年多特别热门的话题，我自己对于它的认识也在不断演化。
首先我要说，我非常鼓励大家去做所有的目前我们能够看到、听到的关于私欲流量的尝试，但是我也要跟大家讲一些可能不常想到的问题。
私域流量真的是私有的吗？
在汉语中，当我们谈到“私”，就默认了某人的所有权。但如果这样来考虑私域流量的话，会有很大的风险。
没有任何生意可以说自己“拥有”了这些用户，即用户独属于它。即使消费者和某个品牌建立了关系，哪怕他是忠实用户，也不代表他不能和其他品牌建立关系。消费者在这个过程中永远具有主导权。
现在是一个物质大繁荣的时代，消费者有丰富的选择。用更准确的话说“私域流量”是“ earned value ”，即“你挣得的”。什么是挣得的，就是说企业或者商家通过自己的努力让消费者看到，让消费者觉得值得购买。
为什么我说将私域流量视为私有是有风险的，因为如果我们真的这样想，就容易掉进一个陷阱，认为只要获得了用户数据，就可以肆无忌惮。
但其实获得用户数据和建立用户关系是两回事。就算你获得了再多的用户数据，如果没有通过真诚的运营表现行为去赢得用户的信任，建立与用户的关系的话，所谓的“拥有”的这些用户其实是很容易失去的。
私域流量真的是免费的吗？
很多企业认为，拥有用户就够了。但其实建立关系和维持关系不仅需要从一开就进行长远的思考，更需要后期持续的维护。就像朋友关系一样，只有彼此不断的付出才会加深这段关系。
很多的组织都将大部分的营销投入拉新环节，给新客发放高额优惠券和各种各样的权益。但是当新用户成为老客的时候，我们给用户的回报又是什么？
那一定无法跟新客比较。因为我们 90% 的营销成本都投放在新客上了。我们常常要求团队有一些创意想法，但其实我们就是在找借口，不想在老客户身上投入，想让客户自主去建立长久的关系。
这样的结果就是，我们要不停地做促销。
所以私域流量本身并不是免费的，而是需要持续的运营去支撑和深化。我们要不断地了解我们的客户，跟他们沟通，以此建立基于信任的、相互尊重的、平等的关系。
千万不要因为对于“私域”这个词的误解，就以为我们可以不去投入。
5、精细化运营的两种错误思维
精细化运营肯定是需要数据支撑的，但并不是说有了数据，决策的质量就一定高，因为决策是人来做的。
现在很多团队，总是强调要做数据化决策，最后变成没有数据就无法决策，数据也变成了推脱责任一个很好的借口。
但实际上，任何人做决策不外乎是两种模式：一种是基于经验；一种是没有经验。但比较极端的是：
- 有人凭自己过往的经验做决定，不接受新事物，也没有数据的敏感性；
- 另一种人只相信数据而没有任何直觉，没有数据就无法做决定。
这两种状态应该综合一下。
当我们在做精细化运营的时候，常常会犯一个错误，我们试图不断地挖掘数据，以为只要我们把颗粒变得更细，我们就离事情的本质更近。
但是任何行动都是要付出成本的。我们是否有必要去做过细的精细化运营以及承担随之带来的决策复杂度的上升？尤其是当企业规模逐渐壮大，决策的成本会越来越高。所以过细的精细化运营不一定是对企业有价值的。
千人千面的个性化推荐是很多企业都向往的。如果同一个商品能以适合每个消费者价格出现在他面前，从经济学的角度讲，实现了利益的最大化。
但是千人千面的根本目的是什么，现在的考核标准大多跟转化率和销售业绩的增长有关。我却听到过一个特别棒的看法，“做个性化推荐的目的不是卖得更多，只是为了让消费者发现他们未曾发现的美好”。
如今很多企业都说以客户为中心，但是当我们把一件事做到极致，到底是不是对消费者最好。凡事过犹不及，做零售并不是一定要极致追求效率，而是要追求一种平衡。这样的话，才可以健康持续地发展。
使用用户信息进行精细化运营，要在大数据对用户了解的前提下。但是千万不要认为基于用户信息所做的一系列操作都是“为了用户好”，用户并不会买单的。
6、人的重要性
无论是做增长，还是做直播，核心都是——人。
决策是人在做，因此最重要的是人的决策能力。人在解析数据的时候可以把数据解析成完全不同的版本，解析出不同的含义。
当我们面临变化，一定要从组织层面上主动变革去适应变化。仅仅是领导有意愿，或者领导给大方向，员工自己去执行，又或者是找专家学习几个最佳实践，都是不够的。
组织变革层面涉及的话题很多，包括架构层面的重组，人员的激励，新的组织模式等。
企业里面有什么样的员工，人员的认知是怎样的，团队的能力在什么地方，所有与人相关的因素都会影响最后做出的决策。
